在正式接過“帥印”的第40天，卡夫亨氏新任全球首席執行官傅玫凱（Miguel Patricio）首次在華爾街分析師面前公開亮相。
在昨天舉行的二季度分析師會議上，傅玫凱表示，自己一上任就和公司董事會達成了當下三大重要目標，並著手進行了架構調整以推動，同時還談到了他對卡夫亨氏現況的覆盤和對未來的一系列思考。他還預計，在明年初可以對外分享更多關於公司的戰略方向。
昨天，在這家全球包裝食品巨頭公佈上半年財務數據以及最新一筆12.2億美元減記等消息後，公司股價盤後一度暴跌14%至歷史新低點。但傅玫凱在會上仍表現得信心滿滿，表示自己對於有機會將卡夫亨氏帶往下一個新階段感到非常興奮和高興。“當我展望未來的時候，我對卡夫亨氏的機會感到非常興奮。”
在正式接過“帥印”的第40天，卡夫亨氏新任全球首席執行官傅玫凱（Miguel Patricio）首次在華爾街分析師面前公開亮相。
在昨天舉行的二季度分析師會議上，傅玫凱表示，自己一上任就和公司董事會達成了當下三大重要目標，並著手進行了架構調整以推動，同時還談到了他對卡夫亨氏現況的覆盤和對未來的一系列思考。他還預計，在明年初可以對外分享更多關於公司的戰略方向。
昨天，在這家全球包裝食品巨頭公佈上半年財務數據以及最新一筆12.2億美元減記等消息後，公司股價盤後一度暴跌14%至歷史新低點。但傅玫凱在會上仍表現得信心滿滿，表示自己對於有機會將卡夫亨氏帶往下一個新階段感到非常興奮和高興。“當我展望未來的時候，我對卡夫亨氏的機會感到非常興奮。”
卡夫亨氏全球首席執行官傅玫凱
值得留意的是，他在談到未來公司增加營收的方向時，特別提到了卡夫亨氏在中國經營的味事達醬油業務，並認為調味品市場蘊含了巨大機會。
下面，我們一起來看下會議更多詳情。
三大優先事項
在昨天會議一開始，傅玫凱就坦承，目前卡夫亨氏的股票估值“是行業裡最低的公司之一”，但同時強調董事會已經授權對卡夫亨氏採取新的策略。“在接下來的幾個月，我將更多地與你分享我們如何解決這個問題。”
傅玫凱說，他在到崗後的前40天分別和卡夫亨氏的全球領導層、員工以及客戶進行了交流和溝通。他還打了很多電話，與超過300名員工進行了一對一的交談，以及訪問了公司在世界各地的所有主要辦公室。
“當我上個月成為首席執行官時，我與董事會確立了三個當下重要的目標。”傅玫凱表示，排在首位的是瞭解公司的業務、消費者、客戶和同事。其次是執行公司現有的2019年業務計劃。第三個也是最重要的，是綜合審查之後制定今後三至五年的新戰略議程。
在正式接過“帥印”的第40天，卡夫亨氏新任全球首席執行官傅玫凱（Miguel Patricio）首次在華爾街分析師面前公開亮相。
在昨天舉行的二季度分析師會議上，傅玫凱表示，自己一上任就和公司董事會達成了當下三大重要目標，並著手進行了架構調整以推動，同時還談到了他對卡夫亨氏現況的覆盤和對未來的一系列思考。他還預計，在明年初可以對外分享更多關於公司的戰略方向。
昨天，在這家全球包裝食品巨頭公佈上半年財務數據以及最新一筆12.2億美元減記等消息後，公司股價盤後一度暴跌14%至歷史新低點。但傅玫凱在會上仍表現得信心滿滿，表示自己對於有機會將卡夫亨氏帶往下一個新階段感到非常興奮和高興。“當我展望未來的時候，我對卡夫亨氏的機會感到非常興奮。”
卡夫亨氏全球首席執行官傅玫凱
值得留意的是，他在談到未來公司增加營收的方向時，特別提到了卡夫亨氏在中國經營的味事達醬油業務，並認為調味品市場蘊含了巨大機會。
下面，我們一起來看下會議更多詳情。
三大優先事項
在昨天會議一開始，傅玫凱就坦承，目前卡夫亨氏的股票估值“是行業裡最低的公司之一”，但同時強調董事會已經授權對卡夫亨氏採取新的策略。“在接下來的幾個月，我將更多地與你分享我們如何解決這個問題。”
