文|李曉輝
在過去的幾十年裡，豐田堪稱業界的佼佼者。相信在可以預見的未來，他們依然金光閃耀。
禪宗大師在指導新入門的弟子時常以要無成見的“初學者心態”悟禪。
大師告誡弟子，“要消除一切先入之見”。
這也是我們在職場時常說的“空杯精神”吧。
這讓我想起今年上海車展“豐田之夜”的活動中，豐田這家汽車企業發佈全球全新的TNGA架構，中文名稱為：豐巢概念。當我初次聽到這一“概念”時，內心充滿了不解。
當時，豐田的高層，不管是日方領導還是中方高層都沒有對這一“概念”直接做出解讀。
“豐巢概念”到底是什麼呢？是豐田發展的指導思想？還是具體的管理方法？亦或是豐田的願景？甚至是豐田發起的自我革命？
現場，對豐田領導層隻字片語的講話，我特別留意著能和這個“概念”連得上的關鍵詞，思緒也去追尋豐田汽車的“發展綱領”及“豐田生產方式”，看看是否能建立某種聯繫。
的確難以捉摸，太有神祕感了。
我承認當時沒有“消除一切先入之見”去理解。
應該如何去理解？我依然找不到讓自己滿意的答案，但我相信這裡大有文章。
思緒飛馳，卻一片茫然，但抬頭再次端詳活動現場天花板下搭建的“蜂巢”形狀的物品時，卻彷彿有了某種感應，突然聯想到：這和大自然中的“蜂巢”莫非有什麼聯繫？不然，怎麼現場會有如此佈置？而且，這兩個詞的中文發音完全相同！
莫非，兩者之間有某種神祕的聯繫。真是如此？
此後，這個想法一直在我的腦海中盤旋，但一直都不能確定。
自然的蜂巢
說到大自然的蜂巢，一樣是讓人不可思議，一樣具有很強的神祕性。
蜂巢是蜂群的家。
我想大家對蜂巢並不陌生，蜜蜂的蜂巢和馬蜂窩基本類似。一個個充滿孔洞的巢房是由大小規則相同的六角形柱形體房室組成的。
為什麼是六角形？空間設計學告訴我們，這種六角形排列而成的結構，是最省空間的，最節省材料的，利用效率最大的，被稱為蜂窩結構，這種結構也是非常堅固牢靠的。
在昆蟲世界，這是由一大群狂熱而忠誠的衛士守護著的家園。我想，祕密就在於此。
蜂巢的生態，則將工蜂、雄蜂及花粉和蜂窩組成了一個統一的整體。
蜂巢的生態讓人驚歎，這絕對是自然界的鬼斧神工，這也讓我對蜂群產生了神聖的敬畏感。
美國作家凱文·凱利在其《失控》一書中，提出了一個“蜂群思維”的概念，非常有趣。
他在書中指出：
一滴水並不足以顯現出旋渦，一把沙子也不足以引發沙丘的崩塌。事物的湧現，大都依賴於一定數量的個體，一個群體，一個集體，一個團隊，或更多。
蜂群就是由無數個個體組成的群體。
群體，曾被看作是生命的決定性象徵。凱文·凱利通過引用群體行為學的觀點，佐證自己的觀察結果：成員越多，之間的相互作用就越強，當這種連接度足夠高且成員數目足夠大時，群體行為就會呈現出一系列的動態特徵。
蜂群是一隻只具體的蜜蜂組成的。每個蜜蜂都有自己的記憶、行為、情感和意志，但無數的個體思維聚集在一起就形成了不可逆轉的社會性。它所表達的既包含了計算機的邏輯，也包含了大自然的邏輯，進而展現出一種超越理解能力的力量。凱文·凱利驚歎於這種神奇的力量。
比如說，在蜂群中，你就很難想象，彼此是姐妹關係的蜂群表現出的民主制度簡直不可思議，是管理學中徹底的分佈式管理的生動體現。
你也很難想象，一個斑點大的蜜蜂的大腦，平時只有6天的記憶，而作為整體的蜂巢所擁有的記憶時間是3個月，是一隻蜜蜂平均壽命的兩倍。
凱文·凱利把蜂群的這一系列的思維特徵稱為“蜂群思維”。
稍微聯想一下，就不難發現，“蜂群思維”與當前火熱一時的“自治”管理、“單兵作戰”有異曲同工之妙。
在互聯網時代，在高端製造領域，我們推崇“自治”管理。“自治”意味著每個成員要根據內部規則以及其所處的局部環境狀況而各自做出快速反應。這與服從來自中心的命令或根據整體環境做出步調一致的反應截然不同。
