小姐姐有話說：
在製造業，改善一詞經常被視為有效提升企業製造水平的法寶。
假設有兩家公司，它們都在以相同的價格、相同的數量銷售完全相同的商品，那麼製造水平高的公司，一定會在競爭中勝出。
能夠讓我們在製造水平上拉開差距的手段就是改善。
然而，說了這麼久的改善，你真的理解對製造業而言，改善是什麼意思嗎？
今天，就和你探討一下製造現場的改善，以下內容選自日本製造業專家柿內幸夫的觀點，祝閱讀愉快。
柿內幸夫是誰？
小姐姐有話說：
在製造業，改善一詞經常被視為有效提升企業製造水平的法寶。
假設有兩家公司，它們都在以相同的價格、相同的數量銷售完全相同的商品，那麼製造水平高的公司，一定會在競爭中勝出。
能夠讓我們在製造水平上拉開差距的手段就是改善。
然而，說了這麼久的改善，你真的理解對製造業而言，改善是什麼意思嗎？
今天，就和你探討一下製造現場的改善，以下內容選自日本製造業專家柿內幸夫的觀點，祝閱讀愉快。
柿內幸夫是誰？
柿內幸夫
現任柿內幸夫技術士事務所董事長，1974年東京工業大學經營工學專業畢業，1982年斯坦福大學研究生院IE專業結業，2006年慶應義塾大學工學部博士結業。
曾就職於日產汽車生產管理部門，在生產現場從事提高生產率的活動和教育培訓工作。曾任吉原工廠IE課長，1992年辭職。
目前，作為日本改善顧問，從事與現場改善及企業整體的經營改善相關的顧問、諮詢工作。
在汽車、電力、食品、鑄造、建築、IT產業等廣泛領域中深入生產一線，進行實踐指導。
一言以蔽之，很厲害。
小姐姐有話說：
在製造業，改善一詞經常被視為有效提升企業製造水平的法寶。
假設有兩家公司，它們都在以相同的價格、相同的數量銷售完全相同的商品，那麼製造水平高的公司，一定會在競爭中勝出。
能夠讓我們在製造水平上拉開差距的手段就是改善。
然而，說了這麼久的改善，你真的理解對製造業而言，改善是什麼意思嗎？
今天，就和你探討一下製造現場的改善，以下內容選自日本製造業專家柿內幸夫的觀點，祝閱讀愉快。
柿內幸夫是誰？
柿內幸夫
現任柿內幸夫技術士事務所董事長，1974年東京工業大學經營工學專業畢業，1982年斯坦福大學研究生院IE專業結業，2006年慶應義塾大學工學部博士結業。
曾就職於日產汽車生產管理部門，在生產現場從事提高生產率的活動和教育培訓工作。曾任吉原工廠IE課長，1992年辭職。
目前，作為日本改善顧問，從事與現場改善及企業整體的經營改善相關的顧問、諮詢工作。
在汽車、電力、食品、鑄造、建築、IT產業等廣泛領域中深入生產一線，進行實踐指導。
一言以蔽之，很厲害。
認知誤區1： 改善=變好
先說一個製造業中，對改善的普遍認知：改善等於讓某個事物比現狀好。
你這麼認為的話，會陷入一個誤區：
當你發現事物變好了的時候，就以為自己成功進行了改善，而事實上呢？它很可能只是變好了一點點。
日本生產一線專家柿內幸夫認為，事物尚處於初級階段，你就沉浸在完成改善的狂喜裡，這隻會讓你陷入停滯不前的自我陶醉中。
而這種初級的改善，是無法提升公司的經營成效的。作為一名製造人，一定要把製造現場的改善與日常生活的改善區分開來。
而在製造現場，真正的改善是什麼呢？——改善=持續不斷地做出改變，強調的是持續性。
所以正解是，改善等於持續變好。
小姐姐有話說：
在製造業，改善一詞經常被視為有效提升企業製造水平的法寶。
假設有兩家公司，它們都在以相同的價格、相同的數量銷售完全相同的商品，那麼製造水平高的公司，一定會在競爭中勝出。
能夠讓我們在製造水平上拉開差距的手段就是改善。
然而，說了這麼久的改善，你真的理解對製造業而言，改善是什麼意思嗎？
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柿內幸夫是誰？
柿內幸夫
現任柿內幸夫技術士事務所董事長，1974年東京工業大學經營工學專業畢業，1982年斯坦福大學研究生院IE專業結業，2006年慶應義塾大學工學部博士結業。
曾就職於日產汽車生產管理部門，在生產現場從事提高生產率的活動和教育培訓工作。曾任吉原工廠IE課長，1992年辭職。