傅玫凱說，他在到崗後的前40天分別和卡夫亨氏的全球領導層、員工以及客戶進行了交流和溝通。他還打了很多電話，與超過300名員工進行了一對一的交談，以及訪問了公司在世界各地的所有主要辦公室。
“當我上個月成為首席執行官時，我與董事會確立了三個當下重要的目標。”傅玫凱表示，排在首位的是瞭解公司的業務、消費者、客戶和同事。其次是執行公司現有的2019年業務計劃。第三個也是最重要的，是綜合審查之後制定今後三至五年的新戰略議程。
他告訴分析師，包括組建團隊和調整架構等一些幫助推動實現三大優先事項的早期工作已經展開。
一方面，傅玫凱臨時擔任了美國業務負責人的角色，同時還設立了一個新的國際總裁的職位，把歐洲、中東、非洲、亞太地區和拉丁美洲地區市場合並在一起。“這樣做是為了創造更精簡、更強大的國際業務結構，完善大宗商品和戰略，以更快的速度推動業務發展。”
他還表示，今後幾個季度將繼續分享對未來新戰略議程的更多做法。預計將在年底前完成，然後在明年初分享結論。
在正式接過“帥印”的第40天，卡夫亨氏新任全球首席執行官傅玫凱（Miguel Patricio）首次在華爾街分析師面前公開亮相。
在昨天舉行的二季度分析師會議上，傅玫凱表示，自己一上任就和公司董事會達成了當下三大重要目標，並著手進行了架構調整以推動，同時還談到了他對卡夫亨氏現況的覆盤和對未來的一系列思考。他還預計，在明年初可以對外分享更多關於公司的戰略方向。
昨天，在這家全球包裝食品巨頭公佈上半年財務數據以及最新一筆12.2億美元減記等消息後，公司股價盤後一度暴跌14%至歷史新低點。但傅玫凱在會上仍表現得信心滿滿，表示自己對於有機會將卡夫亨氏帶往下一個新階段感到非常興奮和高興。“當我展望未來的時候，我對卡夫亨氏的機會感到非常興奮。”
卡夫亨氏全球首席執行官傅玫凱
值得留意的是，他在談到未來公司增加營收的方向時，特別提到了卡夫亨氏在中國經營的味事達醬油業務，並認為調味品市場蘊含了巨大機會。
下面，我們一起來看下會議更多詳情。
三大優先事項
在昨天會議一開始，傅玫凱就坦承，目前卡夫亨氏的股票估值“是行業裡最低的公司之一”，但同時強調董事會已經授權對卡夫亨氏採取新的策略。“在接下來的幾個月，我將更多地與你分享我們如何解決這個問題。”
傅玫凱說，他在到崗後的前40天分別和卡夫亨氏的全球領導層、員工以及客戶進行了交流和溝通。他還打了很多電話，與超過300名員工進行了一對一的交談，以及訪問了公司在世界各地的所有主要辦公室。
“當我上個月成為首席執行官時，我與董事會確立了三個當下重要的目標。”傅玫凱表示，排在首位的是瞭解公司的業務、消費者、客戶和同事。其次是執行公司現有的2019年業務計劃。第三個也是最重要的，是綜合審查之後制定今後三至五年的新戰略議程。
他告訴分析師，包括組建團隊和調整架構等一些幫助推動實現三大優先事項的早期工作已經展開。
一方面，傅玫凱臨時擔任了美國業務負責人的角色，同時還設立了一個新的國際總裁的職位，把歐洲、中東、非洲、亞太地區和拉丁美洲地區市場合並在一起。“這樣做是為了創造更精簡、更強大的國際業務結構，完善大宗商品和戰略，以更快的速度推動業務發展。”
他還表示，今後幾個季度將繼續分享對未來新戰略議程的更多做法。預計將在年底前完成，然後在明年初分享結論。
傅玫凱也談到了自己對卡夫亨氏一貫以來的成本控制以及採取“零基預算”等策略的看法。
他表示，這些策略自從公司合併以來有效地提高了利潤，並認為如果沒有這些策略今天的處境會更糟糕。“但我們必須要比那（指成本控制及“零基預算”）做得更多。”傅玫凱話鋒一轉，強調卡夫亨氏需要改變，然後才能對公司的品牌進行強有力的、持續的投資。
他又認為，在營銷投資方面應該專注於核心品牌，而不是撒向眾多品牌和小品牌；同時要對大品牌進行更多創新，而不是推出非常多的新品牌。“我認為我們做了很多品牌擴展，但沒有足夠的增值創新。”
