“一帶一路”作為中國完善開放型經濟體系的重大戰略，正引領中國企業“走出去”參與全球化競爭，拓展外部市場，而國企則是“一帶一路”的主力軍。
在全球經濟增速放緩、逆全球化思潮洶湧的當下，中國的國企如何抓住機遇“走出去”？如何提升海外市場的競爭力？如何把“走出去”與自身的改革和提質增效結合起來？在博鰲論壇期間，第一財經記者專訪了中國交通建設集團黨委常委、振華重工董事長宋海良。
第一財經：目前全球製造業和海運市場低迷，對振華重工的影響具體表現在哪些方面，有何應對之策？
宋海良：港機、海工業務受國際市場的影響，需求銳減，原因是大量的海洋運輸和貿易減少，再加上前幾年港口裝備的建設漸趨飽和。像原來和馬士基（全球最大的集裝箱航運公司）一年有三四個大的訂單，現在可能一年就一個訂單。港口新建的計劃幾乎沒有，更多的是改造和升級。就海工業務而言，由於油價下降，海上油氣田開採的動力不足，這兩年純粹的海工訂單幾乎為零。
兩大類業務需求迅速急劇下降，振華重工給出的對策就是供給側改革。從重視製造到重視創造，創新作為企業主要的牽引力和推動力，技術產品服務轉向全方面的創造。當前，振華重工正從設計、研發、管理、服務四個維度進行五個方面的轉型升級，即：從中國製造轉向中國創造；從賣產品轉向賣精品；從賣設備轉向賣系統；從賣硬件轉向賣軟件；從2.0時代的生產模式、管理模式、商業模式轉變為4.0時代的新模式契合中國製造2025提出的要求，更加智能化、精益化。
振華重工的港口機械產品已佔據全球市場82%以上的份額，接下來幾年振華重工轉型升級的重要抓手是全自動化碼頭，是第四代自動化碼頭，將來新建的碼頭都會採用自動化或半自動化技術，已經建好的碼頭也會升級，遠程操控可靠性高，也可以節省人工，當然也要考慮到碼頭的條件和具體操作的可能性。
第一財經：面對傳統業務市場不振，振華重工提出了打造全產業鏈。您認為如何處理“聚焦主業”和“適度多元”之間的關係？
宋海良：振華重工在保持原有業務優勢的同時，積極開拓新領域，全面開拓經營與服務市場，全球售後服務與經營網絡佈局逐步完善，參與全球項目投資，投融資市場增量初顯。振華重工的自動化技術還要向城市進軍，比如無人駕駛，這些領域的打造，一定是全產業鏈的。
國家提出要聚焦主業，主業需要隨著市場的變化而變化，具備核心競爭力的都可以稱是主業，而不是單一產品和服務，可以適度多元，整合不同的要素以實現利益最大化。如果只做一個方面，產業鏈不夠深。
在核心產業上派生出來的、產業鏈上有延伸的、而且具備核心競爭力的業務都是廣義的主業。像振華重工，圍繞裝備製造、加工，適度多元化也是主業的延伸，但是多元化一定要回到專業化，要在有限的時間內具備核心競爭力。
第一財經：“一帶一路”戰略為振華重工帶來了哪些機遇？
宋海良：“一帶一路”是個國際化的舞臺，基礎設施先行，通過物理的連通來解決深層次的貿易的連通，甚至是文化的連通。原來是鬆散的孤立的雙邊合作，如今是多個國家彙集在同一個舞臺，“一帶一路”未來幾年會迸發出更大的活力與價值。
現在逆全球化的思潮盛行，而我們為什麼要提倡“一帶一路”？為什麼要推動全球化？原因是必須要實現命運共同體、滿足大多數人的利益，才能共同發展。我認為，全球化是共贏的。
在一帶一路中，振華重工是重型裝備領域當之無愧的排頭兵。今年振華重工推進的與一帶一路相關的項目很多，目前97個國家和地區都有振華重工的裝備和服務，今年將向西亞、阿聯酋、斯里蘭卡、新加坡進軍，和丹麥馬士基在荷蘭和非洲都有項目。作為一個國際化的重型裝備一體商，我們帶動了100多個合作伙伴，造福於沿岸國，是一個共贏。
第一財經：振華重工作為國企“走出去”的樣本，有哪些經驗可供借鑑？
宋海良：振華走出去的路徑是非常艱難的，當時選的突破口是北美和歐洲，然後到非洲。總結下來有這麼幾點體會：一是，對技術和品質的追求，才能具備核心競爭力，由於質量不過關引起的索賠和維修可以讓一個企業傾家蕩產，所以必須注重質量，質量是企業的生命。
二是在走出的過程中，對標國際一流，振華重工起步比較高，圍繞高目標的戰略導向。實行國際化的戰略，作為創新改革管理提升的出發點，為客戶創造價值。在國際化的過程中，改革開放大的背景、基礎設施先行的政策以及貨物運輸集裝箱化、船舶運輸不斷地大型化的行業趨勢，提供了很好的外部條件。
三是市場經濟也是法制經濟、誠信經濟，一定要尊重當地的法律制度，否則即使把產品賣出去了，也會引發索賠等無窮無盡的麻煩。尊重合同，講究誠信，如果出現違約就難以再度進入這個市場。
四是長期走國際化，必須跟本土全面融合，融合到當地的文化，不能只追求企業自身的利益價值，要承擔相應的社會責任，為當地創造價值，環保節能、就業都要考慮，這才是長久之計。
第一財經：振華重工在國企改革方面有哪些部署和舉措？
宋海良：振華重工的改革主要是圍繞三個方面：產權關係上進一步清晰、混合結構上進一步加強、內在動力上進一步提升。國企改革是關鍵領域的改革之一，目前頂層設計已經基本完成。振華是國際化的上市公司，按照市場的法則和規律去解決體制機制的活力、動力問題，目前資產結構、股權結構已經實現了多元化，將來會更加多元化，以激發市場活力。
混合經濟也可以做，但並不是一混就靈，目前已經有那麼多好的資源都做不好的企業，不可能引入其他資本立刻就做好了。要按市場規律來進行改革，對市場要有敏捷性，同時要激發員工的積極性，實現改革的協同性和企業發展的可持續性，同時要注重綠色環保等社會責任。
為調動員工的積極性，要進行薪酬體系的改革。短期來看，需要“多快好省”的薪酬機制，誰做的多、做得快、做得好，誰就應該獲得更多，還要有約束機制和退出機制，包括領導也要有退出機制。長期來看，就是要有股權激勵，骨幹持股、技術持股當然應該放開，這都是未來改革的重點。員工持股是個方向，股權結構上進一步多元，持股的比例需要既有激勵又有約束。
