文 | 李珂
淨利潤被達利、農夫“吊打”，近兩年話題性又敗給了今麥郎——難道，康師傅、統一的時代真的要結束了？
01 、康統之和
2018年，某財經記者的一篇《**企業利潤超過康、統之和》，徹底掀開了康師傅、統一中控（以下簡稱：統一）利潤日益微薄的尷尬面紗，也讓“康、統之和”成了快消圈一個著名的“梗”。之後，雖然大多數快消企業在營收上還難以和康、統相抗衡，但在淨利潤和話題性上，卻不乏超越者。
以至於，快消君在財報季前拜訪某位臺企高管時，他笑稱：“我已經替你們把下階段的標題想好了，某某企業淨利潤繼續超康、統！”
雖然，第一個提出“康、統之和”概念的記者，如今已很難追溯到；但從公開報道來看，首個揹負上述概念的企業，應該是達利。而引發上述報道的新聞事實是，2018年，統一淨利潤10.3億元，康師傅淨利潤24.63億元，可後來者、達利的淨利潤則高達37億元，的確比康、統加起來還多。
值得一提的是，同是臺企身份的旺旺，2018年淨利潤也達到了34.8億元，正好約等於康、統之和；而農夫山泉36.16億元的同期淨利潤則更為“打臉”——方便麵加茶竟然賣不過一瓶天然水。
文 | 李珂
淨利潤被達利、農夫“吊打”，近兩年話題性又敗給了今麥郎——難道，康師傅、統一的時代真的要結束了？
01 、康統之和
2018年，某財經記者的一篇《**企業利潤超過康、統之和》，徹底掀開了康師傅、統一中控（以下簡稱：統一）利潤日益微薄的尷尬面紗，也讓“康、統之和”成了快消圈一個著名的“梗”。之後，雖然大多數快消企業在營收上還難以和康、統相抗衡，但在淨利潤和話題性上，卻不乏超越者。
以至於，快消君在財報季前拜訪某位臺企高管時，他笑稱：“我已經替你們把下階段的標題想好了，某某企業淨利潤繼續超康、統！”
雖然，第一個提出“康、統之和”概念的記者，如今已很難追溯到；但從公開報道來看，首個揹負上述概念的企業，應該是達利。而引發上述報道的新聞事實是，2018年，統一淨利潤10.3億元，康師傅淨利潤24.63億元，可後來者、達利的淨利潤則高達37億元，的確比康、統加起來還多。
值得一提的是，同是臺企身份的旺旺，2018年淨利潤也達到了34.8億元，正好約等於康、統之和；而農夫山泉36.16億元的同期淨利潤則更為“打臉”——方便麵加茶竟然賣不過一瓶天然水。
所以，馳騁中國快消圈三十年的康師傅和統一，近幾年是怎麼把自己給“玩脫”的？
康師傅、統一都屬於臺資企業，統一1992年來到中國大陸，康師傅則要更早一些，創始人1988年就來中國大陸投資了，不過，泡麵業務也是從1992年開始的。很長時間裡，康師傅、統一這些來自臺灣地區的食品企業在產品本身和渠道流通上都扮演著“引領者”的角色。
客觀而言，這兩家企業進入中國大陸市場的時間點是極好的。彼時，政府高層達成共識，大力搞經濟，該開放的繼續開放。當然，最重要的一點是，那個時候，中國大陸市場擁有非常好的資源：人。往需求端說，人創造了需求；往供給端說，人提供了勞動力。尤其是當市場一片空白時，無限的需求加低廉的勞動力成本，成了這些快消巨頭的助推劑。
不過，好景到2014年後沒能繼續。
從這一年起，兩家企業的營收同時下滑，並且連續下滑了3年。從淨利潤來看，康師傅此後連續四年下滑，統一被逼出創新大招、產品升級、結構調整，單品價格推上去了，利潤在2015年才有了短暫爆發，不過，如今還是越來越難賣了。
02 、尷尬的面
事實上，靠方便麵起家的康師傅和統一，在產品屬性上就存在先天短板。
