'狼性搏戰，大山娃到千億總裁的成功逆襲，帶領國產品牌邁向世界'
一個44歲的男人，在經營中被騙200萬，賠得血本無歸，被國企南油集團除名，揹負200萬債務，老婆鬧離婚，他一個人帶著爸媽弟弟妹妹在深圳住棚屋，創立華為公司。沒有資本、沒有人脈、沒有資源、沒有市場經驗，竟然成功逆襲了！用32年時間將華為帶到通訊行業世界第一！這樣的人生，不知該如何形容！
（如果您對企業管理有興趣、想了解，私信作者“工具包”三個字，便可獲取《企業管理工具包》一份）
一個44歲的男人，在經營中被騙200萬，賠得血本無歸，被國企南油集團除名，揹負200萬債務，老婆鬧離婚，他一個人帶著爸媽弟弟妹妹在深圳住棚屋，創立華為公司。沒有資本、沒有人脈、沒有資源、沒有市場經驗，竟然成功逆襲了！用32年時間將華為帶到通訊行業世界第一！這樣的人生，不知該如何形容！
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創立華為
一個“偶然”的機會，一個做程控交換機產品的朋友讓任正非幫他賣些設備，任正非以2.4萬元的資本註冊了深圳華為公司，成為香港康利公司的HAX模擬交換機代理。任正非本人是通信技術的門外漢，他的父母是普通教師，他在重慶建築工程學的專業是供暖，十幾年的軍旅生涯使他成為中國比較早用上電話的人，卻遠不足以令他對這個行業有深入瞭解。
43歲拉起旗幟單幹的任正非，在這個時候突然表現出了他的商業天才。他看到了中國電信對程控交換機的渴望，同時他也看到整個市場被跨國所把持。
一個44歲的男人，在經營中被騙200萬，賠得血本無歸，被國企南油集團除名，揹負200萬債務，老婆鬧離婚，他一個人帶著爸媽弟弟妹妹在深圳住棚屋，創立華為公司。沒有資本、沒有人脈、沒有資源、沒有市場經驗，竟然成功逆襲了！用32年時間將華為帶到通訊行業世界第一！這樣的人生，不知該如何形容！
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43歲拉起旗幟單幹的任正非，在這個時候突然表現出了他的商業天才。他看到了中國電信對程控交換機的渴望，同時他也看到整個市場被跨國所把持。
當時國內幾乎所有通訊錄都依賴進口，也就是“七國八制”，即美國AT$T、加拿大北電、瑞典愛立信、德國西門子、比利時貝爾、法國阿爾卡特、以及日本NEC和富士通。名族企業在其中完全沒有立足之地。任正非決定自己做開發。
技術轉型，做名族品牌
1991年9月，華為租下了深圳寶安縣一座工業大廈三樓，最初50多人，開始研製交換機。這裡既是生產車間、又是廚房和臥室，所有人的吃住都在裡邊，不管是領導還是員工，做累了就睡一會，醒來就接著幹。
12月，首批3臺BH-03交換機包裝發貨。到了1992年，華為的交換機批量進入市場，當年市值達到1.2億元，利潤則過千萬，而當時的華為，員工只有100人而已。這樣的成長速度，是屬於那個時代的。
一個44歲的男人，在經營中被騙200萬，賠得血本無歸，被國企南油集團除名，揹負200萬債務，老婆鬧離婚，他一個人帶著爸媽弟弟妹妹在深圳住棚屋，創立華為公司。沒有資本、沒有人脈、沒有資源、沒有市場經驗，竟然成功逆襲了！用32年時間將華為帶到通訊行業世界第一！這樣的人生，不知該如何形容！
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一個“偶然”的機會，一個做程控交換機產品的朋友讓任正非幫他賣些設備，任正非以2.4萬元的資本註冊了深圳華為公司，成為香港康利公司的HAX模擬交換機代理。任正非本人是通信技術的門外漢，他的父母是普通教師，他在重慶建築工程學的專業是供暖，十幾年的軍旅生涯使他成為中國比較早用上電話的人，卻遠不足以令他對這個行業有深入瞭解。
