諾貝爾經濟學獎獲得者斯蒂格勒曾說，沒有一家美國公司不是通過購併成長起來的。在中國這句話基本可以倒過來講——沒有一家大公司是通過購併成長起來的。且不要說這麼多中國的央企、大銀行是內生成長，哪怕像華為、萬達、阿里巴巴也是內生成長，它們買了哪幾個大的能講得出來的公司？幾乎沒有。當然現在，一個黃金時代開始了。
——中歐金融學兼職教授
姜建清
任職工商銀行董事長16年，姜建清成功主持了16次海外銀行和金融機構購併，帶來了佔據工行70%-75%左右的利潤和資產。工行最早試水購併是上世紀末港澳的友聯銀行，收購時虧5.4億，現在大概盈利100億。同時，他也拒絕了40個項目。這背後是怎樣的風雲際會與戰略謀定？
作為學院兼職教授，姜建清曾以《跨國投資展望》為主題，回顧改革開放以來中國經濟融入世界大潮並逐漸成為世界第一貿易大國後面臨的壓力和挑戰，結合親身經歷的併購案例闡述成功併購的原則與體會，今天，一起來了解其中精華。
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姜建清教授在中歐做演講
從改革開放到世界第一大貿易國
中國對外貿易面臨新挑戰
跨國投資是跨國經濟的重要組成部分，是跨國貿易後必經的發展階段。中國在古代就是貿易大國，威廉·密爾本在《東方商業》記錄過，從1794年到1809年，當時從中國進口的商品總額達到1383萬英鎊，平均毛利率達到40.5%。鴉片戰爭爆發後，中國陷入了100多年極其衰弱的歷史階段。1840-1915年，從貿易順差國變成逆差國，白銀外流達12.5億兩。直到1978年，對外貿易在全球對外貿易中佔比不到1%。
1978年改革開放後，中國經濟取得了連續30年平均5%的高增速，融入了世界大潮。我認為改革開放更重要的是開放，因為不開放就不知道差距，不知道差距就不知道改什麼。30多年前中國好多電視機都是雪花牌——上面都是雪花，空調廠都是春雷牌——聲音像春天打雷一樣，隨著大量日貨、歐美貨進入中國，大片企業倒閉了。正是因為開放、學習，才有了今天的中國製造業。
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2015年，中國GDP已達68萬億，是世界第二大經濟體，進出口總額佔世界貿易份額從1978年的不到1%提高到11.9%，是世界第一大出口國和第二大進口國，從2013年開始就替代美國成為世界第一大貿易國。隨著這種發展，新的情況又發生了：
第一，產業能力和結構迫切面臨升級。過去我們的加工貿易是勞動密集型的擴張模式，技術含量較低，隨著勞動力成本逐步提升，成本驅動型貿易越來越缺少競爭力。現在還有一點產業鏈整合的優勢，但也會隨著經濟發展慢慢喪失，必須儘快將產業能力和結構進行調整。
第二，貿易和雙順差的壓力。近20多年來，除了極個別年份外，絕大多數年份都是貿易項下和投資項下雙順差。貿易項下順差很大程度上影響了中國和他國的關係，結構性調整的必要性在不斷提升。雙順差也帶來外匯儲備不斷增加。為什麼很多國家都提出要重建實體經濟，因為長期順差帶來的衝突越來越尖銳和不可承受，很多國家通過投資逆差來彌補貿易順差。
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第三，進一步面臨反傾銷和貿易摩擦。到2015年，中國已連續21年成為遭受反傾銷調查最多的國家，連續10年成為遭受反腐補貼調查最多的國家。
第四，節能減排的壓力。中國是最大的製造業大國和貿易大國，但這背後是資源消耗和環境汙染的代價。我們大量進口鐵礦石、石油、天然氣，把比較初級的產品輸送到外國，卻把汙染留在了中國。在北京我們都深切感受到霧霾的影響，這與北京周邊分佈著很多高汙染行業是分不開的。
第五，投資保護主義。投資保護主義的聲音幾年前就陸續開始了，這兩年調門越來越高，而且開始從發展中國家蔓延到發達國家。2009年達沃斯論壇非洲峰會上一個英國記者問我：非洲都說你們中國是新殖民主義者，你怎麼看？我說，中國人鄭和在500年前就來過非洲，給非洲帶來的是禮物不是槍炮。即使中國剛解放時和非洲一樣貧困，還給非洲支援了幾十個大項目，派出了2萬多人的醫療隊，很多隊員因病犧牲在非洲。
改革開放後我們力所能及地給予非洲支持，也開展互利合作。改革開放30多年，中國大概引進了83萬個中外合資企業，引進資金約1.6萬億美金，變成一個世界大國和強國，相信非洲也會有一條自己的發展道路。
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現在不單非洲指責我們，歐美也有一點“吃不到葡萄說葡萄酸”。2012-2014年，美國的投資委員會審查了358筆交易，其中涉及中國多達68件。德國的經濟部也在推動歐盟修改法律，強化審查，列舉了四種應該被禁止的收購：一，該投資系外國政府產業政策引導；二，收購方享受國家財政補貼；三，收購方為外國的國有企業；四，投資方所屬的國家限制外商投資。