方便麵行業一開始的“定調”就是低價策略——我的成本比你更低、運營能力強、效率比你高，就可以幹掉你。最終，我只要一點點利潤就可以了。
佐證上述觀點的例子很多。比如，1998年，統一為了縮小和康師傅的差距，採用了降價加大規模廣告的手段；2003年，由於國際棕櫚油價格暴漲，統一和康師傅本來是要一起漲價的，但康師傅最終卻沒有任何動作。此外，還有2013年開始的著名的“火腿腸大戰”，雙方激戰十七個月，送掉四十億根火腿腸，約等於親手葬送掉7%的利潤。
簡而言之，要利潤，就會失去市佔率；搶市佔率，就不要談利潤。對此，康、統心知肚明。
“火腿腸大戰”結束後，以董事長羅智先為首的統一高層認識到，隨著成本的逐步走高以及在一、二線城市愈演愈烈的“消費升級”，低價面會讓企業陷入沉重的競爭和利潤旋渦，高端面才是出路，並開始大力扶持5元以上的高價面、湯達人，業績層面上，不再追求一味的高增長，而是尋求“穩健”。
不可能否認的是，即便是成功上探到5元以上價位帶，方便麵終究不是高毛利產品。從近年的物價增長水平來看，與其說湯達人實現了方便面品類的價格上探，不如說是傳統價位帶的方便麵越來越廉價了。
文 | 李珂
淨利潤被達利、農夫“吊打”，近兩年話題性又敗給了今麥郎——難道，康師傅、統一的時代真的要結束了？
01 、康統之和
2018年，某財經記者的一篇《**企業利潤超過康、統之和》，徹底掀開了康師傅、統一中控（以下簡稱：統一）利潤日益微薄的尷尬面紗，也讓“康、統之和”成了快消圈一個著名的“梗”。之後，雖然大多數快消企業在營收上還難以和康、統相抗衡，但在淨利潤和話題性上，卻不乏超越者。
以至於，快消君在財報季前拜訪某位臺企高管時，他笑稱：“我已經替你們把下階段的標題想好了，某某企業淨利潤繼續超康、統！”
雖然，第一個提出“康、統之和”概念的記者，如今已很難追溯到；但從公開報道來看，首個揹負上述概念的企業，應該是達利。而引發上述報道的新聞事實是，2018年，統一淨利潤10.3億元，康師傅淨利潤24.63億元，可後來者、達利的淨利潤則高達37億元，的確比康、統加起來還多。
值得一提的是，同是臺企身份的旺旺，2018年淨利潤也達到了34.8億元，正好約等於康、統之和；而農夫山泉36.16億元的同期淨利潤則更為“打臉”——方便麵加茶竟然賣不過一瓶天然水。
所以，馳騁中國快消圈三十年的康師傅和統一，近幾年是怎麼把自己給“玩脫”的？
康師傅、統一都屬於臺資企業，統一1992年來到中國大陸，康師傅則要更早一些，創始人1988年就來中國大陸投資了，不過，泡麵業務也是從1992年開始的。很長時間裡，康師傅、統一這些來自臺灣地區的食品企業在產品本身和渠道流通上都扮演著“引領者”的角色。
客觀而言，這兩家企業進入中國大陸市場的時間點是極好的。彼時，政府高層達成共識，大力搞經濟，該開放的繼續開放。當然，最重要的一點是，那個時候，中國大陸市場擁有非常好的資源：人。往需求端說，人創造了需求；往供給端說，人提供了勞動力。尤其是當市場一片空白時，無限的需求加低廉的勞動力成本，成了這些快消巨頭的助推劑。
不過，好景到2014年後沒能繼續。
從這一年起，兩家企業的營收同時下滑，並且連續下滑了3年。從淨利潤來看，康師傅此後連續四年下滑，統一被逼出創新大招、產品升級、結構調整，單品價格推上去了，利潤在2015年才有了短暫爆發，不過，如今還是越來越難賣了。
02 、尷尬的面
事實上，靠方便麵起家的康師傅和統一，在產品屬性上就存在先天短板。