43歲拉起旗幟單幹的任正非，在這個時候突然表現出了他的商業天才。他看到了中國電信對程控交換機的渴望，同時他也看到整個市場被跨國所把持。
當時國內幾乎所有通訊錄都依賴進口，也就是“七國八制”，即美國AT$T、加拿大北電、瑞典愛立信、德國西門子、比利時貝爾、法國阿爾卡特、以及日本NEC和富士通。名族企業在其中完全沒有立足之地。任正非決定自己做開發。
技術轉型，做名族品牌
1991年9月，華為租下了深圳寶安縣一座工業大廈三樓，最初50多人，開始研製交換機。這裡既是生產車間、又是廚房和臥室，所有人的吃住都在裡邊，不管是領導還是員工，做累了就睡一會，醒來就接著幹。
12月，首批3臺BH-03交換機包裝發貨。到了1992年，華為的交換機批量進入市場，當年市值達到1.2億元，利潤則過千萬，而當時的華為，員工只有100人而已。這樣的成長速度，是屬於那個時代的。
自此，華為像一批來自深圳的狼，撲進了這個正在高歌猛進的行業。事實上，最初抓住交換機遇的不僅僅是華為，當時通信製造領域勢頭最好的四家企業，巨頭通信、大唐電信、中興通訊、深圳華為被並稱為“巨大中華”。1998年，華為收入89億，規模最小的大唐也達到了9億。這其中除了華為外，其他三家都是國有企業。
華為邁向國際發展，登上企業頂峰
1997年任正非參觀美國IBM之後，意識到了華為與國際一流企業在管理上的差距，決定向IBM學習，1998年，華為與IBM合作項目“IT策略與規劃”正式啟動，內容是規劃設計華為未來3-5年需要開展的業務流程和所需的IT支持系統，包括集成產品開發、集成供應鏈、財務和IT系統重整四統一等八個項目。據統計華為為了業務流程變革所付出的代價，高達10億元。這成為了華為後來在國際化道路上能夠走得順利的基礎。
一個44歲的男人，在經營中被騙200萬，賠得血本無歸，被國企南油集團除名，揹負200萬債務，老婆鬧離婚，他一個人帶著爸媽弟弟妹妹在深圳住棚屋，創立華為公司。沒有資本、沒有人脈、沒有資源、沒有市場經驗，竟然成功逆襲了！用32年時間將華為帶到通訊行業世界第一！這樣的人生，不知該如何形容！
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43歲拉起旗幟單幹的任正非，在這個時候突然表現出了他的商業天才。他看到了中國電信對程控交換機的渴望，同時他也看到整個市場被跨國所把持。
當時國內幾乎所有通訊錄都依賴進口，也就是“七國八制”，即美國AT$T、加拿大北電、瑞典愛立信、德國西門子、比利時貝爾、法國阿爾卡特、以及日本NEC和富士通。名族企業在其中完全沒有立足之地。任正非決定自己做開發。
技術轉型，做名族品牌
1991年9月，華為租下了深圳寶安縣一座工業大廈三樓，最初50多人，開始研製交換機。這裡既是生產車間、又是廚房和臥室，所有人的吃住都在裡邊，不管是領導還是員工，做累了就睡一會，醒來就接著幹。
12月，首批3臺BH-03交換機包裝發貨。到了1992年，華為的交換機批量進入市場，當年市值達到1.2億元，利潤則過千萬，而當時的華為，員工只有100人而已。這樣的成長速度，是屬於那個時代的。
自此，華為像一批來自深圳的狼，撲進了這個正在高歌猛進的行業。事實上，最初抓住交換機遇的不僅僅是華為，當時通信製造領域勢頭最好的四家企業，巨頭通信、大唐電信、中興通訊、深圳華為被並稱為“巨大中華”。1998年，華為收入89億，規模最小的大唐也達到了9億。這其中除了華為外，其他三家都是國有企業。
華為邁向國際發展，登上企業頂峰
1997年任正非參觀美國IBM之後，意識到了華為與國際一流企業在管理上的差距，決定向IBM學習，1998年，華為與IBM合作項目“IT策略與規劃”正式啟動，內容是規劃設計華為未來3-5年需要開展的業務流程和所需的IT支持系統，包括集成產品開發、集成供應鏈、財務和IT系統重整四統一等八個項目。據統計華為為了業務流程變革所付出的代價，高達10億元。這成為了華為後來在國際化道路上能夠走得順利的基礎。