兩次提到中國
小食代留意到，在傅玫凱向分析師談到自己對未來的增收和公司業績復甦的想法時，兩次把中國市場作為了例子。
對於有分析師提問如何扭轉目前公司營收下跌趨勢時，傅玫凱回覆道，過去公司也許過於關注利潤，“但目前至關重要的戰略是首先要關注增長”。比如，公司需要尋找機會，找到市場空白點，找到應該投資什麼品牌，瞭解現在哪些渠道的份額較低，瞭解應該投資在哪些渠道，以及應該在哪些國家應該“出擊”、下注等，都將成為公司增長戰略的一部分。
接下來他以自己非常瞭解的中國市場作為例子進行了說明。
在正式接過“帥印”的第40天，卡夫亨氏新任全球首席執行官傅玫凱（Miguel Patricio）首次在華爾街分析師面前公開亮相。
在昨天舉行的二季度分析師會議上，傅玫凱表示，自己一上任就和公司董事會達成了當下三大重要目標，並著手進行了架構調整以推動，同時還談到了他對卡夫亨氏現況的覆盤和對未來的一系列思考。他還預計，在明年初可以對外分享更多關於公司的戰略方向。
昨天，在這家全球包裝食品巨頭公佈上半年財務數據以及最新一筆12.2億美元減記等消息後，公司股價盤後一度暴跌14%至歷史新低點。但傅玫凱在會上仍表現得信心滿滿，表示自己對於有機會將卡夫亨氏帶往下一個新階段感到非常興奮和高興。“當我展望未來的時候，我對卡夫亨氏的機會感到非常興奮。”
卡夫亨氏全球首席執行官傅玫凱
值得留意的是，他在談到未來公司增加營收的方向時，特別提到了卡夫亨氏在中國經營的味事達醬油業務，並認為調味品市場蘊含了巨大機會。
下面，我們一起來看下會議更多詳情。
三大優先事項
在昨天會議一開始，傅玫凱就坦承，目前卡夫亨氏的股票估值“是行業裡最低的公司之一”，但同時強調董事會已經授權對卡夫亨氏採取新的策略。“在接下來的幾個月，我將更多地與你分享我們如何解決這個問題。”
傅玫凱說，他在到崗後的前40天分別和卡夫亨氏的全球領導層、員工以及客戶進行了交流和溝通。他還打了很多電話，與超過300名員工進行了一對一的交談，以及訪問了公司在世界各地的所有主要辦公室。
“當我上個月成為首席執行官時，我與董事會確立了三個當下重要的目標。”傅玫凱表示，排在首位的是瞭解公司的業務、消費者、客戶和同事。其次是執行公司現有的2019年業務計劃。第三個也是最重要的，是綜合審查之後制定今後三至五年的新戰略議程。
他告訴分析師，包括組建團隊和調整架構等一些幫助推動實現三大優先事項的早期工作已經展開。
一方面，傅玫凱臨時擔任了美國業務負責人的角色，同時還設立了一個新的國際總裁的職位，把歐洲、中東、非洲、亞太地區和拉丁美洲地區市場合並在一起。“這樣做是為了創造更精簡、更強大的國際業務結構，完善大宗商品和戰略，以更快的速度推動業務發展。”
他還表示，今後幾個季度將繼續分享對未來新戰略議程的更多做法。預計將在年底前完成，然後在明年初分享結論。
傅玫凱也談到了自己對卡夫亨氏一貫以來的成本控制以及採取“零基預算”等策略的看法。
他表示，這些策略自從公司合併以來有效地提高了利潤，並認為如果沒有這些策略今天的處境會更糟糕。“但我們必須要比那（指成本控制及“零基預算”）做得更多。”傅玫凱話鋒一轉，強調卡夫亨氏需要改變，然後才能對公司的品牌進行強有力的、持續的投資。
他又認為，在營銷投資方面應該專注於核心品牌，而不是撒向眾多品牌和小品牌；同時要對大品牌進行更多創新，而不是推出非常多的新品牌。“我認為我們做了很多品牌擴展，但沒有足夠的增值創新。”
兩次提到中國
小食代留意到，在傅玫凱向分析師談到自己對未來的增收和公司業績復甦的想法時，兩次把中國市場作為了例子。