方便麵行業一開始的“定調”就是低價策略——我的成本比你更低、運營能力強、效率比你高，就可以幹掉你。最終，我只要一點點利潤就可以了。
佐證上述觀點的例子很多。比如，1998年，統一為了縮小和康師傅的差距，採用了降價加大規模廣告的手段；2003年，由於國際棕櫚油價格暴漲，統一和康師傅本來是要一起漲價的，但康師傅最終卻沒有任何動作。此外，還有2013年開始的著名的“火腿腸大戰”，雙方激戰十七個月，送掉四十億根火腿腸，約等於親手葬送掉7%的利潤。
簡而言之，要利潤，就會失去市佔率；搶市佔率，就不要談利潤。對此，康、統心知肚明。
“火腿腸大戰”結束後，以董事長羅智先為首的統一高層認識到，隨著成本的逐步走高以及在一、二線城市愈演愈烈的“消費升級”，低價面會讓企業陷入沉重的競爭和利潤旋渦，高端面才是出路，並開始大力扶持5元以上的高價面、湯達人，業績層面上，不再追求一味的高增長，而是尋求“穩健”。
不可能否認的是，即便是成功上探到5元以上價位帶，方便麵終究不是高毛利產品。從近年的物價增長水平來看，與其說湯達人實現了方便面品類的價格上探，不如說是傳統價位帶的方便麵越來越廉價了。
在“穩健”的戰略思路下，統一雖放慢了增長腳步，但近幾年已有明顯回暖的跡象。而“難兄難弟”康師傅的變革之路，則顯然更為“錯綜複雜”。用一句康師傅資深中層管理者的話來說，康師傅時而要市佔率，時而要利潤，總之，就是一直沒弄清楚自己的路該怎麼走。
一個典型的例子是，2015年，康師傅的“料豐升級”。
彼時，康師傅稱，旗下大部分方便麵產品主要從配料、麵餅和包裝等方面進行了升級和改良，產品配料大幅增加。在新舊並存的過渡期，康師傅規勸渠道採用“舊貨舊價，新品新價”的原則。
雖然康師傅在面對外界質疑時，盡力迴避“漲價”這一敏感問題，但多位康師傅基層業務都表示，就是“赤裸裸的漲價”，很多經銷商被“坑慘了”。事實上，時至今日，康師傅官方也不迴避當初的升級就是漲價。
上個月，快消君在上海拜訪某位康師傅核心高管時，他坦言，那次貿然漲價“傷害”了康師傅。
值得一提的是，不到一年後，康師傅終止了此次“升級”。和當時用“升級”迴避“漲價”類似，這一次，康師傅用“經典迴歸”替代了“降價”。2017年底，康師傅再度讓利經銷商，將降價一做到底，也相當程度上緩和了經銷商的壓力。
但更加“傷害”的是，這次不成功的漲價也讓另一個方便麵企業突然獲得了大量的市場。他就是，下沉市場的王者——今麥郎。這其中的道理，很像我們熟知的淘寶從C2C向B2C轉型和平臺升級的過程中，一不留神就“騰挪”出了一個拼多多的市值。
03 、分裂的水
有趣的是，康、統方便麵戰略上的特點，近年來在其水業務上也可一見端倪。
事實上，早年間，康、統都經歷過一段“爆品打天下”的時光。彼時，爆品很容易複製，便於自己通過規模化生產降低成本的同時，也同樣方便競爭對手複製。早期的中國大陸市場是塊“處女”市場，有待開發，複製是搶佔市場的增量。而時至今日，商品“氾濫”，這就不是搶佔市場的增量，而是搶奪市場上的存量。
近幾年，康、統飲料的產品風格也發生了不少變化。
客觀而言，在產品包裝設計等一些外在的東西上，統一確實比康師傅的創新能力強。比如，愛誇水幾乎是中高端水中設計的典範，統一一些漂亮的設計和廣告還曾獲得過獎項。而康師傅新品的飲料包裝，很多還像是多年前的流通產品。
文 | 李珂
淨利潤被達利、農夫“吊打”，近兩年話題性又敗給了今麥郎——難道，康師傅、統一的時代真的要結束了？
01 、康統之和
