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以下是第二期嘉賓漢堡王首席聯盟官李志宏的分享實錄：
首先謝謝開店邦的郭總，彭主任給機會跟大家分享交流，先聲明我講這個漢堡王的加盟並不是為了給自己做廣告啊，最主要就是說目前從事漢堡王加盟的工作，拿熟悉的領域給大家舉個例子來跟大家探討一下加盟管理這樣的一個話題，那麼其實加盟管理不光是在餐飲業，零售業，只要你品牌擴展到一定規模，大家都會或多或少想加盟要怎麼做。
謝謝主持人剛才把我這個簡歷稍微做了一下介紹。這個上面的我也再稍微補充一下，以往在百勝餐飲肯德基十幾年最主要是直營的管理，那麼在這個直營體系裡面的最主要在三個工作領域就是營運管理、市場、開發這三個領域。
後來到了柯達公司，大概近7年的時間，從3000多家店到9000多家店這個都是加盟的體系，可以講，如果要做加盟必須要有直營管理的經驗，在這個經驗基礎上再談加盟。當然後續一些在諾基亞也好，在達芙妮也好，同樣也是有自己的直營店。也有通過我們的這個代理商、經銷商、分銷商體系去開加盟店，這裡涉及到不同的領域、不同的業態，在不同的領域和不同的業態里加盟管理的力道也是不一樣的。
舉個例子，柯達的加盟它其實是以賣設備作為加盟的門檻，以賣耗材作為長期的盈利，包括維持加盟關係的手段，這個跟餐飲和其他零售是不一樣的。
特許經營對經濟社會的貢獻
要探討加盟管理經驗之前先看看大的環境，中國的特許加盟協會蘇霜蘇主任在去年漢堡王加盟商年會上分享到，很多耳熟能詳的一些品牌，都有涉及到特許加盟，而且這個對於就業，對於品牌的拓展發展，它的貢獻越來越大。
同時特許加盟也催生了特許的業務，包括特許加盟也對於某些新的業態的發展也起到了一個積極的推動的作用。
消費升級孕育特許新商機
講到了零售，也不可避免的講到了這幾年的網上的衝擊，從萬達的一項調查材料裡瞭解到，因為萬達的購物中心的量比較多，招商的業態也比較多，因此比較有代表性，從中可以看出，隨著消費升級，特許加盟的新商機也是非常多，那其中體驗式消費這樣的業態是不被網上所衝擊的，或者說衝擊比較小的。
體驗式消費佔到萬達整個招商組合裡的43%，其中在體驗式消費裡，餐飲又佔很大比例，大家也能感受到餐飲的特許加盟也做得非常紅火的。
但是從另外一個層面上也讓人比較擔心。應該是在3月份，特許加盟展在北京有個展會，我相信很多大咖都去參觀了，我也去現場看了一下，很多的品牌沒聽說過，根本沒見過，或者說只有一兩家店十幾家店，現在就開始做加盟了，坦率來講，作為行業人是有點擔心和憂心的！
餐飲行業健康的現金流
剛才提到了體驗式消費裡面，餐飲佔很大比例，而且做餐飲加盟的品牌也特別的多，無外乎大家看中了餐飲行業健康的現金流。以及看到了這種餐飲行業這兩年蓬勃發展向上的趨勢，從餐飲消費總額來講，餐飲消費總額連續多少年都是比GDP高4-5個點，連續幾年都是保持著10%以上的蓬勃發展。但是，我剛才也講到為什麼感到擔心，因為畢竟是做餐飲的，品質的保障，後續新品研發，供應鏈的管理等等環節，所有號稱可以做加盟的品牌，都能為加盟商提供這些後續有力的支持嗎？這是我們比較擔心的！
所以說，給投資者一個建議就是，選擇哪些品牌加盟要考慮得更加清楚，更加慎重，最關鍵就是看品牌方的支持有多少？能夠支持多久？支持什麼？能夠幫助加盟商賺錢，這是很重要的。
新技術推動特許模式創新、效率提升
現在很多技術手段，其實包括我們今天的培訓也是的，通過這種微信課堂的方式，也是之前不可想象。在特許加盟的這個方式裡利用這種新的技術，也提升了特許加盟的效率。也就是說一方面特許加盟增長的趨勢，非常的棒!
