在威斯敏斯特教堂地下室裡，英國聖公會主教的墓碑上寫著這樣的一段話：

“當我年輕自由的時候，我的想像力沒有任何侷限，我夢想改變這個世界。當我漸漸成熟明智的時候，我發現這個世界是不可能改變的，於是我將眼光放得短淺了一些，那就只改變我的國家吧！ 但我的國家似乎也是我無法改變的。當我到了遲暮之年，抱著最後一絲努力的希望，我決定只改變我的家庭、我親近的人——但是，唉！他們根本不接受改變。

現在在我臨終之際，我才突然意識到：如果起初我只改變自己，接著我就可以依次改變我的家人；然後，在他們的激發和鼓勵下，我也許就能改變我的國家。再接下來，誰又知道呢，也許我連整個世界都可以改變。”

主教的這段墓誌銘，道出了他一生的感悟：與其改變他人，不如改變自己。可是，如果想要自我提升，改變自己真的就很簡單麼？恐怕也未必。

改變自己這件事其實也沒想象的那樣簡單

行動受其結果影響，但只有前提條件無法讓行動堅持下去

上週五，我將新接到的項目報告佈置給小崔，要他在昨天下班前給我提交一份項目大綱，小崔滿口答應，但昨天下班前我提起這件事時，小崔卻對我說，這個項目難度太大，他收集資料浪費了很多時間，大綱還沒動筆寫。

事實上，據我瞭解，小崔並非如他所說，這個項目卡在了難度上，而是他最近提交上來的多個項目大綱質量都太差，我看到後直接擱置，連修改意見都沒返給他，導致他沒有了工作積極性。

日本作家石田淳在《從行動開始：自我管理的科學》一書中，提出了行動科學管理術，這一自我管理術利用“ABC模型”的概念來解釋人的行為和結果之間的關係，其中，將合理獎勵這部分看作是結果。

A=Antecedent（前提條件）B=Behavior（行動）C=Conseguence（結果）

小崔沒有提交項目大綱的真正原因，並不是他所說的那個。

我們還以小崔提交項目大綱這項工作為例，比如，我要求小崔提交項目報告，這個指令就是A前提條件，小崔做好項目報告交給我，就是B行動，之後，小崔面臨著兩種C結果，一是我對這份報告很滿意，給了小崔肯定和鼓勵，二是我將這份報告束之高閣，沒有給小崔任何反饋。

目前，小崔面臨的就是第二種結果，沒有得到上司的正向反饋結果，那麼，可以想見，下次我再對小崔佈置類似的工作任務時，小崔給我的回覆應該還是沒有做好。

正向激勵對行為有一定刺激作用，但總是“積極思考”也沒有太大效果

新行為主義學習理論的創始人斯金納曾做過一個非常著名的實驗，在實驗中，他將一隻小鼠放在他特製的斯金納箱中，這個箱子裡有一個特製的機關，機關的一頭是一個槓桿，另一頭，則連接著一個釋放食物的小孔。

小鼠在箱子裡亂竄，偶然碰到槓桿，就會有食物掉落，重複幾次這個過程之後，小鼠發現，只要去壓槓桿，就會有食物出來，於是小鼠就會不斷觸碰槓桿。接著，斯金納重新改變了斯金納箱的裝置，讓小鼠壓三次槓桿才會得到食物。在這種情況下，小鼠依然不知疲倦地去壓槓桿。接下來，斯金納又改變了設定：按壓多少次槓桿能得到獎勵，完全隨機。結果，小鼠更加瘋狂地去觸碰槓桿。

斯金納實驗結果對人類行為的研究意義重大

通過這個實驗，斯金納認定動物的行為是伴隨著強化作用的刺激而進行的，而且，不定時的回報普遍比定時的回報要更讓動物上癮。後來的心理學家，在斯金納理論的基礎上進行了延伸，認為人類的行為也受其結果的影響。當我們通過合理的獎勵來激勵行為時，往往會更有效果。

而所謂合理的獎勵，一般會包含內外兩種因素的刺激，一是斯金納實驗中提到的外部獎勵，還有一種是我們自己頭腦中的內部激勵——“積極思考”。

還說小崔提交項目大綱這件事，一方面，如果小崔之前交給我的項目大綱，我都有提出他做得不好的地方，並要求他進行修改，並在後面肯定他的修改和進步，那麼，我之後對他佈置的工作任務，他應該就不會用消極拖延的方式來處理。另一方面，如果小崔自己頭腦中有“積極思考”的意識，激勵自己無論領導是否給到反饋，都應該把新的工作做好，那他也就不用給自己找拙劣的藉口。