2018年，某財經記者的一篇《**企業利潤超過康、統之和》，徹底掀開了康師傅、統一中控（以下簡稱：統一）利潤日益微薄的尷尬面紗，也讓“康、統之和”成了快消圈一個著名的“梗”。之後，雖然大多數快消企業在營收上還難以和康、統相抗衡，但在淨利潤和話題性上，卻不乏超越者。
以至於，快消君在財報季前拜訪某位臺企高管時，他笑稱：“我已經替你們把下階段的標題想好了，某某企業淨利潤繼續超康、統！”
雖然，第一個提出“康、統之和”概念的記者，如今已很難追溯到；但從公開報道來看，首個揹負上述概念的企業，應該是達利。而引發上述報道的新聞事實是，2018年，統一淨利潤10.3億元，康師傅淨利潤24.63億元，可後來者、達利的淨利潤則高達37億元，的確比康、統加起來還多。
值得一提的是，同是臺企身份的旺旺，2018年淨利潤也達到了34.8億元，正好約等於康、統之和；而農夫山泉36.16億元的同期淨利潤則更為“打臉”——方便麵加茶竟然賣不過一瓶天然水。
所以，馳騁中國快消圈三十年的康師傅和統一，近幾年是怎麼把自己給“玩脫”的？
康師傅、統一都屬於臺資企業，統一1992年來到中國大陸，康師傅則要更早一些，創始人1988年就來中國大陸投資了，不過，泡麵業務也是從1992年開始的。很長時間裡，康師傅、統一這些來自臺灣地區的食品企業在產品本身和渠道流通上都扮演著“引領者”的角色。
客觀而言，這兩家企業進入中國大陸市場的時間點是極好的。彼時，政府高層達成共識，大力搞經濟，該開放的繼續開放。當然，最重要的一點是，那個時候，中國大陸市場擁有非常好的資源：人。往需求端說，人創造了需求；往供給端說，人提供了勞動力。尤其是當市場一片空白時，無限的需求加低廉的勞動力成本，成了這些快消巨頭的助推劑。
不過，好景到2014年後沒能繼續。
從這一年起，兩家企業的營收同時下滑，並且連續下滑了3年。從淨利潤來看，康師傅此後連續四年下滑，統一被逼出創新大招、產品升級、結構調整，單品價格推上去了，利潤在2015年才有了短暫爆發，不過，如今還是越來越難賣了。
02 、尷尬的面
事實上，靠方便麵起家的康師傅和統一，在產品屬性上就存在先天短板。
方便麵行業一開始的“定調”就是低價策略——我的成本比你更低、運營能力強、效率比你高，就可以幹掉你。最終，我只要一點點利潤就可以了。
佐證上述觀點的例子很多。比如，1998年，統一為了縮小和康師傅的差距，採用了降價加大規模廣告的手段；2003年，由於國際棕櫚油價格暴漲，統一和康師傅本來是要一起漲價的，但康師傅最終卻沒有任何動作。此外，還有2013年開始的著名的“火腿腸大戰”，雙方激戰十七個月，送掉四十億根火腿腸，約等於親手葬送掉7%的利潤。
簡而言之，要利潤，就會失去市佔率；搶市佔率，就不要談利潤。對此，康、統心知肚明。
“火腿腸大戰”結束後，以董事長羅智先為首的統一高層認識到，隨著成本的逐步走高以及在一、二線城市愈演愈烈的“消費升級”，低價面會讓企業陷入沉重的競爭和利潤旋渦，高端面才是出路，並開始大力扶持5元以上的高價面、湯達人，業績層面上，不再追求一味的高增長，而是尋求“穩健”。
不可能否認的是，即便是成功上探到5元以上價位帶，方便麵終究不是高毛利產品。從近年的物價增長水平來看，與其說湯達人實現了方便面品類的價格上探，不如說是傳統價位帶的方便麵越來越廉價了。
在“穩健”的戰略思路下，統一雖放慢了增長腳步，但近幾年已有明顯回暖的跡象。而“難兄難弟”康師傅的變革之路，則顯然更為“錯綜複雜”。用一句康師傅資深中層管理者的話來說，康師傅時而要市佔率，時而要利潤，總之，就是一直沒弄清楚自己的路該怎麼走。
