深度｜李希貴：學校改革，首先得改變“人人都可以指使老師”的現狀

在學校工作中，誰都不會否認以學生為本，以教學為中心，但真正讓這樣的追求落地，卻並非易事。

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調整

管理結構

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組織的管理層級過多，金字塔過於高、長，使大部分組織效率低下、信息不暢，甚至最終成為難以實現戰略目標的瓶頸。

原因就是組織結構存在著嚴重障礙。在一般的學校裡，從校長、副校長、中層部門到年級組、教研組，師生的需求往往要經過4—5個層級才能傳遞到最高決策層。

實踐分享

首先是減少管理層級——副校級幹部直接兼任年級主任或中層部門負責人，同時，把年級作為學校的事業部門，讓其集教育、教學、科研、管理於一身，將權利和責任最大限度集中在這樣一個實體上。

而過去的中層部門不再作為一個管理層級，也不作為一個管理部門，而是成為職能部門，他們按照學校工作的總體規劃與年級合作，協商開展工作。

當然，也有對年級工作的診斷和評價，但只能按照學校的既定方案，不得自定章程、自行其是。

這樣的結構調整使中層部門與年級處於同一個層級，都成為校長的直接下屬。各部門開展工作時只能靠協商、合作，某些事情溝通清楚、達成共識需要更多的探索。

一方面，他們沒有那麼多會議了。

過去，分管著不同工作的校級領導和主持著某項事務的中層部門主管就有近20人。人人都有權力召集老師們開會，人人都可以指使老師們做事。

當副校級幹部和中層部門沒有權力通知老師們開會的時候，老師們開始把精力更多地放在學生身上，他們有了更多的時間。

另一方面，老師們的聲音和需求可以直接受到學校最高決策層的關注。

因為年級主任是由副校級領導兼任，而他們同時又是學校決策機構即校務委員會的成員。所以，一線師生的意見建議可以直接擺到校務會議的桌面上討論。所謂快速響應師生需求的機制，其實是由組織結構的調整實現的。

另外，調整後的結構使我們很難“順利”貫徹錯誤決策。

一切有悖師生利益的行為，包括學校的決策都往往受到他們善意的“抵制”。

由於年級主任特定的地位，這種“抵制”常常容易引起大家的重視。於是，這些“抵制”又比較容易成功，以避免學校的管理誤入歧途。

經驗分享

坦率地說，這樣的組織結構調整容易傷筋動骨，必須系統設計、分步實施，且不可魯莽行事。

在減少中層部門的數量和行政幹部的職數方面，我們用了近三年時間才把原有的十幾個中層部門壓縮到四個。而行政幹部人數也相應減少，通過軟著陸的方式解決結構調整帶來的遺留問題是改革的重要策略。

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改革

落到實處

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允許落後——推進變革的重要策略。每一個人從觀念的轉變、策略的運用、方法的借鑑創新都必須經歷別人無法代替的過程。感悟、體驗、糾結、掙扎......每個人的內心都避不開疾風驟雨。

