導讀：
如果把企業比作是運動場，那基層就是運動員，中層就是教練員，高層就是裁判員，基層只做事不做人;中層既要做事情又要做人;高層不做事只做人!對於考核基層運動員，金牌就是目標，沒資格指手畫腳!多做少說!目標就是金牌，把事情做好，達到目標，這就是標準!其他的別談!一切用數據說話，把好的事情做到更好，把不好的事情也做到盡善盡美!這樣，就是優秀的基層!這樣才能談做人!
高層敢擔責
如果說企業是一艘船，那麼基層就是划槳手，中層則是揚帆員，高層猶如船舵長。船舵手的判斷與策略，決定了這艘船將駛向何方。
敢擔責的高層不一定能完美打造出一流公司，但一流公司的高層一定是能負責、敢擔當的人，且不論他的格局、眼光、能力。
中層敢扛事
講真，中層這個職位並不好當。下得有員工服從，上得有老闆支持。要不怎麼說，公司中層人士活的最不像人。
一些小公司有很多普遍現在，例如出了事受到上級質問的時候，中層往往把責任推給下屬，怪他們沒搞懂政策，沒認真執行。這就是典型的扛不了事的中層。
長期以往，上頭不免質疑你 的管理能力，下屬也對你降低了信任感，認為你是個只會吆喝、沒有擔當的中層管理，甚至抵制你，更加敷衍了事。
基層肯執行
肯執行，就是肯幹事，積極主動地執行上級安排的任務。執行力強，就是能在最短的時間內儘可能高效地完成工作。
當基層喪失執行力，被動、懶散、消極，那麼整個團隊都會被一種陰霾籠罩著，死氣沉沉，那這樣的公司，又怎麼充滿活力的運作呢?
基層肯執行，中層能扛事，高層敢擔責，當各個部件都能達到品質優良，結合在一起時才能高效運轉，恆久發展。一流的公司，就是這麼來的。
如何實現：基層肯執行，中層能扛事，高層敢擔責？
3個模式，教會你！我們這裡只通過一些模式學習執行力激勵之道。
積分式管理——抓過程
積分反映和考核人的綜合表現，然後再把各種福利及物資待遇與積分掛鉤，積分高的員工可以得到更多的福利待遇，甚至解決將來的歸屬，從而達到激勵人的主觀能動性，充分調動人的積極性的目的。
如何利用這套制度去實現檢查執行力到位與否？
1，日清表：崗位A分
所謂日清，目的就是讓員工每天做的過程能夠得到監視，60分為及格線，過程做得好，結果才會更好。
我們以某一銷售崗位日清為例：
如何用這套模式去激勵員工持續獲得自發的積極性？
他們通過獎扣分的方式，給員工發出行為引導信號，獎分的事件說明是值得去做的，扣分事件說明是企業中反對的價值觀，是要抵制這種行為的。
這種積分考核不會用直接扣錢的方式去懲罰員工，用扣分的方式，技能讓員工引起注意轉變行為，內心也不會形成極大的抱怨負能量。
KSF薪酬全績效模式 ——做結果,實現利益趨同、思維統一。
我們認為，做企業不應該給員工發固定工資：
老闆：工資 每個月都會給，每年都會漲，可是員工做的產值和價值卻未增加；
員工：幹多幹少錢都一樣，幹嘛多幹？xxx他每天那麼拼命，不還是和我拿一樣工資？
這就是固定工資的弊端！
實行KSF後，一方面讓員工有安全感和收入保障，薪酬不斷增加；另一方面幫助老闆激勵和留住優秀人才，低成本高回報。
一句話：讓員工加薪積極幹活，同時讓企業增利，實現共贏！
即通過對員工創造的結果和價值進行量化，與員工所得的報酬進行深度掛鉤，強調以“結果”和“價值”換取報酬為導向的企業文化和薪酬全績效模式。
KSF模式的激勵性體：
- 員工有6-8個加薪渠道，薪資彈性大
- 只要員工自己乾的好，就能自己為自己加薪
- 員工與企業利益趨同，員工獲得高薪的同時，企業獲得高利潤
- 員工成為企業的經營者，不會輕易離開公司，和老闆一起共同經營公司
KSF的分錢與共贏模式
設計案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表
這種情況下，我們採用KSF模式，將他的薪酬分為8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的，作為生產經理也有能力去改進的。
1、產量每增加x元，獎勵y元，每減少x元，少發y元；
2、輔料成本率每降u，獎勵v元，每升u，少發v元；
3、產品性能合格率，每上升m%，獎勵n，每下降m%，少發n元；
4、及時交貨率，每上升a%,獎勵b元，每少a%，少發b元；
5、員工流失率，沒流失，獎勵200元，每流失1人，少發100；
本文所講的：激勵性KSF薪酬全績效、PPV模式實操內容及案例，來自《績效核能》一書，想深入學習的，建議點擊以下鏈接購買！書內附數十個行業案例，送獨家視頻學習資料。
某企業實施KSF後，企業的利潤提升明顯，事實勝於雄辯
KSF落地應用3個月的顯著變化
- 1、9-12月員工加了工資，而工資費用率卻同比下降了2.49%（前1-8月工資費用率是增長14.91%）。
- 2、雖然9-12月成本費用率同比上升了1.19%，相比前1-8月同比增加的10.79%而言，已經有了非常明顯的改善。
- 3、9-12月銷售額同比增長了20.02%，而1-8月只增長了2.67%。
- 4、最重要是利潤，9-12月同比增長13.20%，而1-8月可是下降了44.83%。
- 5、假設在2017年整年落地KSF，相比而言企業可以多創造129萬元的利潤，而利潤率淨增長9.15%。
長期激勵——OP合夥人
做個比喻：“老闆好像是火苗，員工是汽油，怎樣使火苗直接遇見汽油，爆發無限能量”。那就得尋找傳遞火苗的抓手——事業合夥人
合夥人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，一起經營公司，分享公司利潤成果的模式。
老闆和員工最大的不同是什麼？就是老闆是為自己在幹，一旦失敗，毫無退路；而員工呢？員工是為老闆在幹，這家幹不了我還可以找下家。
如何把員工的這種思維轉化成老闆的思維，讓員工為自己幹？
最好的方式就是讓員工成為公司的合夥人，讓員工感覺到我的利益和公司的利益是一致的。
在某種程度來說，李氏合夥人是以協議作為約束的對賭模式，雖然員工不持有實股權，但是卻擁有分紅權，在某種程度上，激發了員工的鬥志，讓其以老闆的角度去思考，去經營企業。
員工出錢了，才會把心投進去，出力了才會創造企業想要的結果。
公司要保證員工資金安全，像放置銀行一樣，不會有風險，並且會至少可以獲得和銀行同等比例的利息；
1、合夥人的分紅，收益要按時按量按約定發放，一分都不能少；
2、合夥人得到的收益必須由貢獻度和出錢額結合而定，避免合夥人只是出錢坐享其成。
3、合夥人對公司最大的價值，其實是員工的工作心態變化。公司不缺員工那點錢，但是員工有投錢，整個人狀態是不一樣的。他會真正站在公司角度去思考，去努力，去創造最大價值。