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時隔27個月，建業高調啟動的新藍海戰略有了第一份官方全景成績單。此時，由建業地產領銜，金融、文旅、新生活等多板塊組成的建業新艦隊已成。這不僅是對建業轉型階段性成果的展示，更是對掌舵人胡葆森制定戰略、調校戰略功力的又一次綜合考量。
與先前的省域化戰略一樣，新藍海一開始便收到不少質疑非議，但建業持續踐行，且不走樣，戰略定力可見。或許老胡所堅持的，不一定是“最優”，但一定是最適合建業長寬高的商業模式。
眼下，房地產大勢持續收緊，源於對商業規律的認知，源於多年戰略堅守下的順勢而為，建業又在老胡的佈局下，提前完成了一次戰略轉身。
階段性成績背後，大勢時時在變，未來考驗仍在，建業更需努力。
時隔27個月，建業首次全景披露新藍海戰略轉型成績單。
2015年6月，建業高調啟動“藍海新戰略”，正式開啟由“房地產開發商”向“新型生活方式服務商”戰略轉型。彼時，在全國不少大房企紛紛向輕資產模式轉型背景下，建業此舉引來高度關注。
兩年多來，建業各版塊動作頻頻。期間，中國房地產市場也經歷了冰火兩世界。從建業新藍海戰略轉型踐行報告釋放出的信息來看，目前，以建業地產、建業新生活、建業投資控股、建業控股發展等幾大實體為載體，地產、新生活、金融以及文旅等主力板塊組成的建業新艦隊已成。（11大艦陣圖譜附後）
多維度觀測建業轉型成績單，地產領跑之下，“建業+” 大商業生態格局和幸福生態系統閉環漸顯。
上市板塊是觀測建業轉型落地成效的主要窗口。
“帶頭大哥”地產板塊業績成色是考量點之一。
轉型期帶來的陣痛在建業業績中顯見。
2016年被稱為房地產行業冰與火交迭的一年，大多數房地產企業也在這一年創造自己史上最好業界，而建業在這一年卻繼續延續淨利潤下滑——公司2016財年全年盈利4.03億人民幣，同比下降49.71%。全年營業收入95.59億人民幣，同比下降24.20%。
年報顯示，2016年建業物業銷售收益由2015年的122.87億元下降至2016年同期約91.2億元，降幅達25.8%。已售面積、平均售價也同步下降。業績的雙向對比，關於建業轉型的質疑聲也隨身而來。
地產大勢持續收緊，轉型期溫火之下，味道漸出。
隨著最新半年報發佈，建業業績再度“走紅”。數據顯示，今年上半年建業地產實現銷售金額138.8億（不含輕資產），同比增長47.5%；銷售樓盤數量192個，在建項目51個，土地儲備2412萬平方米，在建總建築面積696萬平方米。
這其中，輕資產領域逐漸發力。
2015年11月，建業首個輕資產項目落地漯河，截至目前建業已完成在洛陽、漯河、駐馬店、商丘等多個城市52個輕資產項目的簽約部署，累計完成29億銷售額，新籤土地面積達455萬平方米。
同時，輕資產也漸成為建業業績的新增長點。今年上半年，輕資產項目為建業提供了0.99億元的管理服務收入，2015年這一數值僅為0.39億元，成長速度可見。
在億翰智庫發佈的2017年1-7月中國典型房企銷售業績TOP200中，建業地產以172.8億元的銷售額和281.1萬的銷售面積，拿下2017上半年河南房企“雙料冠軍”。
文旅板塊也是建業轉型的落腳點之一。
今年9月，建業聯手天明拿下雞公山的消息成為焦點。據報道，建業將合作開發雞公山，總面積287平方公里，初步構思“一園十三景”，計劃總投資300億～500億元。建業集團在未來三年內將投資不低於10個億，同時設立百億專項發展基金。
而這也僅是建業加碼文旅資產的一個縮影。
7月，建業協同兩家實力企業森源集團、天明集團加碼許昌，三方簽訂戰略合作協議，將在許昌展開深度合作。根據協議，三家企業將本著“優勢互補、資源共享、互利共贏”的合作原則，在許昌城市智慧環衛、現代物流、文化旅遊、城市環境打造等方面開展深度合作，進一步推動許昌智慧城市、現代服務業的快速發展。
