最近接觸的幾個客戶都強調要將價值流管理單獨作為一個諮詢主題，然而接觸下來發現客戶多半是未理解價值流圖的用處和侷限性。客戶希望的價值流分析是一個包含企業運營管理全流程的診斷，系統的分析增值活動與浪費，然後持續的推進改善；並希望建立一個機制，能夠定期重複進行價值流分析。
這其實是一種廣義的價值流管理了。老麥是不太贊成這種思路的。老麥認為企業的各項管理流程有不同的適用工具，將“價值流圖”這個工具應用於運營管理的全流程診斷是不合適的，企業應該根據面臨的問題合理選擇工具包。
價值流圖這個工具最初導入時主要適用於離散製造車間的交付週期和在製品分析，用於縮短交期，降低在製品庫存。後面進一步拓展到公司層面，將客戶訂單下達，主生產計劃和供應商交付的內容也一併納入。然後將製造價值流圖稱為“車間級價值流圖”，包含計劃和採購內容的價值流圖稱為“公司級價值流圖”。此時這個工具已經有些力不從心了，老麥見過大多數企業繪製的公司級價值流圖其實並沒什麼大的用處。 如果希望進行深入分析還需要導入不同的工具。
分析計劃交付流程可以用“結合MRP理論的變量流程圖法”;“SCOR參考模型”“供應鏈夥伴關係模型”三種方法；
分析總裝線效率更適合用LOB方法；
分析關鍵資源效率可以用OEE瀑布圖；
分析設施佈局可以用“產品佈置原則”；
分析現場浪費可以用“七大浪費改善巡查”
分析過程質量可以用PFMEA和QC工程表
即使是車間級價值流圖，很多公司使用的也不恰當，效果也不大。價值流圖繪製一般都是按照周改善的方式推進，成立跨部門的小組，繪製當前的價值流圖，找出庫存積壓點，關鍵資源的切換頻次和切換週期；設備的利用率等數據。然後頭腦風暴列出改善點，定義未來的價值流目標，其實就是目標車間在制庫存水平和交付週期。 這個目標庫存水平和交付週期往往是領導硬拍下來的，例如當前交付週期降低30%。 雖然活動很熱鬧，大家很激動，但最終收效很小。十幾年前，老麥在飛思卡爾作為精益專員也是在顧問的指導下這麼幹的。當時老麥對美國那個顧問提出疑問，封裝週期縮短1天，測試周期縮短2天，意義何在？當時顧問的回答是通過縮短在製品庫存可以減少車間面積佔用，更好的響應客戶需求，節約資金佔用。
老麥分析下來：公司的原材料和成品庫存才是大頭，車間節約的這1-2天庫存，折算成利息，一年幾十萬的成本，還不如幾臺設備提升OEE來的更多；至於快速客戶響應，對於緊急訂單，公司都是安排專人跟進，週期遠遠短於改善目標。至於車間面積佔用，半導體是高值產品，一天的產量一個手推車就放下了。
後面做了諮詢，才意識到，車間價值流分析主要是解決2個點：解決從客戶需求分解下來的車間交期目標；解決車間面積不足的問題。
從客戶需求開始，反推出各車間的交付目標。然後利用價值流圖這個工具來解決交期。具體的分析方法可以看老麥在家電行業供應商交期一文中的價值流圖應用。
解決車間面積不足，老麥會在後面的一個改善案例中介紹。
至於具體繪製的方法，大家可以買“價值流圖析”這本書，書裡面描寫的很詳細，只是那本書裡面翻譯的有1個明顯的錯誤的地方。計算週期時間的公式用的不對，讀者自己計算的結果和書裡面的結果會有差異。 這件事是由於該書第一版的是由中國汽車技術研究中心的2個人員翻譯的，老麥也認識這兩個人，他們沒在車間工作過，將幾個術語理解錯了，然後這個錯誤十幾年居然一直沒人更改！