但隨著人類認知科學的不斷髮展，科學家們發現，人類並不是能夠時刻保持“積極思考”的生物，而且，長期強迫自己“積極思考”還會和自己的真實想法出現衝突，從而導致精神方面出現問題。

讓人類長期保持積極思考，是十分不現實也不人性的。

3個策略0成本，輕鬆幫你完成改變和提升

《歐洲社會心理學雜誌》上曾發表過一項研究，研究結果表明，一個行為變成習慣所需的時間平均為66天，不同的行為所需時間相差很大，從18天到254天不等。也就是說，這個研究結果給我們同時帶來了壞消息和好消息，壞消息是，那些動不動宣稱21天就能改變行為的說法並不靠譜，而好消息是，習慣沒有“開關鍵”，只要你行動起來、堅持下去，總有一天你能改變行為養成新習慣。

1、用“MORS法則”衡量目標行為，之後再去行動

我們之所以總是困在想法中，無法實現躍升，很可能是因為，我們的想法太籠統，目標太模糊。比如，這些想法我們很多人都曾有過：“我想成為有成就的人”“我想擺脫消極的思考方法，積極地生活下去”“我想改掉壞習慣”，如果仔細思考一下，我們就會發現，這些目標並不具有驅動力。

行動科學管理術只承認那些符合“MORS法則”定義的行動，這一法則包含四個要素：

M=Measured（可測評）

O=Observable（可觀察）

R=Reliable（可信任）

S=Specific（可明確化）

只有包含這四個要素的目標，才是能夠指導人們行動的目標，而類似於“努力去做”“總之先加油”的想法，都是不具有可行性的目標。長期用這種目標激勵自己，只會讓自己感覺更加迷茫。

設定目標前，先用“MORS法則”進行衡量，之後再去行動。

2、不過分關注做不到的事，用ACT“正念法”思考

有研究表明，我們的大腦中，每天都會浮現700次負面信息，而且我們還經常會將負面信息放大。石田淳認為，我們過分關注那些做不到的事，會讓我們感到沮喪且喪失行動力，根本原因並不是因為“做不到”，而是在於我們“不肯原諒自己”，因為不肯原諒自己，這種狹隘的態度會給我們造成多餘的壓力，使我們本來能夠做到的事情都做不到了。

正確的做法是，要用“正念法”思考，即當發生某件事情時，只將意識集中在“眼前的事實”上，排除多餘的印象、思考、喜惡，只接受其最真實的狀態。

比如，今天給同事發郵件對方沒有回覆，正念法就是隻認識到“同事沒有回覆”，不要想“同事是不是對我有意見？”“是不是我的郵件沒有寫清楚！”正念法不僅在心理學領域廣泛應用，在谷歌等大型企業，在對員工進行自我管理培訓時也都會用到。

2007年穀歌公司為了提高員工專注度和創造力，全員培訓中都使用了正念法。

3、新行動從“三”開始循序漸進養成習慣

在傳統文化中，三是一個神奇的數字，《道德經》中有云：道生一，一生二，二生三，三生萬物。在人類行為中，“三”也是一個重要的節點，一般來說，人們在做事情時，三件事情同時做，就會達到注意力的極限。

同樣，“行動科學管理術”認為，“培養新的行動習慣時，最多不要超過三個”。一般，在企業新員工培訓時，首先要從簡單的三個開始，當新員工能夠熟練掌握這三項工作內容後，才會繼續教他接下來的事。根據這一規律，如果你想要學習一項新的技能，做好每天只要做三個主要動作；想要養成運動的習慣，最好每週鍛鍊三天。

之所以這樣會收效最大，因為人類的大腦非常需要即時性的獎賞，也就是每完成一件小事，大腦會感受到“我做到了”的成就感，這種成就感會給人類帶來快樂，體會到成就感。

從三開始，讓自己的行動養成習慣。

當今職場，每一位懂得精進與自我提升的職場人，都要在改變自己上下功夫、花力氣，與其盲目為自己勵志，不如走出固有認知找到切實有效的方法。行動科學管理術提出的以上三個策略，可以嘗試。