6月，許昌市政府與建業集團簽訂合作意向書，將共同中醫藥健康養生養老示範區，規劃面積28.86平方公里，初步規劃為“四個小鎮”。
……
新動作之外，已有佈局也逐漸落地。彼時，胡葆森曾聯手王中軍共同打造“建業•華誼兄弟電影文化小鎮項目”；牽手王潮歌將“只有”系列落戶河南；建設洛陽正平坊、建業艾米1895項目等。各項目亦在逐步落地。目前，建業華誼兄弟電影小鎮投資額45億，規模600畝，預計2018年開業；“只有河南”系列投資額達100億，規模900畝（含住宅）；建業艾美1895，店面數亦已擴至3家，受眾人數620萬，目前已有19萬觀影人次，會員數7233名。
除此之外，建業酒店、建業綠色基地亦是羽翼漸豐。2015年10月，開封建業鉑爾曼酒店開業，王健林、馬雲這兩大名人同時送上祝賀花籃。如今，建業高端品牌酒店已發展至7家，總接待人次超400萬；建業綠色基地亦不斷擴容，投資9.45億、佔地5000畝的一號鄢陵綠色基地已經投入使用，鶴壁。周口、伊川等地綠色基地也已在建設；信陽、商丘等基地正洽談佈局。
上市領域之外，“建業+”多兵團功力也在這份報告中被搶鮮曝光。
金融在老胡整個“建業+”體系中佔據舉足輕重的位置。
老胡對金融愛之深，從加盟的豪華名單就可見一斑。
請來了金融界資深重量級人物劉衛星，擔任建業集團聯席董事長。其擁有30餘年銀行金融經驗，工作履歷更是搶眼，曾任職中國工商銀行河南省分行行長、安徽省分行行長、重慶市分行行長、總行內部審計局局長等。
信託界元老級人物馬寶軍也傾情加盟，擔任建業控股董事長。馬寶軍在信託界更征戰多年，其從1993年底進入百瑞信託的前身鄭州信託，並從2002年5月開始正式擔任百瑞信託董事長兼總經理，2003年7月始僅任職董事長，至2016年已有23個年頭。業界評價馬寶軍把一個區域信託公司帶入到了國際視野。
強勢助力下，建業金融領域成長迅速。目前，建業金融板塊目前由建業控股發展、嵩嶽資產共同組成。嵩山科創基金規模如今擁有約100億元人民幣規模，嵩嶽資產管理基金規模已近29億。
除了自身增質，於外，建業也在尋覓小夥伴擴充金融力量。
參股中原人壽。2016年12月，建業地產發佈公告，旗下建業中國與其他9間公司組建合營公司，以從事保險、再保險、資金運用業務，以及保險監督管理部門批准的其他業務。建業中國出資3.6億元人民幣，佔比12%。與建業一起的小夥伴各個實力雄厚，中原證券、河南投資集團、雙彙集團、宇通客車、森源集團、濟源鋼鐵集團等實力企業均在其中。
戰略投資鑫融基。2016年3月，建業向鑫融基“砸”下10億戰略入股鑫融基。根據協議，雙方將建立全方位、多層次的戰略合作關係，其中，建業投資控股擬向鑫融基金控及其控股子公司戰略投資10億元，未來雙方重點圍繞“將鑫融基打造成中國金融服務行業偉大企業”這一目標展開深入合作。目前，鑫融基已由過去單一的擔保公司發展成為業務涵蓋擔保、小貸、融資租賃、股權投資、基金管理、資產管理等多種業態的綜合性金融服務機構。
……
建業新藍海戰略轉型全景成績單背後，老胡於大勢之下制定戰略、調校戰略的功力可見。之於建業，或許老胡所堅持的不一定是最優商業模式，但一定最適合建業的“長寬高”。
從商業邏輯和資源基礎上來看，建業新藍海轉型並非無本之源，其依託建業資源稟賦進行的開掘與優化，與建業既有戰略之間嫁接、傳承與升級，加固主業，構建建業+生態閉環鏈條。
去年4月，2016年建業春季品牌發佈會上，老胡一份親筆“情書”為建業君鄰會初次亮相開場。6月，君鄰會正式成立，其在建業新藍海戰略中承擔著重要角色。
君鄰會這樣描述自己：定位為建業精英客戶共享新型生活方式服務平臺，以建業品牌信用為紐帶，以打造新型鄰里關係為目標，以建業內外部優質資源為支撐，以打造生活共享、智慧共融、商務合作、投資共贏的共享平臺為追求。
這也被視為建業對積澱20餘年的多個領域“朋友圈”資源的大整合。