一個典型的例子是，2015年，康師傅的“料豐升級”。
彼時，康師傅稱，旗下大部分方便麵產品主要從配料、麵餅和包裝等方面進行了升級和改良，產品配料大幅增加。在新舊並存的過渡期，康師傅規勸渠道採用“舊貨舊價，新品新價”的原則。
雖然康師傅在面對外界質疑時，盡力迴避“漲價”這一敏感問題，但多位康師傅基層業務都表示，就是“赤裸裸的漲價”，很多經銷商被“坑慘了”。事實上，時至今日，康師傅官方也不迴避當初的升級就是漲價。
上個月，快消君在上海拜訪某位康師傅核心高管時，他坦言，那次貿然漲價“傷害”了康師傅。
值得一提的是，不到一年後，康師傅終止了此次“升級”。和當時用“升級”迴避“漲價”類似，這一次，康師傅用“經典迴歸”替代了“降價”。2017年底，康師傅再度讓利經銷商，將降價一做到底，也相當程度上緩和了經銷商的壓力。
但更加“傷害”的是，這次不成功的漲價也讓另一個方便麵企業突然獲得了大量的市場。他就是，下沉市場的王者——今麥郎。這其中的道理，很像我們熟知的淘寶從C2C向B2C轉型和平臺升級的過程中，一不留神就“騰挪”出了一個拼多多的市值。
03 、分裂的水
有趣的是，康、統方便麵戰略上的特點，近年來在其水業務上也可一見端倪。
事實上，早年間，康、統都經歷過一段“爆品打天下”的時光。彼時，爆品很容易複製，便於自己通過規模化生產降低成本的同時，也同樣方便競爭對手複製。早期的中國大陸市場是塊“處女”市場，有待開發，複製是搶佔市場的增量。而時至今日，商品“氾濫”，這就不是搶佔市場的增量，而是搶奪市場上的存量。
近幾年，康、統飲料的產品風格也發生了不少變化。
客觀而言，在產品包裝設計等一些外在的東西上，統一確實比康師傅的創新能力強。比如，愛誇水幾乎是中高端水中設計的典範，統一一些漂亮的設計和廣告還曾獲得過獎項。而康師傅新品的飲料包裝，很多還像是多年前的流通產品。
產品端也是如此，2014年後，統一接連推出了小茗同學，海之言等大單品，順利打入5元以上價位帶，而康師傅近幾年能稱得上大單品的，或只有一款“冰糖雪梨”。
不過，創新給統一帶來的榮耀，似乎有限。僅兩年時間，小茗同學和海之言就遇到了增長瓶頸。雖然財報中，統一始終堅持上述飲料帶動了5元以上價位帶產品的增長，但從經銷商反饋來看，增長確實已經乏力了，今年上半年，統一飲料年增僅0.6%就是最好的佐證。
康師傅飲料則更為尷尬——今年上半年，康師傅飲料下滑4.08%，這還是在碳酸飲料（百事可樂）和咖啡（星巴克即飲）有所增長的前提下。
誠然，正如讀者在《快消》後臺留言：飲品研發出現爆品太難了，即使出現了爆品，馬上就會被“山寨”；但誰又知道，是不是康師傅引以為傲的市佔率，反過來造成了其停滯不前的執行力呢？
無論如何，康師傅再次選擇了漲價，這次的對象是一元水。2018年，康師傅宣佈旗下康師傅包裝飲用水產品正式升級，升級後的產品零售價由每瓶1元漲至每瓶2元，告別一元水時代。
此前，雖然賺錢能力不強，但康師傅一元水存在的意義，一是保證生產線的開工率，二是佔領渠道和貨架。事實上，雖然純淨水和天然礦泉水的市場份額均有所增長，高端水種類也比同期增多，但中檔次包裝飲用水、低端天然礦泉水仍是市場銷售主力。
結果是，2019年上半年，康師傅包裝水營收大幅下滑34.79%，包裝水銷量市佔率僅為5.4%。更為尷尬的是，康師傅的冒然漲價，又為今麥郎騰出了一大片市場。