做了品牌國際化和國際管理化兩手準備之後，華為的國際化擴張道路才算是真正進入跑道，而這一跑，就是加速度的。到2008年，華為取得了233億美元的合同銷售額，其中海外銷售佔比達75%，與此同時，華為2008年全年納稅總額高達120億元。2004-2008年，華為合同銷售額從56億美元快速上升至233億美元，海外銷售佔比從43%上升至75%，年均增速高於40%。
《2017年BrandZ最具價值全球品牌100強》公佈後，華為位列49位。美國《財富》雜誌發佈了最新一期的世界500強名單中。化為以785.108億美元營業收入首次打入了前百強，排名居83位，較上一年的第129位也提升了46位。
一個44歲的男人，在經營中被騙200萬，賠得血本無歸，被國企南油集團除名，揹負200萬債務，老婆鬧離婚，他一個人帶著爸媽弟弟妹妹在深圳住棚屋，創立華為公司。沒有資本、沒有人脈、沒有資源、沒有市場經驗，竟然成功逆襲了！用32年時間將華為帶到通訊行業世界第一！這樣的人生，不知該如何形容！
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43歲拉起旗幟單幹的任正非，在這個時候突然表現出了他的商業天才。他看到了中國電信對程控交換機的渴望，同時他也看到整個市場被跨國所把持。
當時國內幾乎所有通訊錄都依賴進口，也就是“七國八制”，即美國AT$T、加拿大北電、瑞典愛立信、德國西門子、比利時貝爾、法國阿爾卡特、以及日本NEC和富士通。名族企業在其中完全沒有立足之地。任正非決定自己做開發。
技術轉型，做名族品牌
1991年9月，華為租下了深圳寶安縣一座工業大廈三樓，最初50多人，開始研製交換機。這裡既是生產車間、又是廚房和臥室，所有人的吃住都在裡邊，不管是領導還是員工，做累了就睡一會，醒來就接著幹。
12月，首批3臺BH-03交換機包裝發貨。到了1992年，華為的交換機批量進入市場，當年市值達到1.2億元，利潤則過千萬，而當時的華為，員工只有100人而已。這樣的成長速度，是屬於那個時代的。
自此，華為像一批來自深圳的狼，撲進了這個正在高歌猛進的行業。事實上，最初抓住交換機遇的不僅僅是華為，當時通信製造領域勢頭最好的四家企業，巨頭通信、大唐電信、中興通訊、深圳華為被並稱為“巨大中華”。1998年，華為收入89億，規模最小的大唐也達到了9億。這其中除了華為外，其他三家都是國有企業。
華為邁向國際發展，登上企業頂峰
1997年任正非參觀美國IBM之後，意識到了華為與國際一流企業在管理上的差距，決定向IBM學習，1998年，華為與IBM合作項目“IT策略與規劃”正式啟動，內容是規劃設計華為未來3-5年需要開展的業務流程和所需的IT支持系統，包括集成產品開發、集成供應鏈、財務和IT系統重整四統一等八個項目。據統計華為為了業務流程變革所付出的代價，高達10億元。這成為了華為後來在國際化道路上能夠走得順利的基礎。
做了品牌國際化和國際管理化兩手準備之後，華為的國際化擴張道路才算是真正進入跑道，而這一跑，就是加速度的。到2008年，華為取得了233億美元的合同銷售額，其中海外銷售佔比達75%，與此同時，華為2008年全年納稅總額高達120億元。2004-2008年，華為合同銷售額從56億美元快速上升至233億美元，海外銷售佔比從43%上升至75%，年均增速高於40%。
《2017年BrandZ最具價值全球品牌100強》公佈後，華為位列49位。美國《財富》雜誌發佈了最新一期的世界500強名單中。化為以785.108億美元營業收入首次打入了前百強，排名居83位，較上一年的第129位也提升了46位。