地產領域，目前建業產品已遍佈18地市，30個縣，在建項目51個，新行的輕資產戰略也為其省域化帶來再縱深；物業領域，建業已服務14萬戶家庭，服務面積超2300萬平方米；投資39億的建業足球更有超強帶動效應，建業擁有球迷300萬，部會員註冊用戶15萬；建業+教育亦是亮點，現已佈局10個省（市），80所高品質的國際化校園，擁有3000餘名優秀教師；除此之外，兼業農業、建業酒店；……
線下開枝散葉的同時，建業線上體系也各點開花。
協助客戶分享建業各類服務資源的支付工具“建業通寶”發行；為服務業主客戶的“一家”產品正式上線，用戶數逾20萬人，服務人數2.5億人次；服務球迷客戶的“建業足球”產品不斷升級，用戶數逾30萬人，服務人數近1億人次。
龐大的客群基數和優異的用戶口碑，成為建業轉型實踐的另一個必要基礎；豐厚的生態佈局和資源積累，為建業+的戰略實踐，提供了堅實基礎與根基。25年積澱，建業逐步形成地產、物業、教育、酒店、足球、科技、現代農業、文旅、旅遊、金融等多面、多線、多點的產業生態格局，這是建業新藍海戰略得以行進的先決條件和必要條件。
從傳統上市板塊建業地產，輔以新鮮上線的建業新生活服務集團，再以建業君鄰會 、建業通寶 、支付系統為連接服務……各板塊聯動也形成顯著的協同效應。一方面，地產板塊為建業持續豐富優質客戶群體，另一方面，酒店、文旅、教育等板塊的日益完善，在為建業口碑加分的同時，更增強了客戶粘性。
顯然，新藍海戰略的提出與實踐，是基於既有省域化戰略的深化與昇華，也是建業以更為廣闊的服務經緯。整體而言，不是革命造反，也不是冒進顛覆，一方面對新領域有所佈局和進攻，另一方面更是挖掘潛能、加固主業、構建生態之舉。
新藍海轉型全景成績單背後，不僅是建業轉型階段性成果的展示，更是對掌舵人胡葆森戰略功力的再一次綜合檢驗。
前不久，建業與東龍控股、協信遠創聯手，一共開發龍湖金融島外環項目。在高起點高定位的金融島，項目建設的高難度也對開發者提出了更高標準。能夠以建設者的身份介入，不僅被建業視為是“建業+”下又一次新實踐，也成為又一個觀測建業轉型成色的窗口。
從1992年創立至今，老胡掌舵建業穿越了兩次大的經濟危機，趟過企業自身的若干小週期。令人欽佩的是，老胡駕馭這艘中原房地產業的旗艦，每一次都能踏準節奏，有驚無險地成功穿越驚濤駭浪，且各種轉身也是在中國房地產行業處於明顯上下行曲線中完成的。
這期間，老胡在戰略上的濃墨重彩並不被業界完全認同，有同城對手超車，也有後生晚輩賺錢能力大大超越，但老胡始終淡定，憂患意識貫穿其執業始終：從 “慎始善終”到“懼者倖存”，從“過冬論”到“勝者為王”，從1個億，10個億，100億……時至今天，老胡對很多地產新貴來說仍是一座不可翻越的大山。
兩年前的藍海戰略，依然是基於對大勢的預判，也是老胡經濟嗅覺和企業戰略能力的又一次展示。
彼時，房地產大勢進入白銀時代，互聯網對房地產業的入侵也正加劇，建業雖業績平順，江湖地位尚穩固，但挑戰已然隨身而來，如此大勢之下，老胡的新藍海戰略頗有些“尊大勢，查己危，築高牆”的味道。
與先前一樣，質疑聲同步而來。且期間以財務數據為窗口，建業也著實經歷著轉型期帶來的巨大陣痛。
此時，房地產大勢持續收緊，源於對商業規律的認知，源於多年戰略與文化堅守下的順勢而為，提前進入轉型期的建業，又在老胡的佈局下，完成了一次戰略轉身。之於建業，或許老胡所堅持的商業模式不一定是最優，但一定最適合。
對此，老胡和大多建業人的心態，或可從今年6月老胡為《建業》25週年紀念專刊撰寫的卷首語上窺知一二——
“價值觀標誌著企業的道德底線，歲月沉澱出企業品牌的成功。成功的路上並不擁擠，因為堅持下來的人不多。不畏苦，安於道，耐得住寂寞，熬得住時間，馱得住名利，在信用的價值支撐下，五年後，三十歲的建業強壯可期，輝煌可期。”
階段性成績之後，大勢、區域行情亦時時在變，未來考驗仍在，建業更需努力。
附：踐行報告
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