事實上，早在涼白開之前，為了在細分市場裡找到一個品類“第一”，今麥郎就選擇了殺入並不被看好的一元水市場。 在引進了先進的生產設備、做到了規模化生產且有效控制了成本後，這款價格親民的水一步步打開了市場。
可以說，如果不是康師傅的多番“折騰”，今麥郎今天的起勢也不會這麼容易——無論其“四合一”被傳得多麼神。按今麥郎官方的說法，2018年其方便麵業務增長26%，飲品增長37%，增速均為行業第一；雖說與康師傅200多億的銷售業績還有一定差距，但有望攪動多年來由“康統”佔領頭部的行業格局。
好消息是，2019年上半年，康、統的利潤水平終於開始回暖——康師傅15.03億元，年增15.05%，統一9.97億元，年增39.6%——雖然依舊不敵達利的20.74億元，但“倆兄弟”終於擺脫了“之和”的命運。
不過，擺在康師傅和統一面前的問題依然很多。
戰略層面上，康師傅走得太慢，雖然方便麵業務由於高端面的暢銷而逐漸抬頭，但佔大頭的飲料業務依舊在為當年盲目搶市佔率付出代價；而統一走得太快，創新的節奏很難把握，出了很多新品，但很少成為大單品，甚至很多產品消費者都不知道是統一的。戰術層面上，竄貨管控不嚴和基層業務員待遇太低導致工作積極性不足，都是亟待解決的問題。
昔日爭霸四十億根火腿腸的快消雙雄，如今雖然依舊能保持行業龍頭的地位，但已非昔日那般不可動搖。但在整體並不樂觀的快消大環境下，我們還是希望康、統能挑起振興行業的重擔——畢竟，與行業，與從業者，康、統都是一份記憶和情懷，多少人從這兩家企業開啟了自己的快消生涯，即便最後不甘地離開，但多數康、統人心底都會有一句：“我恨康師傅（統一）無情，但我感謝它培養了我。”
文 | 李珂
淨利潤被達利、農夫“吊打”，近兩年話題性又敗給了今麥郎——難道，康師傅、統一的時代真的要結束了？
01 、康統之和
2018年，某財經記者的一篇《**企業利潤超過康、統之和》，徹底掀開了康師傅、統一中控（以下簡稱：統一）利潤日益微薄的尷尬面紗，也讓“康、統之和”成了快消圈一個著名的“梗”。之後，雖然大多數快消企業在營收上還難以和康、統相抗衡，但在淨利潤和話題性上，卻不乏超越者。
以至於，快消君在財報季前拜訪某位臺企高管時，他笑稱：“我已經替你們把下階段的標題想好了，某某企業淨利潤繼續超康、統！”
雖然，第一個提出“康、統之和”概念的記者，如今已很難追溯到；但從公開報道來看，首個揹負上述概念的企業，應該是達利。而引發上述報道的新聞事實是，2018年，統一淨利潤10.3億元，康師傅淨利潤24.63億元，可後來者、達利的淨利潤則高達37億元，的確比康、統加起來還多。
值得一提的是，同是臺企身份的旺旺，2018年淨利潤也達到了34.8億元，正好約等於康、統之和；而農夫山泉36.16億元的同期淨利潤則更為“打臉”——方便麵加茶竟然賣不過一瓶天然水。
所以，馳騁中國快消圈三十年的康師傅和統一，近幾年是怎麼把自己給“玩脫”的？
康師傅、統一都屬於臺資企業，統一1992年來到中國大陸，康師傅則要更早一些，創始人1988年就來中國大陸投資了，不過，泡麵業務也是從1992年開始的。很長時間裡，康師傅、統一這些來自臺灣地區的食品企業在產品本身和渠道流通上都扮演著“引領者”的角色。
客觀而言，這兩家企業進入中國大陸市場的時間點是極好的。彼時，政府高層達成共識，大力搞經濟，該開放的繼續開放。當然，最重要的一點是，那個時候，中國大陸市場擁有非常好的資源：人。往需求端說，人創造了需求；往供給端說，人提供了勞動力。尤其是當市場一片空白時，無限的需求加低廉的勞動力成本，成了這些快消巨頭的助推劑。
