導語：
“小米的成功，離不開創始人雷軍敏銳的市場嗅覺和創新思路，離不開好的商業模式和企業管理。回顧小米短暫而輝煌的歷程，雷軍喜歡分享的不是成功的喜悅，而是切身感受的經驗與教訓。
雷軍;找人是創始人最重要的工作
創業成功最重要的因素是什麼?最重要的是團隊，其次才是產品，有好的團隊才有可能做出好產品。
小米創立初期，規模小，甚至連產品都沒有，如何組建極強的團隊，如何獲得對方的信任？所以在最開始的半年，我花的80%的時間都在找人上。我雖然是連續創業者，但沒有玩過硬件，最難搞定的，就是優秀的硬件工程師。
我的做法其實挺“笨”的，就是用韌勁。我用excel表列了很長的名單，然後一個個去談。我有個觀點，要用最好的人，在核心人才上面，一定要不惜血本去找。這些優秀的人大多有所成，你要讓他們自己去發現答案，為何要捨去目前的一切和你一起做看似「瘋狂的事情」。
那時候每天見很多人，跟每個人介紹我是誰誰誰，我做了什麼事，我想找什麼人，能不能給我一個機會見面談談。
導語：
“小米的成功，離不開創始人雷軍敏銳的市場嗅覺和創新思路，離不開好的商業模式和企業管理。回顧小米短暫而輝煌的歷程，雷軍喜歡分享的不是成功的喜悅，而是切身感受的經驗與教訓。
雷軍;找人是創始人最重要的工作
創業成功最重要的因素是什麼?最重要的是團隊，其次才是產品，有好的團隊才有可能做出好產品。
小米創立初期，規模小，甚至連產品都沒有，如何組建極強的團隊，如何獲得對方的信任？所以在最開始的半年，我花的80%的時間都在找人上。我雖然是連續創業者，但沒有玩過硬件，最難搞定的，就是優秀的硬件工程師。
我的做法其實挺“笨”的，就是用韌勁。我用excel表列了很長的名單，然後一個個去談。我有個觀點，要用最好的人，在核心人才上面，一定要不惜血本去找。這些優秀的人大多有所成，你要讓他們自己去發現答案，為何要捨去目前的一切和你一起做看似「瘋狂的事情」。
那時候每天見很多人，跟每個人介紹我是誰誰誰，我做了什麼事，我想找什麼人，能不能給我一個機會見面談談。
結果失敗的比例很高，我每天恨不得從早上談到晚上一兩點，仍遲遲找不到志同道合的人，巨大的煎熬。但我相信事在人為，創業者招不到人才，只是因為投入的精力還不夠多。
為了找到一個非常資深和出色的硬件工程師，我連續打了 90 多個電話。為了說服他加入小米，我們幾個合夥人輪流和他交流，整整 12 個小時。
當時他沒有創業的決心，始終不相信小米模式能盈利，後來我開玩笑問他，“你覺得你錢多還是我錢多？”他說：“當然是您錢多。”我就對他說：“那就說明我比你會掙錢，不如我們倆分工，你就負責產品，我來負責掙錢。”最後他“折服”了。
為了找硬件負責人，我們幾個合夥人和候選人談了有兩個月，進展非常慢，有的人還找了“經紀人”來和我們談條件，不僅要高期權，而且還要比現在的大公司還好的福利待遇，有次談至凌晨，我們一度接近崩潰。
中間倒是有一個理想人選，一個星期談五次，每次平均 10 個小時，前後談了 3 個月，一共談了十七八次，最後一刻，這個人對於股份“無所謂”，我還是比較失望，發現他沒有創業精神，不是那種我想要的人。
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雷軍;找人是創始人最重要的工作
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小米創立初期，規模小，甚至連產品都沒有，如何組建極強的團隊，如何獲得對方的信任？所以在最開始的半年，我花的80%的時間都在找人上。我雖然是連續創業者，但沒有玩過硬件，最難搞定的，就是優秀的硬件工程師。
我的做法其實挺“笨”的，就是用韌勁。我用excel表列了很長的名單，然後一個個去談。我有個觀點，要用最好的人，在核心人才上面，一定要不惜血本去找。這些優秀的人大多有所成，你要讓他們自己去發現答案，為何要捨去目前的一切和你一起做看似「瘋狂的事情」。
那時候每天見很多人，跟每個人介紹我是誰誰誰，我做了什麼事，我想找什麼人，能不能給我一個機會見面談談。
結果失敗的比例很高，我每天恨不得從早上談到晚上一兩點，仍遲遲找不到志同道合的人，巨大的煎熬。但我相信事在人為，創業者招不到人才，只是因為投入的精力還不夠多。
為了找到一個非常資深和出色的硬件工程師，我連續打了 90 多個電話。為了說服他加入小米，我們幾個合夥人輪流和他交流，整整 12 個小時。