對於有分析師提問如何扭轉目前公司營收下跌趨勢時，傅玫凱回覆道，過去公司也許過於關注利潤，“但目前至關重要的戰略是首先要關注增長”。比如，公司需要尋找機會，找到市場空白點，找到應該投資什麼品牌，瞭解現在哪些渠道的份額較低，瞭解應該投資在哪些渠道，以及應該在哪些國家應該“出擊”、下注等，都將成為公司增長戰略的一部分。
接下來他以自己非常瞭解的中國市場作為例子進行了說明。
“我們在中國的醬油生意很好，在廣東和福建兩個省處於領先地位，那是最富有省份中的兩個。”傅玫凱說，醬油是一個120億美元（約合人民幣846億元）的行業，每年增長8%。“我們只在兩個省（佔優勢），還有很大的機會其它地方成長。不僅醬油，其它醬料也有很大的機會，為什麼我們沒有做？”
他認為，這是開拓市場空白點的大好機會，但公司要為了增長而調整策略和心態。
此外，還有分析師提問道，對比百威英博和卡夫亨氏在產品組合方面有何相似和不同之處，以及這將對公司盈利帶來什麼影響。對此，傅玫凱再次搬出中國市場作為例子來回復。“我負責我們在亞洲的業務（傅玫凱曾任百威英博亞太區總裁），而中國一直是百威英博有機增長的最佳案例。”
在正式接過“帥印”的第40天，卡夫亨氏新任全球首席執行官傅玫凱（Miguel Patricio）首次在華爾街分析師面前公開亮相。
在昨天舉行的二季度分析師會議上，傅玫凱表示，自己一上任就和公司董事會達成了當下三大重要目標，並著手進行了架構調整以推動，同時還談到了他對卡夫亨氏現況的覆盤和對未來的一系列思考。他還預計，在明年初可以對外分享更多關於公司的戰略方向。
昨天，在這家全球包裝食品巨頭公佈上半年財務數據以及最新一筆12.2億美元減記等消息後，公司股價盤後一度暴跌14%至歷史新低點。但傅玫凱在會上仍表現得信心滿滿，表示自己對於有機會將卡夫亨氏帶往下一個新階段感到非常興奮和高興。“當我展望未來的時候，我對卡夫亨氏的機會感到非常興奮。”
卡夫亨氏全球首席執行官傅玫凱
值得留意的是，他在談到未來公司增加營收的方向時，特別提到了卡夫亨氏在中國經營的味事達醬油業務，並認為調味品市場蘊含了巨大機會。
下面，我們一起來看下會議更多詳情。
三大優先事項
在昨天會議一開始，傅玫凱就坦承，目前卡夫亨氏的股票估值“是行業裡最低的公司之一”，但同時強調董事會已經授權對卡夫亨氏採取新的策略。“在接下來的幾個月，我將更多地與你分享我們如何解決這個問題。”
傅玫凱說，他在到崗後的前40天分別和卡夫亨氏的全球領導層、員工以及客戶進行了交流和溝通。他還打了很多電話，與超過300名員工進行了一對一的交談，以及訪問了公司在世界各地的所有主要辦公室。
“當我上個月成為首席執行官時，我與董事會確立了三個當下重要的目標。”傅玫凱表示，排在首位的是瞭解公司的業務、消費者、客戶和同事。其次是執行公司現有的2019年業務計劃。第三個也是最重要的，是綜合審查之後制定今後三至五年的新戰略議程。
他告訴分析師，包括組建團隊和調整架構等一些幫助推動實現三大優先事項的早期工作已經展開。
一方面，傅玫凱臨時擔任了美國業務負責人的角色，同時還設立了一個新的國際總裁的職位，把歐洲、中東、非洲、亞太地區和拉丁美洲地區市場合並在一起。“這樣做是為了創造更精簡、更強大的國際業務結構，完善大宗商品和戰略，以更快的速度推動業務發展。”
他還表示，今後幾個季度將繼續分享對未來新戰略議程的更多做法。預計將在年底前完成，然後在明年初分享結論。
傅玫凱也談到了自己對卡夫亨氏一貫以來的成本控制以及採取“零基預算”等策略的看法。
他表示，這些策略自從公司合併以來有效地提高了利潤，並認為如果沒有這些策略今天的處境會更糟糕。“但我們必須要比那（指成本控制及“零基預算”）做得更多。”傅玫凱話鋒一轉，強調卡夫亨氏需要改變，然後才能對公司的品牌進行強有力的、持續的投資。