不過，好景到2014年後沒能繼續。
從這一年起，兩家企業的營收同時下滑，並且連續下滑了3年。從淨利潤來看，康師傅此後連續四年下滑，統一被逼出創新大招、產品升級、結構調整，單品價格推上去了，利潤在2015年才有了短暫爆發，不過，如今還是越來越難賣了。
02 、尷尬的面
事實上，靠方便麵起家的康師傅和統一，在產品屬性上就存在先天短板。
方便麵行業一開始的“定調”就是低價策略——我的成本比你更低、運營能力強、效率比你高，就可以幹掉你。最終，我只要一點點利潤就可以了。
佐證上述觀點的例子很多。比如，1998年，統一為了縮小和康師傅的差距，採用了降價加大規模廣告的手段；2003年，由於國際棕櫚油價格暴漲，統一和康師傅本來是要一起漲價的，但康師傅最終卻沒有任何動作。此外，還有2013年開始的著名的“火腿腸大戰”，雙方激戰十七個月，送掉四十億根火腿腸，約等於親手葬送掉7%的利潤。
簡而言之，要利潤，就會失去市佔率；搶市佔率，就不要談利潤。對此，康、統心知肚明。
“火腿腸大戰”結束後，以董事長羅智先為首的統一高層認識到，隨著成本的逐步走高以及在一、二線城市愈演愈烈的“消費升級”，低價面會讓企業陷入沉重的競爭和利潤旋渦，高端面才是出路，並開始大力扶持5元以上的高價面、湯達人，業績層面上，不再追求一味的高增長，而是尋求“穩健”。
不可能否認的是，即便是成功上探到5元以上價位帶，方便麵終究不是高毛利產品。從近年的物價增長水平來看，與其說湯達人實現了方便面品類的價格上探，不如說是傳統價位帶的方便麵越來越廉價了。
在“穩健”的戰略思路下，統一雖放慢了增長腳步，但近幾年已有明顯回暖的跡象。而“難兄難弟”康師傅的變革之路，則顯然更為“錯綜複雜”。用一句康師傅資深中層管理者的話來說，康師傅時而要市佔率，時而要利潤，總之，就是一直沒弄清楚自己的路該怎麼走。
一個典型的例子是，2015年，康師傅的“料豐升級”。
彼時，康師傅稱，旗下大部分方便麵產品主要從配料、麵餅和包裝等方面進行了升級和改良，產品配料大幅增加。在新舊並存的過渡期，康師傅規勸渠道採用“舊貨舊價，新品新價”的原則。
雖然康師傅在面對外界質疑時，盡力迴避“漲價”這一敏感問題，但多位康師傅基層業務都表示，就是“赤裸裸的漲價”，很多經銷商被“坑慘了”。事實上，時至今日，康師傅官方也不迴避當初的升級就是漲價。
上個月，快消君在上海拜訪某位康師傅核心高管時，他坦言，那次貿然漲價“傷害”了康師傅。
值得一提的是，不到一年後，康師傅終止了此次“升級”。和當時用“升級”迴避“漲價”類似，這一次，康師傅用“經典迴歸”替代了“降價”。2017年底，康師傅再度讓利經銷商，將降價一做到底，也相當程度上緩和了經銷商的壓力。
但更加“傷害”的是，這次不成功的漲價也讓另一個方便麵企業突然獲得了大量的市場。他就是，下沉市場的王者——今麥郎。這其中的道理，很像我們熟知的淘寶從C2C向B2C轉型和平臺升級的過程中，一不留神就“騰挪”出了一個拼多多的市值。
03 、分裂的水
有趣的是，康、統方便麵戰略上的特點，近年來在其水業務上也可一見端倪。
事實上，早年間，康、統都經歷過一段“爆品打天下”的時光。彼時，爆品很容易複製，便於自己通過規模化生產降低成本的同時，也同樣方便競爭對手複製。早期的中國大陸市場是塊“處女”市場，有待開發，複製是搶佔市場的增量。而時至今日，商品“氾濫”，這就不是搶佔市場的增量，而是搶奪市場上的存量。