現在特朗普上臺了，從他的競選言論可以初步分析，可能新一階段的貿易投資保護主義又將興起。從國際貿易和國際投資的發展歷史來看，貿易和投資的保護主義和自由貿易主義從來都是交替的。
從對外貿易逐步走向對外投資
是發達經濟體走過的必經之路
1980年代，鄧寧提出對外投資的決定因素是一個國家的經濟階段所決定的，也就是投資發展的週期理論，根據一國家人均GDP與對外投資的關係，劃分成四個階段：
階段一：人均400美元以下最貧窮國家，對外投資等於零。
階段二：人均400-2000美元之間，對外直接投資較少，可能會大量吸引外國投資，這兩者之間的差叫淨值。
階段三：人均2000-4750美元之間，外國投資不斷增加，你對外國的投資也在增加，兩者相抵後還是外國對你的投資多。
階段四：人均4750美元以上，對外投資大於外國對你的投資。
2015年，中國對外投資高於外國對中國投資，第一次出現逆轉，差額約100億美元。但2015年中國人均GDP已經7000多美元了，所以比鄧寧提出的規律要晚一點。2016年1-9月中國對外直接投資1600億美元，估計全年將較大幅超過外國對中國的投資。中國從對外貿易逐步走向了對外投資，這也是很多發達經濟體走過的必經之路。
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20世紀80年代中期，日本跟我們一樣，經濟發展資源的約束不斷加劇，貿易壁壘和摩擦越來越多，貨幣面臨較大升值壓力，所以把實施了40年的貿易立國改為投資立國，促進對外投資的淨收入快速增長。
美國是世界上最大的債務國，從1986年開始就再沒有成為債權國，對外貿易債務從278億美金增加到2013年的45653億美金。但從1986-2013年，美國獲得了共18939億美元的國際收支平衡的表內淨投資收益，拿到了鉅額投資收益，另外還獲得了4.6萬億美元的存量估值效應。
近些年中國企業開始走出去，積極利用國際國內兩種資源開拓國際、國內兩個市場，這方面我們有很多獨特的優勢。
首先中國製造業產能巨大，可以搞好全球產能合作。我們有很多過剩產能，但世界上有些地方產能是短缺的，關鍵是怎麼把產能安排到迫切需要的地方去。
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第二，中國的基礎設施建設能力極其巨大，而未來基礎設施建設會有大發展。所以從前30年被供需分工，轉變到未來30年的主動分工，圍繞自由式產業逐步建立中國自主全球生產體系，對中國非常重要。當然從企業走出去到貿易全球化，包括採購全球化和投資全球化，並不是一回事。
投資全球化以後生產全球化，必定會遇到過去沒遇到過的風險，包括政治風險、法律風險、金融風險、勞工風險、工會風險，甚至文化宗教習俗以及人才方面都會帶來巨大的挑戰。
併購是實踐的科學
成功併購十六字“心經”
諾貝爾經濟學獎獲得者斯狄格勒曾說，沒有一家美國公司不是通過購併成長起來的。在中國這句話基本可以倒過來講——沒有一家大公司是通過購併成長起來的。且不要說這麼多中國的央企、大銀行是內生成長，哪怕像華為、萬達、阿里巴巴也是內生成長，它們買了哪幾個大的能講得出來的公司？幾乎沒有。因為過去中國窮，與世界的溝通沒有那麼密切，也沒有實力。當然現在，一個黃金時代開始了。
一般金融領域的併購佔全球併購的10%-20%，全世界的大銀行都是通過併購成長起來的。西班牙有一家銀行叫BBA，差不多在150年曆史裡經歷了150多次購併，匯豐從1980年到2008年間經過了365次購併，其中被擱置或者沒有完成的購併是138次。
一般來說，併購海外機構確實投入產出時間比較短，直接獲取當地的網絡、客戶、業務基礎，可以形成一個可持續發展的模式。過去這十幾年，我主持了工商銀行16次海外銀行和金融機構購併，工行的購併在全中國是最多的，這十幾年來，差不多70%-75%左右的利潤和資產都是併購形成的。
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併購是一種實踐的科學，在此過程中要堅持一些原則：
第一，要緊跟時代，和國際化進程相匹配。如果20年前去大規模做併購，可能失敗率很高，因為那時中國沒有國際化，到全球去做可能太早。
第二，要堅持自己的路。世界上沒有可以效仿的路，只有適合自己的路。
第三，堅持穩健審慎，清醒地認識到併購風險。通俗來說就是從水淺的地方下水，中國話說牛刀殺雞其實挺好，牛刀殺雞就穩穩不會出問題。在可承受的範圍內，不要做很大冒險。
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第四，科技引領。銀行的分行、子行，如果沒有系統全面整合形成整體那就是一個信息孤島。一個大型企業是榕樹，根鬚非常多，有的地方缺水了，其他根鬚會把水送過來，這是跨國公司需要做的事。所以我們收購後就做系統，系統改變後就規範了，每一筆帳、每一個數字都看著，大家乖乖跟著指揮棒走。所以跨國併購中是科技有非常重要的作用。