這就是在企業管理中人們常說的“去中心化”。這與蜂巢的管理形式相同。
“蜂巢思維”的神奇就在於沒有一隻蜜蜂在控制著它，但是有一隻看不見的手。這隻手就來自蜂群中。
這種大自然的“蜂巢”是不是折射出了的豐田的某種管理哲學？
豐田的豐巢
我曾在一篇文章中，談到了自己對豐巢概念的理解：豐田在所有方面，都在追求極致。豐田在滿足消費者對產品的需求：又想好，又想巧，又想“買個老驢不吃草”的極致追求和平衡。豐田在管理上對自己的要求：騰出更多的時間思考和規劃，如何製造更好的汽車。在發展目標上追求：集豐田所有技術於一身，打造適合所有市場和消費者需求的極致車型。
今年上海車展前夕“豐田之夜”現場，豐田高層的“兩個問題”引起了我的注意。
這“兩個問題”，是豐田在當下發展中遇到的問題。我想，這也是所有汽車企業發展中一定會遇到的問題。
隨著全球消費環境的變化，傳統的“GE制度”已出現瓶頸，應對全球對產品需求不同而做出的適應，對“製造最好的汽車”就是有形的障礙。創新，在現有的管理制度、模式、方法下，變得十分困難。
比如說，企業日常基礎管理中，常見的溝通問題。眾所周知，溝通的成本是最大的成本。豐田以往延續多年的管理體制和流程正在使溝通的成本上升，這就導致決策和產品開發的週期延長。
另一個問題，全球消費市場的年輕化，互聯網大時代下的消費升級不斷加大，隨之而來的是個性化、多樣化、定製化的消費趨勢。豐田不得不面對“二律背反”的問題，比如：動力性能和油耗的關係，個性化的設計和基本實用性的關係，高配置和成本的問題，但消費者追求的永遠是“魚和熊掌兼得”。這，和豐田既往的成功經驗也已漸行漸遠。
豐田面對現實的問題，唯有做出改變。
作為豐田汽車的第三代領導人，豐田章男社長對此也有深刻的認識，他認為：“經營環境瞬息萬變，如果我們堅持以往的思維方式和工作方法，將無法實現可持續發展。豐田自身已經進入一個需要構建新型商業模式的時代。”
這是豐田對當下所處環境的認識，更是力圖改變的決心。
基於以上“兩個問題”和豐田章男社長的一番話，我們能感受到豐田要對過去的造車理念進行徹底變革，要對過去的造車方法進行調整，要騰出更多的時間來規劃和思考，並集豐田最好的資源（技術）於一身，把“製造最好的汽車”落到實處。
牽一髮而動全身，這是一個涉及汽車研發、設計、生產、採購等全產業鏈價值在內的創新體系，是豐田開創的全新“造車哲學”，也是創造“全新價值”汽車產品的具體舉措。
豐田上下總動員，為的就是全力打造豐田的“豐巢”，使之更具魅力，更具未來競爭力，讓顧客能眼前一亮並直抵心靈且不由自主地發出“WOW”的汽車產品來。
眾所周知，日系企業向來以管理嚴格、等級森嚴、組織緊密著稱，強調分工合作，重視質量，重視制度等。作為代表性的日系企業，豐田此番開創出的全新“造車哲學”，有自我顛覆、追求極致的味道，由此也可見其變革決心之大、慾望之強、動作之猛。
“豐田有著向極致企業挑戰的改革基因。”這句《日本經濟新聞》曾說過的話，在今天看來越發的清晰可見。
《哈佛商業評論》曾有如此評論：豐田最可怕的是一種原則力量，一種追求極致的思維，而不是生產工具與方法而已。
所謂企業的“初學者心態”和“空杯精神”，在豐田這家企業身上的體現就是：儘管已經站在行業發展的前列和中心位置，但依然保持靈敏的嗅覺，洞察趨勢和未來，與時代同脈搏，與消費者共命運，為了客戶的極致體驗，即使快速發展、快銷多銷，卻可以自我顛覆、精益求精。
這難道不就是豐田的“豐巢”思維？
大自然中充滿著神奇。比較大自然中的蜂巢和豐田汽車提出的豐巢，我們發現，有著神奇的異曲同工之妙：每一個觸鬚都是為整體利益服務的。
正因為此，在過去的幾十年裡，豐田堪稱業界的佼佼者。相信在可以預見的未來，他們依然金光閃耀。
相關推薦