時至今日，華為已經從一家不起眼的小作坊發展為世界領先的信息與通信基礎設施和智能終端提供商，致力於把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界。華為32年的飛速發展，得益於中國的改革開放和世界科技水平的不斷提升。據介紹，華為在全球18萬員工中，研究人員就佔到了45%，每年的研發包括基礎研究的投入佔銷售額的15%左右。2018年，華為在研發方面投入達到了150億美元，未來5年將超過1000億美元。
一個44歲的男人，在經營中被騙200萬，賠得血本無歸，被國企南油集團除名，揹負200萬債務，老婆鬧離婚，他一個人帶著爸媽弟弟妹妹在深圳住棚屋，創立華為公司。沒有資本、沒有人脈、沒有資源、沒有市場經驗，竟然成功逆襲了！用32年時間將華為帶到通訊行業世界第一！這樣的人生，不知該如何形容！
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一個“偶然”的機會，一個做程控交換機產品的朋友讓任正非幫他賣些設備，任正非以2.4萬元的資本註冊了深圳華為公司，成為香港康利公司的HAX模擬交換機代理。任正非本人是通信技術的門外漢，他的父母是普通教師，他在重慶建築工程學的專業是供暖，十幾年的軍旅生涯使他成為中國比較早用上電話的人，卻遠不足以令他對這個行業有深入瞭解。
43歲拉起旗幟單幹的任正非，在這個時候突然表現出了他的商業天才。他看到了中國電信對程控交換機的渴望，同時他也看到整個市場被跨國所把持。
當時國內幾乎所有通訊錄都依賴進口，也就是“七國八制”，即美國AT$T、加拿大北電、瑞典愛立信、德國西門子、比利時貝爾、法國阿爾卡特、以及日本NEC和富士通。名族企業在其中完全沒有立足之地。任正非決定自己做開發。
技術轉型，做名族品牌
1991年9月，華為租下了深圳寶安縣一座工業大廈三樓，最初50多人，開始研製交換機。這裡既是生產車間、又是廚房和臥室，所有人的吃住都在裡邊，不管是領導還是員工，做累了就睡一會，醒來就接著幹。
12月，首批3臺BH-03交換機包裝發貨。到了1992年，華為的交換機批量進入市場，當年市值達到1.2億元，利潤則過千萬，而當時的華為，員工只有100人而已。這樣的成長速度，是屬於那個時代的。
自此，華為像一批來自深圳的狼，撲進了這個正在高歌猛進的行業。事實上，最初抓住交換機遇的不僅僅是華為，當時通信製造領域勢頭最好的四家企業，巨頭通信、大唐電信、中興通訊、深圳華為被並稱為“巨大中華”。1998年，華為收入89億，規模最小的大唐也達到了9億。這其中除了華為外，其他三家都是國有企業。
華為邁向國際發展，登上企業頂峰
1997年任正非參觀美國IBM之後，意識到了華為與國際一流企業在管理上的差距，決定向IBM學習，1998年，華為與IBM合作項目“IT策略與規劃”正式啟動，內容是規劃設計華為未來3-5年需要開展的業務流程和所需的IT支持系統，包括集成產品開發、集成供應鏈、財務和IT系統重整四統一等八個項目。據統計華為為了業務流程變革所付出的代價，高達10億元。這成為了華為後來在國際化道路上能夠走得順利的基礎。
做了品牌國際化和國際管理化兩手準備之後，華為的國際化擴張道路才算是真正進入跑道，而這一跑，就是加速度的。到2008年，華為取得了233億美元的合同銷售額，其中海外銷售佔比達75%，與此同時，華為2008年全年納稅總額高達120億元。2004-2008年，華為合同銷售額從56億美元快速上升至233億美元，海外銷售佔比從43%上升至75%，年均增速高於40%。
《2017年BrandZ最具價值全球品牌100強》公佈後，華為位列49位。美國《財富》雜誌發佈了最新一期的世界500強名單中。化為以785.108億美元營業收入首次打入了前百強，排名居83位，較上一年的第129位也提升了46位。