他又認為，在營銷投資方面應該專注於核心品牌，而不是撒向眾多品牌和小品牌；同時要對大品牌進行更多創新，而不是推出非常多的新品牌。“我認為我們做了很多品牌擴展，但沒有足夠的增值創新。”
兩次提到中國
小食代留意到，在傅玫凱向分析師談到自己對未來的增收和公司業績復甦的想法時，兩次把中國市場作為了例子。
對於有分析師提問如何扭轉目前公司營收下跌趨勢時，傅玫凱回覆道，過去公司也許過於關注利潤，“但目前至關重要的戰略是首先要關注增長”。比如，公司需要尋找機會，找到市場空白點，找到應該投資什麼品牌，瞭解現在哪些渠道的份額較低，瞭解應該投資在哪些渠道，以及應該在哪些國家應該“出擊”、下注等，都將成為公司增長戰略的一部分。
接下來他以自己非常瞭解的中國市場作為例子進行了說明。
“我們在中國的醬油生意很好，在廣東和福建兩個省處於領先地位，那是最富有省份中的兩個。”傅玫凱說，醬油是一個120億美元（約合人民幣846億元）的行業，每年增長8%。“我們只在兩個省（佔優勢），還有很大的機會其它地方成長。不僅醬油，其它醬料也有很大的機會，為什麼我們沒有做？”
他認為，這是開拓市場空白點的大好機會，但公司要為了增長而調整策略和心態。
此外，還有分析師提問道，對比百威英博和卡夫亨氏在產品組合方面有何相似和不同之處，以及這將對公司盈利帶來什麼影響。對此，傅玫凱再次搬出中國市場作為例子來回復。“我負責我們在亞洲的業務（傅玫凱曾任百威英博亞太區總裁），而中國一直是百威英博有機增長的最佳案例。”
他表示，百威英博在中國成功的原因是因為該公司比任何人都更瞭解中國商業的未來。比如，百威英博瞭解經濟增長將帶來高端化、財富和渠道變化等，公司為迎接增長做好了準備。
“我認為，把這一點與卡夫亨氏相提並論對我們至關重要。我們需要把握現在，但我們需要為未來制定戰略。我們需要找到這個行業的發展方向，找到食品發展的方向，並走在其他人的前面。”傅玫凱說。
從削減成本轉向提高效率
在會上，傅玫凱還向分析師詳細談到了未來計劃的重點。
“我的經驗告訴我，要真正改變企業的發展勢頭，我們必須瞭解未來，確定消費者，需求和市場的發展方向。然後快速而持續地投資，以確保我們的核心品牌能夠比競爭對手更好地滿足這些需求。他說。
傅玫凱還強調，公司需要從削減成本的心態轉向持續改進，注重提高效率。他認為，卡夫亨氏能夠且必須從內部提高效率，不管是在供應鏈還是在固定成本環節，這兩者過去兩年都有大幅提升，（節省成本）可以為實施戰略提供資金。但這只是一個好處（virtue），本身並不是目的。
在正式接過“帥印”的第40天，卡夫亨氏新任全球首席執行官傅玫凱（Miguel Patricio）首次在華爾街分析師面前公開亮相。
在昨天舉行的二季度分析師會議上，傅玫凱表示，自己一上任就和公司董事會達成了當下三大重要目標，並著手進行了架構調整以推動，同時還談到了他對卡夫亨氏現況的覆盤和對未來的一系列思考。他還預計，在明年初可以對外分享更多關於公司的戰略方向。
昨天，在這家全球包裝食品巨頭公佈上半年財務數據以及最新一筆12.2億美元減記等消息後，公司股價盤後一度暴跌14%至歷史新低點。但傅玫凱在會上仍表現得信心滿滿，表示自己對於有機會將卡夫亨氏帶往下一個新階段感到非常興奮和高興。“當我展望未來的時候，我對卡夫亨氏的機會感到非常興奮。”
卡夫亨氏全球首席執行官傅玫凱
值得留意的是，他在談到未來公司增加營收的方向時，特別提到了卡夫亨氏在中國經營的味事達醬油業務，並認為調味品市場蘊含了巨大機會。
下面，我們一起來看下會議更多詳情。
三大優先事項
在昨天會議一開始，傅玫凱就坦承，目前卡夫亨氏的股票估值“是行業裡最低的公司之一”，但同時強調董事會已經授權對卡夫亨氏採取新的策略。“在接下來的幾個月，我將更多地與你分享我們如何解決這個問題。”