當時他沒有創業的決心，始終不相信小米模式能盈利，後來我開玩笑問他，“你覺得你錢多還是我錢多？”他說：“當然是您錢多。”我就對他說：“那就說明我比你會掙錢，不如我們倆分工，你就負責產品，我來負責掙錢。”最後他“折服”了。
為了找硬件負責人，我們幾個合夥人和候選人談了有兩個月，進展非常慢，有的人還找了“經紀人”來和我們談條件，不僅要高期權，而且還要比現在的大公司還好的福利待遇，有次談至凌晨，我們一度接近崩潰。
中間倒是有一個理想人選，一個星期談五次，每次平均 10 個小時，前後談了 3 個月，一共談了十七八次，最後一刻，這個人對於股份“無所謂”，我還是比較失望，發現他沒有創業精神，不是那種我想要的人。
OP合夥人受益分配
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雷軍;找人是創始人最重要的工作
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小米創立初期，規模小，甚至連產品都沒有，如何組建極強的團隊，如何獲得對方的信任？所以在最開始的半年，我花的80%的時間都在找人上。我雖然是連續創業者，但沒有玩過硬件，最難搞定的，就是優秀的硬件工程師。
我的做法其實挺“笨”的，就是用韌勁。我用excel表列了很長的名單，然後一個個去談。我有個觀點，要用最好的人，在核心人才上面，一定要不惜血本去找。這些優秀的人大多有所成，你要讓他們自己去發現答案，為何要捨去目前的一切和你一起做看似「瘋狂的事情」。
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結果失敗的比例很高，我每天恨不得從早上談到晚上一兩點，仍遲遲找不到志同道合的人，巨大的煎熬。但我相信事在人為，創業者招不到人才，只是因為投入的精力還不夠多。
為了找到一個非常資深和出色的硬件工程師，我連續打了 90 多個電話。為了說服他加入小米，我們幾個合夥人輪流和他交流，整整 12 個小時。
當時他沒有創業的決心，始終不相信小米模式能盈利，後來我開玩笑問他，“你覺得你錢多還是我錢多？”他說：“當然是您錢多。”我就對他說：“那就說明我比你會掙錢，不如我們倆分工，你就負責產品，我來負責掙錢。”最後他“折服”了。
為了找硬件負責人，我們幾個合夥人和候選人談了有兩個月，進展非常慢，有的人還找了“經紀人”來和我們談條件，不僅要高期權，而且還要比現在的大公司還好的福利待遇，有次談至凌晨，我們一度接近崩潰。
中間倒是有一個理想人選，一個星期談五次，每次平均 10 個小時，前後談了 3 個月，一共談了十七八次，最後一刻，這個人對於股份“無所謂”，我還是比較失望，發現他沒有創業精神，不是那種我想要的人。
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為了找硬件負責人，我們幾個合夥人和候選人談了有兩個月，進展非常慢，有的人還找了“經紀人”來和我們談條件，不僅要高期權，而且還要比現在的大公司還好的福利待遇，有次談至凌晨，我們一度接近崩潰。
中間倒是有一個理想人選，一個星期談五次，每次平均 10 個小時，前後談了 3 個月，一共談了十七八次，最後一刻，這個人對於股份“無所謂”，我還是比較失望，發現他沒有創業精神，不是那種我想要的人。
OP合夥人受益分配
合夥人模式落地操作步驟？
定量：確定參與持股載體，或者參與人的個人持股數量，老闆要確定拿出多少虛擬股份和員工分享？
定人：確定哪些人可以參與合夥人計劃？一般合夥人模式，公司60%-80%的人都可以參與。
定份：確定持股載體和計劃參與人的認購價格。
定時：確定合夥人時間節點，何時開始，合適可以退出？
定條件：什麼人可以參與？或者達到什麼樣的條件的人可以參與？
定權力：合夥人擁有哪些特權？
定稿：合夥人簽署合同協議。
中途合夥人退出機制
中途有合夥人退出或進入怎麼辦？
1.按協議規定退回合夥金，給予利息補償。
2.考慮新的合夥人加入給予補充。
3.無論是退出合夥人的份數，還是預留為分配出去的份數，其收益量最終歸公司所有。
4.中途新進入的合夥人，根據加入時間核算個人合夥分紅。
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