目前，作為日本改善顧問，從事與現場改善及企業整體的經營改善相關的顧問、諮詢工作。
在汽車、電力、食品、鑄造、建築、IT產業等廣泛領域中深入生產一線，進行實踐指導。
一言以蔽之，很厲害。
認知誤區1： 改善=變好
先說一個製造業中，對改善的普遍認知：改善等於讓某個事物比現狀好。
你這麼認為的話，會陷入一個誤區：
當你發現事物變好了的時候，就以為自己成功進行了改善，而事實上呢？它很可能只是變好了一點點。
日本生產一線專家柿內幸夫認為，事物尚處於初級階段，你就沉浸在完成改善的狂喜裡，這隻會讓你陷入停滯不前的自我陶醉中。
而這種初級的改善，是無法提升公司的經營成效的。作為一名製造人，一定要把製造現場的改善與日常生活的改善區分開來。
而在製造現場，真正的改善是什麼呢？——改善=持續不斷地做出改變，強調的是持續性。
所以正解是，改善等於持續變好。
日產工廠
認知誤區2 ：改善=專家崇拜
有些工廠配有改善的專家，但僅靠專家埋頭苦幹來進行改善是不可行的。
在製造現場，真正的改善就是激發所有的工作人員憑藉自己的力量來努力消除周遭的問題。
如果大家能夠一起著手進行改善，就會自然而然地形成團隊合作默契，進而產生相乘效果，催生出出人意料的、具有重要意義的改善創舉。
一言以蔽之，改善等於大家、持續在工廠裡進行與製造相關的升級工作。
小姐姐有話說：
在製造業，改善一詞經常被視為有效提升企業製造水平的法寶。
假設有兩家公司，它們都在以相同的價格、相同的數量銷售完全相同的商品，那麼製造水平高的公司，一定會在競爭中勝出。
能夠讓我們在製造水平上拉開差距的手段就是改善。
然而，說了這麼久的改善，你真的理解對製造業而言，改善是什麼意思嗎？
今天，就和你探討一下製造現場的改善，以下內容選自日本製造業專家柿內幸夫的觀點，祝閱讀愉快。
柿內幸夫是誰？
柿內幸夫
現任柿內幸夫技術士事務所董事長，1974年東京工業大學經營工學專業畢業，1982年斯坦福大學研究生院IE專業結業，2006年慶應義塾大學工學部博士結業。
曾就職於日產汽車生產管理部門，在生產現場從事提高生產率的活動和教育培訓工作。曾任吉原工廠IE課長，1992年辭職。
目前，作為日本改善顧問，從事與現場改善及企業整體的經營改善相關的顧問、諮詢工作。
在汽車、電力、食品、鑄造、建築、IT產業等廣泛領域中深入生產一線，進行實踐指導。
一言以蔽之，很厲害。
認知誤區1： 改善=變好
先說一個製造業中，對改善的普遍認知：改善等於讓某個事物比現狀好。
你這麼認為的話，會陷入一個誤區：
當你發現事物變好了的時候，就以為自己成功進行了改善，而事實上呢？它很可能只是變好了一點點。
日本生產一線專家柿內幸夫認為，事物尚處於初級階段，你就沉浸在完成改善的狂喜裡，這隻會讓你陷入停滯不前的自我陶醉中。
而這種初級的改善，是無法提升公司的經營成效的。作為一名製造人，一定要把製造現場的改善與日常生活的改善區分開來。
而在製造現場，真正的改善是什麼呢？——改善=持續不斷地做出改變，強調的是持續性。
所以正解是，改善等於持續變好。
日產工廠
認知誤區2 ：改善=專家崇拜
有些工廠配有改善的專家，但僅靠專家埋頭苦幹來進行改善是不可行的。
在製造現場，真正的改善就是激發所有的工作人員憑藉自己的力量來努力消除周遭的問題。
如果大家能夠一起著手進行改善，就會自然而然地形成團隊合作默契，進而產生相乘效果，催生出出人意料的、具有重要意義的改善創舉。
一言以蔽之，改善等於大家、持續在工廠裡進行與製造相關的升級工作。
那麼，在製造現場，改善到底要怎麼做呢？
柿內幸夫給改善下的定義是：
無論對於什麼事情，採用什麼樣的方法，只要所有工作人員，憑藉自己的智慧和力量，一起持續對周圍覺得執行起來不便的事情、感到困擾的事情做出改變，就是改善。
一個案例
Y公司製造部門的人突然出現，如果自己部門的生產線裝有不良品的自動檢測裝置，就能大大提升生產效率。於是，他們馬上請技術部門的人去研發這種裝置。
但是，技術部門的負責人手已經堆積了很多工作，他們一口回絕了製造部門的要求。心有不甘的製造部門的領班決定自學電路系統的相關知識，想辦法自己動手製作並安裝了自動檢測裝置。