第五，業務發展和文化建設、社會責任相協同，軟文化沒有做好會影響大局。
我們逐漸把視角放到非洲，最大的主流銀行南非標準銀行，在非洲20個國家有機構。2008年3月，我們以47億美金獲得20%的股份，成為最大股東，現在每年分紅大概兩億多美元。更重要的是通過股權合作建立戰略合作關係，在非洲開展了100多個合作項目。
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在這個過程中我們也梳理了它的戰略，原來南非標準銀行在世界各地有一些機構，但我們認為最值得耕耘的是非洲大陸，就提出南非標準銀行回到非洲，把其他機構處理掉，以利於提高績效。它接受了我們的觀點，把非洲之外的業務賣了。我們又以6.4億美金收購了它效益較好的阿根廷分行，這是拉丁美洲最早的美式銀行。我們進入後，前幾年利潤高時一年就2億多美金。
通過這些案例，我的體會總體來講是四句話：
堅持戰略協同
風險可控
價格合理
整合便利。
第一，戰略協同。併購如打仗，要謀定而後動。跟這個國家之間的政治、經濟、環境是不是適應？投資的產業是否有業務或供應鏈的關聯，是否對行業非常熟悉、能夠駕馭？世界上所有的好公司都會圍繞核心業務開展併購，符合自身戰略才能去收購。當然還有安全問題，有些地方天天打仗，能賺錢我們也不去。還有比較忌諱是投機，不考慮資本、技術、產品、客戶優勢、技術優勢的延伸，這往往是後來失敗的關鍵原因。
中國佛教說要舍才能有得，要有自己的節奏，不要追求短暫的成功，經營一個企業就像馬拉松一樣的，不要寄希望100米、1000米甚至1萬米的時候掌聲響起來，開始跑在最前面的人不一定最快跑完全程，所以一定要走得紮實。
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第二，風險可控。從水淺的地方下水，不斷地鍛鍊、實踐，水性好了再深一點，風險就小一點。我們一開始去香港、澳門收購，然後到新興市場國家，然後到美國、加拿大、歐洲；開始膽子比較小，收購一個小型銀行，然後到主流銀行；開始是銀行業務收購，然後到非銀行或是其他產品線，能力越來越高，挑戰的難度越來越大。
每件事都要保證成功可能會失去機會，但失敗會影響你和利益相關者的關係，像政府、投資者、消費者、監管、媒體等等，你要爭取更多人的支持和信任。
第三，價格合理。不是簡單的價格高低，併購價格有個可比較的區間，收購控制權和一般權益不一樣，市場價格高和低的時間不一樣，需求多供應少的時候價格也是不一樣的。
在國際併購中千萬注意不要犯中國人常有的毛病——佔便宜。你佔便宜就是別人吃虧，老佔便宜肯定沒朋友。便宜都是相對的，我們收購澳門銀行是3.2倍的PB，因為牌照極其稀缺，我們買下來5億多美金，但兩年回收了成本。所以高不高要看後面的回報。
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當然便宜的也有，2010年全球金融危機時，比利時富通銀行在美國要出售一個證券清算機構，遣散幾十個人的團隊得花一筆幾百萬美金的遣散費。最後一美金賣給我們，人、業務、機器全部帶過來，大家皆大歡喜。雖然對於能不能收購這家機構，董事會爭論得一塌糊塗，最後還是同意了。
第四，整合便利。併購過程就像兩個人談戀愛，併購那一瞬間只是成功的1%，而99%的成功在於整合，過日子還是在併購以後。
一般首先要穩定人心，員工心情舒暢工作效率才能提高。
然後是樹立信心。為什麼剛才說戰略協同，因為有戰略協同就會給新企業帶來大量的資源，很快就產生效益，再加上管理、戰略、產品、科技等融合到一起，大家就產生信心了。
再次就是要融入集團，要逐步管理全球化、流程全球化、產品全球化、服務全球化、人才全球化、信息全球化。像工行內部網都是中文的，老外看不懂，長期看不懂能有凝聚力嗎？能有企業文化嗎？那就要搞英文版的內網。還有全球服務怎麼做？不能你下班了人家在上班。
最後是文化融合，要尊重他們的文化習俗、宗教信仰，宣傳你的願景，大家共同為這個企業驕傲，這就是文化溝通的作用。
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此外，還要處理兩個問題：一是處理好利益相關方的問題。包括監管機構、政府、管理者、員工等各方面，儘可能做點有社會責任的工作。二是國際化隊伍的建設，現在工行在海外工作的有1.4萬多人，從十幾年前開始每年派大量員工到海外去學習一年，堅持到現在，每年派出去100多人，海外人才庫裡有3000多人。
國際化人才如果沒有培養好，不可能真正成為一家跨國企業，中國企業成功走出去的關鍵在於人才，我們中歐將來要多培養這樣的人才。
本文轉載自微信號：中歐北京（CEIBSBeijing）
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