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□本報記者 王眉靈
2016年5月，四川省交投集團換帥，多年主政地方的雷洪金任職四川資產規模最大的省屬國有企業董事長。
履新一年，他首次接受專訪。談及交投的發展戰略、國企轉型，他說：“交投要進軍更多的交通領域，做深更多的相關產業，5年內資產要增加2000億元。”
談轉型
公路的功能尚未深度開發，要延伸產業鏈
記者：交投集團雖然資產規模在省屬國企裡最大，但投資建設交通基礎設施，盈利弱、回收期長。這麼一匹“老馬”，如何才能產生更新、更強的動力？
雷洪金：集團公司旗下建成營運高速公路有4000多公里（不含在建），每天有200多萬輛車在交投投建的高速公路上運行，還控股了全省六大港口中的4個港口，“盤子”確實大。按照省委、省政府的要求，到“十三五”末，集團公司要成為資產規模達到5000億元的超大型綜合投資集團公司，資產規模比現在多2000億元左右。
記者：集團有哪些短板？雷洪金：結構太單一。產業偏重於基礎設施投資建設，特別是高速公路；人才幾乎都是基礎設施運營管理方面的。
記者：“盤子”這麼大，要轉型不太容易。雷洪金：這要辯證地看。結構單一是劣勢，但反過來說，交投擁有超過全省一半的高速公路，以及基礎設施運營管理人才，這又是優勢。目前，這些公路的功能尚未深度開發，要延伸主業產業鏈，有這麼一支人才隊伍，底氣更足。
交通基礎設施投資建設具有“乘數效應”，能帶來幾倍於投資額的社會總需求和國民收入，雖然短期內成效不明顯，但市場前景好，對長遠發展更有益。我們會繼續發展主業，但結構會調整優化。一方面更“廣”，進軍更多的交通領域；另一方面更“深”，做好主業、做足輔業，打造新的盈利增長點。
談跨界
大力發展多元產業，彌補主業回報週期長的不足
記者：今年以來，交投集團動作不少，與阿壩、眉山、廣元等地啟動戰略合作，除了公路、水路，還有軌道交通項目。
雷洪金：企業的發展離不開經濟社會發展大背景、大趨勢。四川明確提出要“打造綜合交通運輸體系”，交投不可能只盯著公路、水路的投資建設市場，未來還將進入航空、軌道交通等新領域。當然，前提是“穩”，不冒進。
記者：軌道交通的效益回收期也長。雷洪金：是的。僅就公路、水路建設，“十三五”期間，集團公司要投資約3000億元。因此，我們大力發展相關多元產業，比如交通服務、工程建設、現代物流、交通地產、交通金融等，彌補主業投資回報週期長的不足。2016年，多元產業的營收已佔集團總收入的一半，還有強大的發展後勁。這些產業都立足於主業延展，嚴格來說，並不算“跨界”。
記者：3000億元的投資，通過什麼渠道籌資？
雷洪金：3000億元是總投資，集團公司需自籌資金600億元。這是筆鉅額投資。我們預判今年的資金面可能出現變化，年初就融入低成本資金50多億元。去年和央屬企業合作投資招商項目，每年有2億元以上的利潤；還和銀行合作，發行了類永續債等新品種。公司配備專門力量抓資本運作，實現產融互動。從戰略角度，我們最大限度地擴大路網，通過投資建設、資產併購做大總盤子；戰術上，則投資盈利見效快的項目，著力做優。
談改革
市場化選人用人，推進“三項制度”改革
記者：今年交投置地面向社會公開招聘高管，為什麼要這樣做？
雷洪金：集團公司一直在探索市場化選聘人才，成渝租賃公司、瀘州港務公司都進行了試點，這是首次對一級子公司主要負責人進行市場化選聘，只要有資質、有能力，都可上。最終，選擇了一位曾從政、後下海的職業經理人。交投置地主要經營房地產投資開發，行業市場化程度高，更加需要市場化的選人用人機制。
接下來，將加大經理層人員市場化、職業化、契約化管理步伐，建立健全全員公開招聘和競聘上崗機制，把“三項制度”改革深入推進下去。
記者：主政地方和主政企業，你覺得最大的不同是什麼？
雷洪金：國有企業肩負社會責任，但盈利必然是第一追求，不能總想著、等著、靠著財政支持。企業要面向市場、爭搶市場，不能是“甲方”思維，必須要有強烈的“乙方”意識。