但從另外一個方面上，有些先天的一些壁壘，也就是說不是任何人，任何品牌，都可以做加盟，都可以做的好加盟業務的。
舉個例子，比如漢堡王的加盟，其實我們全球的15000多家店啊，只有40多家店在美國邁阿密是直營店，其他的都是加盟店。在中國的市場上，大家可以看到，從2012年開始，公司基本的這種架構，有三方：包括3G公司買了漢堡王的品牌，然後包括一家美國的投資公司，還有土耳其的一個家族企業，奠定了好的基礎之後才開始發力。
我想說的是，公司架構的基礎很重要，基礎夯實了之後，先把內部的各種系統、管理體系做好，做到一定規模之後，再開放加盟業務。到去年為止，我們是650多家店，加盟店是140家店左右，今年預計我們會達到800多家店，加盟會達到22%~23%這樣一個比例。
所以說，直營達到一定基礎後，才能去支持、得到小的特許加盟店，維持品牌的標準、品牌的統一性。為什麼？因為消費者是分不出來哪家店是直營，哪家店是加盟的。
如何管理加盟商
講這個如何管理加盟商之前呢，我先講一個話題就是如何甄選加盟商。比如說，來網上報名的，通過電話熱線報名的，甚至參加各種展會申請加盟漢堡王的，各種類型的客戶很多，我們如何選擇加盟商，這裡面有很大的學問，如果甄別這一步做好，會為你後續的管理減少很多的麻煩。
首先第一個，我們要分開區域。我們原則上，一線城市以直營為主，但是，一線城市的交通樞紐，比如說機場，高鐵，那麼這些區域，我們是完全對加盟商開放的。為什麼呢，因為在中國這種特殊的招商體系下，像機場、高鐵，都會有自成的生態的體系。單靠某一方面的談判力量，不一定能夠拿到一個很好的位置，或者說，很好的位置不能用比較合理的租金拿到，因此，這個渠道我們是對加盟商開放的。
在設定好區域上的原則之後，我們就可以在這個區域裡邊去選報名的加盟商。從這幾個方面來甄選，有沒有零售經驗，有沒有相關的餐飲經驗，實力怎麼樣，目前所從事的一個業態的規模如何，盈利模式如何等等，如果是我們授權給他了之後，在當地能不能有能力拿到我們想要拿到的商業地產的好的位置。
這個背後的原因，大家也知道。有相關的零售經驗，餐飲經驗，代表他的服務意識有一定的水準。另外，他能夠跟當地的商業地產有良好的合作關係，就證明他有一定的拓展能力。
如果授權給這些有能力的夥伴，他能夠開出好的旗艦店，對品牌是加分的，並能夠快速提升市場佔有率。畢竟漢堡王比起兩位競爭對手進入中國的市場晚了十七八年，我們是追趕的狀態，所以這方面的能力漢堡王非常非常看重。
誠然，能夠滿足這幾方面交集的加盟商也是非常的有限，所以有的時候，來申請加盟的客戶可能是某一項特別突出，不是很全面。但畢竟我們有直營的基礎，我們有專業的團隊，在服務方面、在培訓方面、在營運管理方面強化這些技能、在選址方面與大的商業地產公司合作，幫加盟商確定某一具體項目，在這些短板上進行專項輔導。
管理加盟商，有一個最根本的基礎就是必須得讓加盟商賺錢。我經常跟我同事講句話，如果加盟商賺錢了，有了好的基礎，就好管理。如果這個加盟商是賠錢的，坦率來說，很難管！在商言商，這是一個現實的問題。
那也遇到一些申請加盟者問很多問題說，我有零售經驗啊，我有自己的裝修隊，為了省成本我可以自己來裝店嗎？或者說一些原物料我自己可以採購嗎？包括一些定價問題，我可以自己來針對於某些產品，不同毛利狀況設定不同的價格嗎？這些問題方方面面很多很多。
那關於這個問題的回答，首先，開店之前我們是交鑰匙工程。就是從設計源頭、施工標準的掌握，你沒有理由說你自己來做主，這是不可能的。