傅玫凱說，他在到崗後的前40天分別和卡夫亨氏的全球領導層、員工以及客戶進行了交流和溝通。他還打了很多電話，與超過300名員工進行了一對一的交談，以及訪問了公司在世界各地的所有主要辦公室。
“當我上個月成為首席執行官時，我與董事會確立了三個當下重要的目標。”傅玫凱表示，排在首位的是瞭解公司的業務、消費者、客戶和同事。其次是執行公司現有的2019年業務計劃。第三個也是最重要的，是綜合審查之後制定今後三至五年的新戰略議程。
他告訴分析師，包括組建團隊和調整架構等一些幫助推動實現三大優先事項的早期工作已經展開。
一方面，傅玫凱臨時擔任了美國業務負責人的角色，同時還設立了一個新的國際總裁的職位，把歐洲、中東、非洲、亞太地區和拉丁美洲地區市場合並在一起。“這樣做是為了創造更精簡、更強大的國際業務結構，完善大宗商品和戰略，以更快的速度推動業務發展。”
他還表示，今後幾個季度將繼續分享對未來新戰略議程的更多做法。預計將在年底前完成，然後在明年初分享結論。
傅玫凱也談到了自己對卡夫亨氏一貫以來的成本控制以及採取“零基預算”等策略的看法。
他表示，這些策略自從公司合併以來有效地提高了利潤，並認為如果沒有這些策略今天的處境會更糟糕。“但我們必須要比那（指成本控制及“零基預算”）做得更多。”傅玫凱話鋒一轉，強調卡夫亨氏需要改變，然後才能對公司的品牌進行強有力的、持續的投資。
他又認為，在營銷投資方面應該專注於核心品牌，而不是撒向眾多品牌和小品牌；同時要對大品牌進行更多創新，而不是推出非常多的新品牌。“我認為我們做了很多品牌擴展，但沒有足夠的增值創新。”
兩次提到中國
小食代留意到，在傅玫凱向分析師談到自己對未來的增收和公司業績復甦的想法時，兩次把中國市場作為了例子。
對於有分析師提問如何扭轉目前公司營收下跌趨勢時，傅玫凱回覆道，過去公司也許過於關注利潤，“但目前至關重要的戰略是首先要關注增長”。比如，公司需要尋找機會，找到市場空白點，找到應該投資什麼品牌，瞭解現在哪些渠道的份額較低，瞭解應該投資在哪些渠道，以及應該在哪些國家應該“出擊”、下注等，都將成為公司增長戰略的一部分。
接下來他以自己非常瞭解的中國市場作為例子進行了說明。
“我們在中國的醬油生意很好，在廣東和福建兩個省處於領先地位，那是最富有省份中的兩個。”傅玫凱說，醬油是一個120億美元（約合人民幣846億元）的行業，每年增長8%。“我們只在兩個省（佔優勢），還有很大的機會其它地方成長。不僅醬油，其它醬料也有很大的機會，為什麼我們沒有做？”
他認為，這是開拓市場空白點的大好機會，但公司要為了增長而調整策略和心態。
此外，還有分析師提問道，對比百威英博和卡夫亨氏在產品組合方面有何相似和不同之處，以及這將對公司盈利帶來什麼影響。對此，傅玫凱再次搬出中國市場作為例子來回復。“我負責我們在亞洲的業務（傅玫凱曾任百威英博亞太區總裁），而中國一直是百威英博有機增長的最佳案例。”
他表示，百威英博在中國成功的原因是因為該公司比任何人都更瞭解中國商業的未來。比如，百威英博瞭解經濟增長將帶來高端化、財富和渠道變化等，公司為迎接增長做好了準備。
“我認為，把這一點與卡夫亨氏相提並論對我們至關重要。我們需要把握現在，但我們需要為未來制定戰略。我們需要找到這個行業的發展方向，找到食品發展的方向，並走在其他人的前面。”傅玫凱說。
從削減成本轉向提高效率
在會上，傅玫凱還向分析師詳細談到了未來計劃的重點。
“我的經驗告訴我，要真正改變企業的發展勢頭，我們必須瞭解未來，確定消費者，需求和市場的發展方向。然後快速而持續地投資，以確保我們的核心品牌能夠比競爭對手更好地滿足這些需求。他說。
傅玫凱還強調，公司需要從削減成本的心態轉向持續改進，注重提高效率。他認為，卡夫亨氏能夠且必須從內部提高效率，不管是在供應鏈還是在固定成本環節，這兩者過去兩年都有大幅提升，（節省成本）可以為實施戰略提供資金。但這只是一個好處（virtue），本身並不是目的。