小姐姐有話說：
在製造業，改善一詞經常被視為有效提升企業製造水平的法寶。
假設有兩家公司，它們都在以相同的價格、相同的數量銷售完全相同的商品，那麼製造水平高的公司，一定會在競爭中勝出。
能夠讓我們在製造水平上拉開差距的手段就是改善。
然而，說了這麼久的改善，你真的理解對製造業而言，改善是什麼意思嗎？
今天，就和你探討一下製造現場的改善，以下內容選自日本製造業專家柿內幸夫的觀點，祝閱讀愉快。
柿內幸夫是誰？
柿內幸夫
現任柿內幸夫技術士事務所董事長，1974年東京工業大學經營工學專業畢業，1982年斯坦福大學研究生院IE專業結業，2006年慶應義塾大學工學部博士結業。
曾就職於日產汽車生產管理部門，在生產現場從事提高生產率的活動和教育培訓工作。曾任吉原工廠IE課長，1992年辭職。
目前，作為日本改善顧問，從事與現場改善及企業整體的經營改善相關的顧問、諮詢工作。
在汽車、電力、食品、鑄造、建築、IT產業等廣泛領域中深入生產一線，進行實踐指導。
一言以蔽之，很厲害。
認知誤區1： 改善=變好
先說一個製造業中，對改善的普遍認知：改善等於讓某個事物比現狀好。
你這麼認為的話，會陷入一個誤區：
當你發現事物變好了的時候，就以為自己成功進行了改善，而事實上呢？它很可能只是變好了一點點。
日本生產一線專家柿內幸夫認為，事物尚處於初級階段，你就沉浸在完成改善的狂喜裡，這隻會讓你陷入停滯不前的自我陶醉中。
而這種初級的改善，是無法提升公司的經營成效的。作為一名製造人，一定要把製造現場的改善與日常生活的改善區分開來。
而在製造現場，真正的改善是什麼呢？——改善=持續不斷地做出改變，強調的是持續性。
所以正解是，改善等於持續變好。
日產工廠
認知誤區2 ：改善=專家崇拜
有些工廠配有改善的專家，但僅靠專家埋頭苦幹來進行改善是不可行的。
在製造現場，真正的改善就是激發所有的工作人員憑藉自己的力量來努力消除周遭的問題。
如果大家能夠一起著手進行改善，就會自然而然地形成團隊合作默契，進而產生相乘效果，催生出出人意料的、具有重要意義的改善創舉。
一言以蔽之，改善等於大家、持續在工廠裡進行與製造相關的升級工作。
那麼，在製造現場，改善到底要怎麼做呢？
柿內幸夫給改善下的定義是：
無論對於什麼事情，採用什麼樣的方法，只要所有工作人員，憑藉自己的智慧和力量，一起持續對周圍覺得執行起來不便的事情、感到困擾的事情做出改變，就是改善。
一個案例
Y公司製造部門的人突然出現，如果自己部門的生產線裝有不良品的自動檢測裝置，就能大大提升生產效率。於是，他們馬上請技術部門的人去研發這種裝置。
但是，技術部門的負責人手已經堆積了很多工作，他們一口回絕了製造部門的要求。心有不甘的製造部門的領班決定自學電路系統的相關知識，想辦法自己動手製作並安裝了自動檢測裝置。
然而，當大家按下裝置的開關時，裝置卻紋絲不動。大家大失所望，快要放棄的時候，想到了可以向技術責任人求助。
技術責任人雖然還是很忙，但他被製造部門的執行努力深深打動，在聽取失敗經過的基礎上，他把製作完成的、看上去看不專業的裝置拆下來了，連夜整修，終於在第二天早上將改造後的裝置安裝好了。
最終安裝得以順利運行，產生了與預期相符的效益。製造部門也打心底裡感謝技術部門的支持。
自此之後，兩個部門的關係奇蹟般地好轉，製造部門開始能夠獨立執行技術部門工作中比較簡單的部分。這樣一來，工作時間比較充沛的技術部門便能將過去委託給外部企業的專業性比較強的工作內製化，進一步提供自己的能力水平。
ps：內製化即，停止轉包等正在委託外部生產的項目，在自己的公司內部進行生產。
來源：小姐姐辦公桌上的《精益製造052：微改善》東方出版社出版。
小姐姐有話說：
在製造業，改善一詞經常被視為有效提升企業製造水平的法寶。
假設有兩家公司，它們都在以相同的價格、相同的數量銷售完全相同的商品，那麼製造水平高的公司，一定會在競爭中勝出。
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然而，說了這麼久的改善，你真的理解對製造業而言，改善是什麼意思嗎？