第二，日常營運的管理，加盟商是沒有任何的採購權利的，大到機器設備，小到清潔用品，都沒有采購權利。
第三，定價體系。我們也不是一刀切的，我們可以針對不同的城市、不同的商圈、不同的渠道來進行定價。
舉幾個例子，剛才講到機場、高鐵，這個渠道價格就定的相對高點。在某些城市的社區型商圈，競爭力又比較激烈，定價就相對比較低。但是全國還是有幾個梯次的統一定價的，我們全國的店現在用的是電子餐牌板，這個是後臺統一管理，退一萬步說，如果說某個加盟商嚴重違約，那我們可以在後臺把電子餐牌板關掉，把POS系統停掉，必須等到整改結束，驗收通過後再做生意。
當然，我們是不希望用這樣的手段，但是，不希望用這種手段，不代表我們沒有這種管理的方法。
所以從事加盟這麼多年，我經常和同事傳遞的一個概念，用一個比喻就是說：你必須有一雙戴著毛絨手套的鐵手腕。戴著毛絨手套說明你很溫柔，對客戶很禮貌，我們必須要提供好的服務，支持給到加盟商，鐵手腕代表著品牌的標準，品牌的一些底線是不可能去改變的。
對加盟商的管理及支持模式
如何支持？這點非常重要，因為品牌方把加盟商帶進來了，變成我們大家庭的一員，對於加盟商的支持有方方面面的。舉例：一個方面是市場活動的支持，大家做餐飲都知道，新品研發非常非常重要，消費者口味非常多樣化。
比如說，你每天早上吃饅頭，你一定想吃包子想吃油條，當某一個忠誠的消費者一個月後才回到餐廳時，也就是說4周後重復消費時，回到餐廳，沒有一些新品，沒有一些誘因吸引他來，這就是有問題的。新品研發，持續研發是公司最主要的一個工作，作為加盟商，你根本不用考慮這些，你只要做“執行”就好了。
除了我們全國性的活動之外，不同的城市，不同的地方消費者的特徵是不一樣的，那麼我們也尊重當地的一些消費者。所以說，我們收取的廣告費裡面會定期返還1%給加盟商。讓加盟商利用這些資源做一些有針對性的市場活動，我們把它叫做LSM，Local Store Marketing當地單店行銷活動。
還有LTO，Limited Time Offer就是我們限時的新品推出，不是常規的產品，我們會根據不同的時間變化推出。還會有一些新的合作機會，比如說外送，我們跟所有的平臺，達成全國性協議，我們都會照顧到各個加盟商，帶加盟商享受外送平臺大協議比較優惠的合作方式。
另外一個支持，體現在培訓。這個培訓不光是入門培訓，包括後續培訓。大家知道在零售裡面，餐廳裡面，培訓都是要持續做的。因為，你從員工，從管理者，從資淺的管理者到資深的管理者發展的軌跡是不一樣的，要求的培訓的課程也是不一樣的。那這方面呢，我們其實是做得非常完善的。只有做到這點，才能保證餐廳營運的水準，這個是非常重要的一點。
如果有營運標準但不執行怎麼辦？執行的不好怎麼辦？我們有三個方面的監督，比如說我們自己的督導巡視檢查，公司品控部QA檢查，還有我們自己都不知道的第三方派來的檢查。如果這幾次檢查得了一個非常不好的成績，那這個店是必須要關門做整改的。嚴重時是必須要有罰責的，這個是非常嚴厲的。
特許加盟，贏在雙贏
加盟管理還有一個很重要的就是從事加盟管理的人員素質，能力的問題，我們把團隊裡邊有一些非常資深的同事，做過營運的、市場的、包括又懂開發的，這樣的一些綜合性人才放到加盟部中，我們把這個崗位叫做加盟客戶顧問。這個崗位對口加盟商，加盟商有任何問題都可以去找他。同樣我們加盟顧問可以尋求公司內部方方面面所有部門的支援，最終我們講的是要做到贏在雙贏，我們要盈利，加盟商也要盈利，持續盈利。
好，今天就講到這裡，希望對大家有所有幫助，也希望把你們的意見告訴我。
Q&A