“我相信偉大的公司是那些控制開支，然後利用這些資金進行新的投資，從而同時實現營收和利潤增長的公司。”傅玫凱說。
他不僅向分析師強調提高效率比單純節省成本更重要，同時認為在投資的時候也同樣需要講究效率。
傅玫凱指出，去年卡夫亨氏在人力、市場能力、市場營銷和創新等領域進行了約3億美元的再投資。目前要判斷哪些投資將產生預期回報還為時過早，但只要在短期內有大量的大筆投資就很難看到他們同時起作用。
在正式接過“帥印”的第40天，卡夫亨氏新任全球首席執行官傅玫凱（Miguel Patricio）首次在華爾街分析師面前公開亮相。
在昨天舉行的二季度分析師會議上，傅玫凱表示，自己一上任就和公司董事會達成了當下三大重要目標，並著手進行了架構調整以推動，同時還談到了他對卡夫亨氏現況的覆盤和對未來的一系列思考。他還預計，在明年初可以對外分享更多關於公司的戰略方向。
昨天，在這家全球包裝食品巨頭公佈上半年財務數據以及最新一筆12.2億美元減記等消息後，公司股價盤後一度暴跌14%至歷史新低點。但傅玫凱在會上仍表現得信心滿滿，表示自己對於有機會將卡夫亨氏帶往下一個新階段感到非常興奮和高興。“當我展望未來的時候，我對卡夫亨氏的機會感到非常興奮。”
卡夫亨氏全球首席執行官傅玫凱
值得留意的是，他在談到未來公司增加營收的方向時，特別提到了卡夫亨氏在中國經營的味事達醬油業務，並認為調味品市場蘊含了巨大機會。
下面，我們一起來看下會議更多詳情。
三大優先事項
在昨天會議一開始，傅玫凱就坦承，目前卡夫亨氏的股票估值“是行業裡最低的公司之一”，但同時強調董事會已經授權對卡夫亨氏採取新的策略。“在接下來的幾個月，我將更多地與你分享我們如何解決這個問題。”
傅玫凱說，他在到崗後的前40天分別和卡夫亨氏的全球領導層、員工以及客戶進行了交流和溝通。他還打了很多電話，與超過300名員工進行了一對一的交談，以及訪問了公司在世界各地的所有主要辦公室。
“當我上個月成為首席執行官時，我與董事會確立了三個當下重要的目標。”傅玫凱表示，排在首位的是瞭解公司的業務、消費者、客戶和同事。其次是執行公司現有的2019年業務計劃。第三個也是最重要的，是綜合審查之後制定今後三至五年的新戰略議程。
他告訴分析師，包括組建團隊和調整架構等一些幫助推動實現三大優先事項的早期工作已經展開。
一方面，傅玫凱臨時擔任了美國業務負責人的角色，同時還設立了一個新的國際總裁的職位，把歐洲、中東、非洲、亞太地區和拉丁美洲地區市場合並在一起。“這樣做是為了創造更精簡、更強大的國際業務結構，完善大宗商品和戰略，以更快的速度推動業務發展。”
他還表示，今後幾個季度將繼續分享對未來新戰略議程的更多做法。預計將在年底前完成，然後在明年初分享結論。
傅玫凱也談到了自己對卡夫亨氏一貫以來的成本控制以及採取“零基預算”等策略的看法。
他表示，這些策略自從公司合併以來有效地提高了利潤，並認為如果沒有這些策略今天的處境會更糟糕。“但我們必須要比那（指成本控制及“零基預算”）做得更多。”傅玫凱話鋒一轉，強調卡夫亨氏需要改變，然後才能對公司的品牌進行強有力的、持續的投資。
他又認為，在營銷投資方面應該專注於核心品牌，而不是撒向眾多品牌和小品牌；同時要對大品牌進行更多創新，而不是推出非常多的新品牌。“我認為我們做了很多品牌擴展，但沒有足夠的增值創新。”
兩次提到中國
小食代留意到，在傅玫凱向分析師談到自己對未來的增收和公司業績復甦的想法時，兩次把中國市場作為了例子。