今天，就和你探討一下製造現場的改善，以下內容選自日本製造業專家柿內幸夫的觀點，祝閱讀愉快。
柿內幸夫是誰？
柿內幸夫
現任柿內幸夫技術士事務所董事長，1974年東京工業大學經營工學專業畢業，1982年斯坦福大學研究生院IE專業結業，2006年慶應義塾大學工學部博士結業。
曾就職於日產汽車生產管理部門，在生產現場從事提高生產率的活動和教育培訓工作。曾任吉原工廠IE課長，1992年辭職。
目前，作為日本改善顧問，從事與現場改善及企業整體的經營改善相關的顧問、諮詢工作。
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一言以蔽之，很厲害。
認知誤區1： 改善=變好
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你這麼認為的話，會陷入一個誤區：
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日本生產一線專家柿內幸夫認為，事物尚處於初級階段，你就沉浸在完成改善的狂喜裡，這隻會讓你陷入停滯不前的自我陶醉中。
而這種初級的改善，是無法提升公司的經營成效的。作為一名製造人，一定要把製造現場的改善與日常生活的改善區分開來。
而在製造現場，真正的改善是什麼呢？——改善=持續不斷地做出改變，強調的是持續性。
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在製造現場，真正的改善就是激發所有的工作人員憑藉自己的力量來努力消除周遭的問題。
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一言以蔽之，改善等於大家、持續在工廠裡進行與製造相關的升級工作。
那麼，在製造現場，改善到底要怎麼做呢？
柿內幸夫給改善下的定義是：
無論對於什麼事情，採用什麼樣的方法，只要所有工作人員，憑藉自己的智慧和力量，一起持續對周圍覺得執行起來不便的事情、感到困擾的事情做出改變，就是改善。
一個案例
Y公司製造部門的人突然出現，如果自己部門的生產線裝有不良品的自動檢測裝置，就能大大提升生產效率。於是，他們馬上請技術部門的人去研發這種裝置。
但是，技術部門的負責人手已經堆積了很多工作，他們一口回絕了製造部門的要求。心有不甘的製造部門的領班決定自學電路系統的相關知識，想辦法自己動手製作並安裝了自動檢測裝置。
然而，當大家按下裝置的開關時，裝置卻紋絲不動。大家大失所望，快要放棄的時候，想到了可以向技術責任人求助。
技術責任人雖然還是很忙，但他被製造部門的執行努力深深打動，在聽取失敗經過的基礎上，他把製作完成的、看上去看不專業的裝置拆下來了，連夜整修，終於在第二天早上將改造後的裝置安裝好了。
最終安裝得以順利運行，產生了與預期相符的效益。製造部門也打心底裡感謝技術部門的支持。
自此之後，兩個部門的關係奇蹟般地好轉，製造部門開始能夠獨立執行技術部門工作中比較簡單的部分。這樣一來，工作時間比較充沛的技術部門便能將過去委託給外部企業的專業性比較強的工作內製化，進一步提供自己的能力水平。
ps：內製化即，停止轉包等正在委託外部生產的項目，在自己的公司內部進行生產。
來源：小姐姐辦公桌上的《精益製造052：微改善》東方出版社出版。
《精益製造052：微改善》
把領工資的人，變成貢獻企業的人，42個實現企業大變革的微改善方法。
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柿內幸夫
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曾就職於日產汽車生產管理部門，在生產現場從事提高生產率的活動和教育培訓工作。曾任吉原工廠IE課長，1992年辭職。
目前，作為日本改善顧問，從事與現場改善及企業整體的經營改善相關的顧問、諮詢工作。
在汽車、電力、食品、鑄造、建築、IT產業等廣泛領域中深入生產一線，進行實踐指導。
一言以蔽之，很厲害。