時至今日，華為已經從一家不起眼的小作坊發展為世界領先的信息與通信基礎設施和智能終端提供商，致力於把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界。華為32年的飛速發展，得益於中國的改革開放和世界科技水平的不斷提升。據介紹，華為在全球18萬員工中，研究人員就佔到了45%，每年的研發包括基礎研究的投入佔銷售額的15%左右。2018年，華為在研發方面投入達到了150億美元，未來5年將超過1000億美元。
任正非給創業者的箴言：
華為能夠在跨國企業和國有企業中異軍突起，有人說華為靠的是客戶關係和價格優勢。但是如果讓任正非來總結能夠突圍的原因，他一定會說是因為華為身上的狼性文化——明銳的嗅覺、不屈不撓的進攻精神、群體奮鬥。任正非打造出了一支一流隊伍，在人才儲備上優於同行，只有打造出具有生命力和創造力的團隊，才能使得企業於不敗之地。
在華為，管理人員基本都會經歷跨部門、跨業務的鍛鍊。一個研發能力很強的員工，或許會被派到某個市場去管理銷售。一個擅長財務的管理者，或許會被調到人力資源部門。我們能夠清楚地看到華為培養人才的路徑。越是高位者，業務的融合程度越高。
一個44歲的男人，在經營中被騙200萬，賠得血本無歸，被國企南油集團除名，揹負200萬債務，老婆鬧離婚，他一個人帶著爸媽弟弟妹妹在深圳住棚屋，創立華為公司。沒有資本、沒有人脈、沒有資源、沒有市場經驗，竟然成功逆襲了！用32年時間將華為帶到通訊行業世界第一！這樣的人生，不知該如何形容！
（如果您對企業管理有興趣、想了解，私信作者“工具包”三個字，便可獲取《企業管理工具包》一份）
創立華為
一個“偶然”的機會，一個做程控交換機產品的朋友讓任正非幫他賣些設備，任正非以2.4萬元的資本註冊了深圳華為公司，成為香港康利公司的HAX模擬交換機代理。任正非本人是通信技術的門外漢，他的父母是普通教師，他在重慶建築工程學的專業是供暖，十幾年的軍旅生涯使他成為中國比較早用上電話的人，卻遠不足以令他對這個行業有深入瞭解。
43歲拉起旗幟單幹的任正非，在這個時候突然表現出了他的商業天才。他看到了中國電信對程控交換機的渴望，同時他也看到整個市場被跨國所把持。
當時國內幾乎所有通訊錄都依賴進口，也就是“七國八制”，即美國AT$T、加拿大北電、瑞典愛立信、德國西門子、比利時貝爾、法國阿爾卡特、以及日本NEC和富士通。名族企業在其中完全沒有立足之地。任正非決定自己做開發。
技術轉型，做名族品牌
1991年9月，華為租下了深圳寶安縣一座工業大廈三樓，最初50多人，開始研製交換機。這裡既是生產車間、又是廚房和臥室，所有人的吃住都在裡邊，不管是領導還是員工，做累了就睡一會，醒來就接著幹。
12月，首批3臺BH-03交換機包裝發貨。到了1992年，華為的交換機批量進入市場，當年市值達到1.2億元，利潤則過千萬，而當時的華為，員工只有100人而已。這樣的成長速度，是屬於那個時代的。
自此，華為像一批來自深圳的狼，撲進了這個正在高歌猛進的行業。事實上，最初抓住交換機遇的不僅僅是華為，當時通信製造領域勢頭最好的四家企業，巨頭通信、大唐電信、中興通訊、深圳華為被並稱為“巨大中華”。1998年，華為收入89億，規模最小的大唐也達到了9億。這其中除了華為外，其他三家都是國有企業。
華為邁向國際發展，登上企業頂峰
1997年任正非參觀美國IBM之後，意識到了華為與國際一流企業在管理上的差距，決定向IBM學習，1998年，華為與IBM合作項目“IT策略與規劃”正式啟動，內容是規劃設計華為未來3-5年需要開展的業務流程和所需的IT支持系統，包括集成產品開發、集成供應鏈、財務和IT系統重整四統一等八個項目。據統計華為為了業務流程變革所付出的代價，高達10億元。這成為了華為後來在國際化道路上能夠走得順利的基礎。