可是，變革的雄心大略常常令大部分管理者急不可待。

允許落後應該成為組織推進變革的重要策略，在某些時候，甚至可以把它當作變革的基本原則。

鼓勵先進——推動變革進程。我們還必須通過鼓勵先進來推動變革的進程。這個時候，作為管理者要解放自己必須求助於老師：

一位智慧的管理者一定會緊緊地抓住先行者，既放手和他們一起披荊斬棘，挖掉變革道路上的“地雷”，又讓他們充當傳幫帶的助手。

如此一來，改革就變成了老師們自己的事情，他們分享、他們探討、他們爭執、他們互助，攙扶著一路走來。

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轉換

變革角色

校長不能一直走在改革隊伍的最前方。在變革之初，肯定需要領導者組織大家共同描繪改革願景，確定變革路徑，選擇推進策略。領導不動，任何組織不可能自動出發。

然而，如果接下來的工作一律靠領導策動，甚至領導不動，無人前行。那我們真的應該審視一下，如此變革，到底有沒有生命力。甚至我們應該反思一下，這樣的改革有沒有價值。

在今天這樣一個時代，讓人們盲目服從任何一位領導都已經顯得蒼白，服從真理才是凝聚一個團隊的關鍵。

把握好先行者，安頓好後來者。領導者要運籌帷幄，既要富足先行者之糧草，又要鼓舞他們之士氣，還要派一些老師為之保駕護航。

當然，如何安頓好後來者，讓他們不驚謊、不退縮，是確保團隊保持凝聚力、向心力和戰鬥力的關鍵。

經驗分享

學校變革的過程中，人們常常看不到校長的影子，大部分時候都是一線的老師們在策動。

有時候，校長也會出現在老師們中間，說幾句“不要著急”一類的話，或者在風和日麗時，提醒大家不要丟掉雨傘。如此一來，變革便清醒了許多，也安全了許多。

校長這樣的策略，是為確保變革，也是為變革中的老師們提供更加有力的支撐。

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調動

積極性

走班上課

在推進教學方式變革之初，與老師們一起描繪按照不同學科教學規律施教的理想。

於是，建設學科教室，讓教學資源最大限度方便地進入學習過程，便促成了學生的走班上課。

小班教學

我們與老師們一起憧憬小班教學的理想，讓大家明確小班教學是未來不可逆轉的趨勢。

在民間培育變革的種子，是領導者的長期任務。

變革的種子深埋在每一位老師的內心。

從一個個具體的老師內心發現某一個具體的問題，和他們一起弄清背後的原因，尋找解決問題的鑰匙。

及時調整學校制度乃至組織結構，是確保民間變革生命力之關鍵。

當變革之園百花爭豔時，原有的學校規章制度必然面臨著重大挑戰。過去認為行之有效的法則，今天可能成為變革的障礙。

這時，特別要提醒管理者，面對著一線教師的訴求，切不可輕易說“不可能”。

沒有什麼是不可以改變的，關鍵是看是不是有利於師生的需求。

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把握

變革結構

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實踐分享

班主任制與導師制並存

更多的變革堅持先立後破的原則。教學組織形式變為走班選課之後，重在建設各個學科的教學班，導師制成為新的組織形式下的重要制度。

我們不是急於破除行政班制度，而是暫時保留了這個集體，讓班主任制度與導師制並行。

但是，當改革進入一定時期，我們發現了一些問題：

繼續保留班主任制度，不僅班主任已經失去了履行原有職責的條件，且導師的工作也常常難以進入。班主任力量的強大，反而影響了導師走入學生的內心。

行政班的集體主義，往往對於建設各個學科的教學班團隊形成干擾。這時候，便應了“不破不立”的原則。

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夯實

感情基礎

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有位剛剛履新的校長朋友告訴我，兩個月來的管理經歷卻讓她堅定信念，整個學校已經卷起了變革風潮，幹部和老師紛紛希望新校長能夠大刀闊斧地革故鼎新，創造學校美好的未來。

看到她躍躍欲試的樣子，我問了她幾個問題：你認識所有的老師了嗎？你與每一位骨幹教師建立了良好的關係了嗎？你清楚人們希望通過變革帶來什麼嗎？顯然，這位校長朋友都無法給我一個滿意的回答。

其實，這位校長朋友所遇到的情景幾乎是每一位履新的管理者都常常遇到的。

人們對此希望變革的期待可以理解，但重要的問題是如何變革。

毋庸諱言，變革必然帶來的是利益的重新分配。在任何變革中，一些人會心滿意足，同時，也必然讓其他人喪失既有利益，這是無法避免的。

當然，除了利益重新分配可能帶來的風險之外，變革還會觸動原有組織的神經。甚至會衝撞一個組織的文化，我們必須給變革留出足夠的鋪墊時間。

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突破

改革難點

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失敗的變革

變革中的利益分配，常常是導致變革擱淺甚至失敗的重要原因。

原有蛋糕的大小已經確定，在過去的分配體制下，每位組織成員對於屬於自己的那一塊心知肚明。

因而，也可以說，那些不會把蛋糕做大，只能夠在原有蛋糕大小基礎上重新分配的改革，一般難有成功的機緣。

成功的變革

把變革團隊的蛋糕做大，讓變革相關者的利益沒有根本的損失。同時，還要使其中的變革中堅力量收受更多的利益。

但是，考驗變革者的智慧、能力也常常在這裡，一般的領導者往往把自己卡在這個環節上望洋興嘆。

其實，這時候的領導者需要的是發現資源和發現需求的能力。

有些資源在有些人的手上，其實是垃圾，換到別人眼裡，卻成了寶貝，有些資源過去長期閒置，今日可以把它激活。

過去我們習慣於在自己的視野範圍內定義資源，現在我們可以在雲計算的背景下把資源為我所用。

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邁出

改革第一步

在十一學校，學生到不同的學科教室選修不同的科目後，語文、歷史等學科教室需要配置大量圖書，這些教室實際相當於學校圖書館的分館。

但是，其中的圖書管理卻是一件新鮮事，既無現成可供借鑑的經驗，也沒有那麼多人手可以保障管理。

我們沒有選擇等待，而是毅然決定緊密配合教學組織方式變革這一學校重大改革的推進。在改革的第一時間將圖書配置到所需要的教室。

然而，不改革，我們面臨的問題卻更加嚴峻。於是，在不可能具備完善的操作方案的情況下，我們集全校之力，排查出了變革可能帶來的160多個風險，逐條研討，踏上了教學組織方式的變革之路。

來源 | 中國教育報

實習編輯 | 江玉婷

責任編輯 | 周繼鳳

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