Q1：不少大品牌貌似更側重託管這種模式用於對單店的管理，那您認為，漢堡王的加盟模式與其他品牌的託管模式都有哪些顯著區別呢？
這個問題問的蠻專業，有關於加盟託管。什麼是加盟商託管呢？就是加盟商投資這家店，也許是加盟商的需求也許是品牌方覺得這個加盟商營運能力不行，品牌方來幫助加盟商實際運營管理這個店，這樣的做法叫做加盟託管。
我們之前有非常少的幾個店也做過加盟營運託管，最終我們放棄掉這種方式。有什麼大的問題呢？就是說，託管的模式，畢竟投資主體是加盟商的，但是運營管理，卻是聽品牌方的。在這個管理裡面有很多界定不清楚的地方。
舉個例子，怎麼叫界定不清楚，比如說這個加盟商的老闆跑到店裡面去了，因為他不熟悉營運，雖然剛剛開始有入門級的培訓，但是因為營運管理畢竟不是他的強項，後續管理又託管給品牌方執行，加盟商發現他所認為的問題時，開始指手劃腳，而且他明正言順的，他是投資者，他是老闆。但是店長，是聽營運直營督導的指揮的，作為職員來說，聽，老闆不專業，不聽，工資都是老闆發的，那怎麼辦?
所以說，在實際操作裡面是很模糊的，尤其是具體操作營運的餐廳一線員工，是非常困惑的。我個人不贊成加盟託管方式，尤其在餐飲業，不贊成這種手段。
Q2：漢堡王對加盟商的管理，加盟商沒有自主的經營採購權，萬一有些人可能想陰奉陽違，那有具體的舉措來有效防範和控制嗎？
關於採購權，我之前講過，我們不允許我們的加盟商有任何採購權。無論是開店前，還是開店後，這一點是非常明確的。怎麼管理，其實很嚴格。
比如說，在營業額上，我們是全國統一的pos，這點是必須從源頭上抓緊的。那你有了這個營業額，然後根據營業額預估去訂貨。
做過這個行業的夥伴都知道我們每個產品對比營業額都有個叫做“萬元用量”的名詞，就是一萬塊錢的營業額，對應多少數量的原料，一萬元業績，要用多少牛肉餅，要賣掉多少份薯條，甚至一萬塊錢的營業額你要消耗多少包餐巾紙，這個都有一定量。
把它倒算回去你就知道，假如某一個加盟店的營業額這個月有五十萬，按照這個五十萬營業額，某種原料應該訂購十箱，那其實呢，只採購了才五箱，這就有很大的問題，從這個上面你就可以知道他有沒有自己私自採購。
還有最重要的就是，我講了我們的巡店，直營督導品控QA，我們請的第三方公司去巡店，看看店裡有沒有私自採購物品的違紀行為，如果有的話，就必須採取措施。
Q3：關於新品研發這塊目前是一個什麼樣的迭代週期？漢堡和其他的品類大概出新品的比例是怎樣？
新品包括很多類，我們的拳頭產品——漢堡，我們就分為三大類。有叫做Value的超值漢堡，舉例有9塊錢漢堡，為了打競爭對手吸引消費者進門的，有一些經典款的漢堡，比方說賣的最好最多的皇堡，我們還有尊貴系列的漢堡，可以我選我味，根據消費者的口味進行定製。根據年曆，開發的週期，一般來講6周——8週一個週期，至少推出一款漢堡類產品。
當然除了主要產品還有一些其他的配餐，包括一些飲料、一些小食，都有不同的推出週期，每一個品類都不一樣。目的很簡單，就是通過不斷推出的新品，讓進店的消費者，總有一個新鮮感，增加回頭率和消費頻次。
漢堡王之所以叫做漢堡王，就是我們有一個產品策略就是叫做有料有種。什麼是有料，就是我們的這個漢堡的個大料足，這點就是叫做差異化的競爭策略。這個點一直堅持多少年了，而且是需要長期堅持下去的。
我們也有一些小食的一些產品，包括飲料配餐，甜品等。在非高峰時段時，也會滿足顧客的需求，增加這些時段的業績貢獻，提升業績和利潤。
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