做了品牌國際化和國際管理化兩手準備之後，華為的國際化擴張道路才算是真正進入跑道，而這一跑，就是加速度的。到2008年，華為取得了233億美元的合同銷售額，其中海外銷售佔比達75%，與此同時，華為2008年全年納稅總額高達120億元。2004-2008年，華為合同銷售額從56億美元快速上升至233億美元，海外銷售佔比從43%上升至75%，年均增速高於40%。
《2017年BrandZ最具價值全球品牌100強》公佈後，華為位列49位。美國《財富》雜誌發佈了最新一期的世界500強名單中。化為以785.108億美元營業收入首次打入了前百強，排名居83位，較上一年的第129位也提升了46位。
時至今日，華為已經從一家不起眼的小作坊發展為世界領先的信息與通信基礎設施和智能終端提供商，致力於把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界。華為32年的飛速發展，得益於中國的改革開放和世界科技水平的不斷提升。據介紹，華為在全球18萬員工中，研究人員就佔到了45%，每年的研發包括基礎研究的投入佔銷售額的15%左右。2018年，華為在研發方面投入達到了150億美元，未來5年將超過1000億美元。
任正非給創業者的箴言：
華為能夠在跨國企業和國有企業中異軍突起，有人說華為靠的是客戶關係和價格優勢。但是如果讓任正非來總結能夠突圍的原因，他一定會說是因為華為身上的狼性文化——明銳的嗅覺、不屈不撓的進攻精神、群體奮鬥。任正非打造出了一支一流隊伍，在人才儲備上優於同行，只有打造出具有生命力和創造力的團隊，才能使得企業於不敗之地。
在華為，管理人員基本都會經歷跨部門、跨業務的鍛鍊。一個研發能力很強的員工，或許會被派到某個市場去管理銷售。一個擅長財務的管理者，或許會被調到人力資源部門。我們能夠清楚地看到華為培養人才的路徑。越是高位者，業務的融合程度越高。
任正非曾說過要想在競爭激烈的行業一枝獨秀，就必須要加大人才儲備，積極做好市場的應對計劃。優秀的管理者和經營者可以為公司帶來意想不到的價值。的確，人才是一切的根本！但企業招人難留人難往往是阻礙企業發展的一個顯著的問題！
那麼，社會上優秀的人才精英憑什麼為你所用？又如何解決企業招人難，留人難的問題？點擊上方頭條作者，私信 “工具包”即可索取《企業管理工具包》，涵蓋企業管理八大經；中高層激勵工具：股權激勵模型、合夥人協議等；基層激勵：八大提成制度、績效、晉升、員工價值觀評價系統等等。作者通過股權分紅，薪酬績效，提成制度，幫您建立招人，留人，和用人機制！相信我的一點微薄之力，定能幫助到你！
一個44歲的男人，在經營中被騙200萬，賠得血本無歸，被國企南油集團除名，揹負200萬債務，老婆鬧離婚，他一個人帶著爸媽弟弟妹妹在深圳住棚屋，創立華為公司。沒有資本、沒有人脈、沒有資源、沒有市場經驗，竟然成功逆襲了！用32年時間將華為帶到通訊行業世界第一！這樣的人生，不知該如何形容！
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一個“偶然”的機會，一個做程控交換機產品的朋友讓任正非幫他賣些設備，任正非以2.4萬元的資本註冊了深圳華為公司，成為香港康利公司的HAX模擬交換機代理。任正非本人是通信技術的門外漢，他的父母是普通教師，他在重慶建築工程學的專業是供暖，十幾年的軍旅生涯使他成為中國比較早用上電話的人，卻遠不足以令他對這個行業有深入瞭解。
43歲拉起旗幟單幹的任正非，在這個時候突然表現出了他的商業天才。他看到了中國電信對程控交換機的渴望，同時他也看到整個市場被跨國所把持。