對於有分析師提問如何扭轉目前公司營收下跌趨勢時，傅玫凱回覆道，過去公司也許過於關注利潤，“但目前至關重要的戰略是首先要關注增長”。比如，公司需要尋找機會，找到市場空白點，找到應該投資什麼品牌，瞭解現在哪些渠道的份額較低，瞭解應該投資在哪些渠道，以及應該在哪些國家應該“出擊”、下注等，都將成為公司增長戰略的一部分。
接下來他以自己非常瞭解的中國市場作為例子進行了說明。
“我們在中國的醬油生意很好，在廣東和福建兩個省處於領先地位，那是最富有省份中的兩個。”傅玫凱說，醬油是一個120億美元（約合人民幣846億元）的行業，每年增長8%。“我們只在兩個省（佔優勢），還有很大的機會其它地方成長。不僅醬油，其它醬料也有很大的機會，為什麼我們沒有做？”
他認為，這是開拓市場空白點的大好機會，但公司要為了增長而調整策略和心態。
此外，還有分析師提問道，對比百威英博和卡夫亨氏在產品組合方面有何相似和不同之處，以及這將對公司盈利帶來什麼影響。對此，傅玫凱再次搬出中國市場作為例子來回復。“我負責我們在亞洲的業務（傅玫凱曾任百威英博亞太區總裁），而中國一直是百威英博有機增長的最佳案例。”
他表示，百威英博在中國成功的原因是因為該公司比任何人都更瞭解中國商業的未來。比如，百威英博瞭解經濟增長將帶來高端化、財富和渠道變化等，公司為迎接增長做好了準備。
“我認為，把這一點與卡夫亨氏相提並論對我們至關重要。我們需要把握現在，但我們需要為未來制定戰略。我們需要找到這個行業的發展方向，找到食品發展的方向，並走在其他人的前面。”傅玫凱說。
從削減成本轉向提高效率
在會上，傅玫凱還向分析師詳細談到了未來計劃的重點。
“我的經驗告訴我，要真正改變企業的發展勢頭，我們必須瞭解未來，確定消費者，需求和市場的發展方向。然後快速而持續地投資，以確保我們的核心品牌能夠比競爭對手更好地滿足這些需求。他說。
傅玫凱還強調，公司需要從削減成本的心態轉向持續改進，注重提高效率。他認為，卡夫亨氏能夠且必須從內部提高效率，不管是在供應鏈還是在固定成本環節，這兩者過去兩年都有大幅提升，（節省成本）可以為實施戰略提供資金。但這只是一個好處（virtue），本身並不是目的。
“我相信偉大的公司是那些控制開支，然後利用這些資金進行新的投資，從而同時實現營收和利潤增長的公司。”傅玫凱說。
他不僅向分析師強調提高效率比單純節省成本更重要，同時認為在投資的時候也同樣需要講究效率。
傅玫凱指出，去年卡夫亨氏在人力、市場能力、市場營銷和創新等領域進行了約3億美元的再投資。目前要判斷哪些投資將產生預期回報還為時過早，但只要在短期內有大量的大筆投資就很難看到他們同時起作用。
因此，他認為重要的是要優先考慮那些正在發揮作用、符合目前正在制定戰略議程的因素。對於不起作用的投資，要將資金轉移到可能需要更多投資的領域。比如，他認為卡夫亨氏過去兩年在市場營銷方面增加了投資，但在媒體上的投資一直低於應有的水平。
“我們增加了投資，或者把錢花在了許多其他的事情上，比如代理費、生產、研究、產品開發。但消費者真正看到的是，我們不願意支付其他費用。這就是我們可以重新部署的低效之處。”傅玫凱解釋。
而在有分析師關注卡夫亨氏需要花多長時間和多少錢來實現傅玫凱所提到的轉變和調整時，他再次強調，削減成本是一次性的行為，當有機會的時候這是必要的。“但你必須動起來，你必須考慮如何以不同的方式，通過改變經營方式來實現降低成本。就關鍵在於提高效率，在於每天都做得更好。”
他指出，從現在開始重點不是削減成本而是提高系統效率，使工廠變得更加高效，在銷售層面執行得更好，在營銷投資方面也要改善。投資在消費者看得到的東西，而不是消費者看不到的東西等等。
“對我來說，沒有什麼神聖不可侵犯的東西，沒有什麼先入為主的想法，只有新鮮的眼光，只想著什麼對我們偉大的公司是最好的。”傅玫凱說。
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