近幾年，康、統飲料的產品風格也發生了不少變化。
客觀而言，在產品包裝設計等一些外在的東西上，統一確實比康師傅的創新能力強。比如，愛誇水幾乎是中高端水中設計的典範，統一一些漂亮的設計和廣告還曾獲得過獎項。而康師傅新品的飲料包裝，很多還像是多年前的流通產品。
產品端也是如此，2014年後，統一接連推出了小茗同學，海之言等大單品，順利打入5元以上價位帶，而康師傅近幾年能稱得上大單品的，或只有一款“冰糖雪梨”。
不過，創新給統一帶來的榮耀，似乎有限。僅兩年時間，小茗同學和海之言就遇到了增長瓶頸。雖然財報中，統一始終堅持上述飲料帶動了5元以上價位帶產品的增長，但從經銷商反饋來看，增長確實已經乏力了，今年上半年，統一飲料年增僅0.6%就是最好的佐證。
康師傅飲料則更為尷尬——今年上半年，康師傅飲料下滑4.08%，這還是在碳酸飲料（百事可樂）和咖啡（星巴克即飲）有所增長的前提下。
誠然，正如讀者在《快消》後臺留言：飲品研發出現爆品太難了，即使出現了爆品，馬上就會被“山寨”；但誰又知道，是不是康師傅引以為傲的市佔率，反過來造成了其停滯不前的執行力呢？
無論如何，康師傅再次選擇了漲價，這次的對象是一元水。2018年，康師傅宣佈旗下康師傅包裝飲用水產品正式升級，升級後的產品零售價由每瓶1元漲至每瓶2元，告別一元水時代。
此前，雖然賺錢能力不強，但康師傅一元水存在的意義，一是保證生產線的開工率，二是佔領渠道和貨架。事實上，雖然純淨水和天然礦泉水的市場份額均有所增長，高端水種類也比同期增多，但中檔次包裝飲用水、低端天然礦泉水仍是市場銷售主力。
結果是，2019年上半年，康師傅包裝水營收大幅下滑34.79%，包裝水銷量市佔率僅為5.4%。更為尷尬的是，康師傅的冒然漲價，又為今麥郎騰出了一大片市場。
事實上，早在涼白開之前，為了在細分市場裡找到一個品類“第一”，今麥郎就選擇了殺入並不被看好的一元水市場。 在引進了先進的生產設備、做到了規模化生產且有效控制了成本後，這款價格親民的水一步步打開了市場。
可以說，如果不是康師傅的多番“折騰”，今麥郎今天的起勢也不會這麼容易——無論其“四合一”被傳得多麼神。按今麥郎官方的說法，2018年其方便麵業務增長26%，飲品增長37%，增速均為行業第一；雖說與康師傅200多億的銷售業績還有一定差距，但有望攪動多年來由“康統”佔領頭部的行業格局。
好消息是，2019年上半年，康、統的利潤水平終於開始回暖——康師傅15.03億元，年增15.05%，統一9.97億元，年增39.6%——雖然依舊不敵達利的20.74億元，但“倆兄弟”終於擺脫了“之和”的命運。
不過，擺在康師傅和統一面前的問題依然很多。
戰略層面上，康師傅走得太慢，雖然方便麵業務由於高端面的暢銷而逐漸抬頭，但佔大頭的飲料業務依舊在為當年盲目搶市佔率付出代價；而統一走得太快，創新的節奏很難把握，出了很多新品，但很少成為大單品，甚至很多產品消費者都不知道是統一的。戰術層面上，竄貨管控不嚴和基層業務員待遇太低導致工作積極性不足，都是亟待解決的問題。
昔日爭霸四十億根火腿腸的快消雙雄，如今雖然依舊能保持行業龍頭的地位，但已非昔日那般不可動搖。但在整體並不樂觀的快消大環境下，我們還是希望康、統能挑起振興行業的重擔——畢竟，與行業，與從業者，康、統都是一份記憶和情懷，多少人從這兩家企業開啟了自己的快消生涯，即便最後不甘地離開，但多數康、統人心底都會有一句：“我恨康師傅（統一）無情，但我感謝它培養了我。”