當時國內幾乎所有通訊錄都依賴進口，也就是“七國八制”，即美國AT$T、加拿大北電、瑞典愛立信、德國西門子、比利時貝爾、法國阿爾卡特、以及日本NEC和富士通。名族企業在其中完全沒有立足之地。任正非決定自己做開發。
技術轉型，做名族品牌
1991年9月，華為租下了深圳寶安縣一座工業大廈三樓，最初50多人，開始研製交換機。這裡既是生產車間、又是廚房和臥室，所有人的吃住都在裡邊，不管是領導還是員工，做累了就睡一會，醒來就接著幹。
12月，首批3臺BH-03交換機包裝發貨。到了1992年，華為的交換機批量進入市場，當年市值達到1.2億元，利潤則過千萬，而當時的華為，員工只有100人而已。這樣的成長速度，是屬於那個時代的。
自此，華為像一批來自深圳的狼，撲進了這個正在高歌猛進的行業。事實上，最初抓住交換機遇的不僅僅是華為，當時通信製造領域勢頭最好的四家企業，巨頭通信、大唐電信、中興通訊、深圳華為被並稱為“巨大中華”。1998年，華為收入89億，規模最小的大唐也達到了9億。這其中除了華為外，其他三家都是國有企業。
華為邁向國際發展，登上企業頂峰
1997年任正非參觀美國IBM之後，意識到了華為與國際一流企業在管理上的差距，決定向IBM學習，1998年，華為與IBM合作項目“IT策略與規劃”正式啟動，內容是規劃設計華為未來3-5年需要開展的業務流程和所需的IT支持系統，包括集成產品開發、集成供應鏈、財務和IT系統重整四統一等八個項目。據統計華為為了業務流程變革所付出的代價，高達10億元。這成為了華為後來在國際化道路上能夠走得順利的基礎。
做了品牌國際化和國際管理化兩手準備之後，華為的國際化擴張道路才算是真正進入跑道，而這一跑，就是加速度的。到2008年，華為取得了233億美元的合同銷售額，其中海外銷售佔比達75%，與此同時，華為2008年全年納稅總額高達120億元。2004-2008年，華為合同銷售額從56億美元快速上升至233億美元，海外銷售佔比從43%上升至75%，年均增速高於40%。
《2017年BrandZ最具價值全球品牌100強》公佈後，華為位列49位。美國《財富》雜誌發佈了最新一期的世界500強名單中。化為以785.108億美元營業收入首次打入了前百強，排名居83位，較上一年的第129位也提升了46位。
時至今日，華為已經從一家不起眼的小作坊發展為世界領先的信息與通信基礎設施和智能終端提供商，致力於把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界。華為32年的飛速發展，得益於中國的改革開放和世界科技水平的不斷提升。據介紹，華為在全球18萬員工中，研究人員就佔到了45%，每年的研發包括基礎研究的投入佔銷售額的15%左右。2018年，華為在研發方面投入達到了150億美元，未來5年將超過1000億美元。
任正非給創業者的箴言：
華為能夠在跨國企業和國有企業中異軍突起，有人說華為靠的是客戶關係和價格優勢。但是如果讓任正非來總結能夠突圍的原因，他一定會說是因為華為身上的狼性文化——明銳的嗅覺、不屈不撓的進攻精神、群體奮鬥。任正非打造出了一支一流隊伍，在人才儲備上優於同行，只有打造出具有生命力和創造力的團隊，才能使得企業於不敗之地。
在華為，管理人員基本都會經歷跨部門、跨業務的鍛鍊。一個研發能力很強的員工，或許會被派到某個市場去管理銷售。一個擅長財務的管理者，或許會被調到人力資源部門。我們能夠清楚地看到華為培養人才的路徑。越是高位者，業務的融合程度越高。
任正非曾說過要想在競爭激烈的行業一枝獨秀，就必須要加大人才儲備，積極做好市場的應對計劃。優秀的管理者和經營者可以為公司帶來意想不到的價值。的確，人才是一切的根本！但企業招人難留人難往往是阻礙企業發展的一個顯著的問題！
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