認知誤區1： 改善=變好
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你這麼認為的話，會陷入一個誤區：
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一言以蔽之，改善等於大家、持續在工廠裡進行與製造相關的升級工作。
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最終安裝得以順利運行，產生了與預期相符的效益。製造部門也打心底裡感謝技術部門的支持。
自此之後，兩個部門的關係奇蹟般地好轉，製造部門開始能夠獨立執行技術部門工作中比較簡單的部分。這樣一來，工作時間比較充沛的技術部門便能將過去委託給外部企業的專業性比較強的工作內製化，進一步提供自己的能力水平。
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《精益製造052：微改善》
把領工資的人，變成貢獻企業的人，42個實現企業大變革的微改善方法。
也聰明好學的你，也許想看看以下專欄：
系統講解日本世界級精密加工技術，介紹日本典型代工企業。
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假設有兩家公司，它們都在以相同的價格、相同的數量銷售完全相同的商品，那麼製造水平高的公司，一定會在競爭中勝出。
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目前，作為日本改善顧問，從事與現場改善及企業整體的經營改善相關的顧問、諮詢工作。
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一言以蔽之，很厲害。
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一言以蔽之，改善等於大家、持續在工廠裡進行與製造相關的升級工作。
那麼，在製造現場，改善到底要怎麼做呢？
柿內幸夫給改善下的定義是：
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一言以蔽之，改善等於大家、持續在工廠裡進行與製造相關的升級工作。
那麼，在製造現場，改善到底要怎麼做呢？
柿內幸夫給改善下的定義是：
無論對於什麼事情，採用什麼樣的方法，只要所有工作人員，憑藉自己的智慧和力量，一起持續對周圍覺得執行起來不便的事情、感到困擾的事情做出改變，就是改善。
一個案例
Y公司製造部門的人突然出現，如果自己部門的生產線裝有不良品的自動檢測裝置，就能大大提升生產效率。於是，他們馬上請技術部門的人去研發這種裝置。
但是，技術部門的負責人手已經堆積了很多工作，他們一口回絕了製造部門的要求。心有不甘的製造部門的領班決定自學電路系統的相關知識，想辦法自己動手製作並安裝了自動檢測裝置。
然而，當大家按下裝置的開關時，裝置卻紋絲不動。大家大失所望，快要放棄的時候，想到了可以向技術責任人求助。
技術責任人雖然還是很忙，但他被製造部門的執行努力深深打動，在聽取失敗經過的基礎上，他把製作完成的、看上去看不專業的裝置拆下來了，連夜整修，終於在第二天早上將改造後的裝置安裝好了。
最終安裝得以順利運行，產生了與預期相符的效益。製造部門也打心底裡感謝技術部門的支持。
自此之後，兩個部門的關係奇蹟般地好轉，製造部門開始能夠獨立執行技術部門工作中比較簡單的部分。這樣一來，工作時間比較充沛的技術部門便能將過去委託給外部企業的專業性比較強的工作內製化，進一步提供自己的能力水平。
ps：內製化即，停止轉包等正在委託外部生產的項目，在自己的公司內部進行生產。
來源：小姐姐辦公桌上的《精益製造052：微改善》東方出版社出版。
《精益製造052：微改善》
把領工資的人，變成貢獻企業的人，42個實現企業大變革的微改善方法。
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