在家電圈拋出“董明珠敢互聯網直賣格力空調嗎”這一問題的背後，其實是想探尋董明珠敢不敢為了應對外部持續多變的市場環境、消費需求和競爭對手，直接在格力空調最為核心的“層層分銷、政策套牢”模式動刀，通過更高效、扁平的經營模式和更敢於拼搏、試錯的零售新渠道，倒逼整個格力電器的轉型和變革進程。
畢竟無論是6千億的營收大目標，或空調主業年年增長小目標，格力電器和董明珠來說，完成起來都不容易。更不用說，當前格力所面臨的對手已不只是奧克斯這樣的老同行，還是小米、蘇寧等新軍。同樣，格力電器所要解決的，不只是產品力、營銷力的持續提升，還必須要對渠道力進行重構和提振。
源起：變化簡直太快了
最近幾年來，在中國空調產業，作為格力電器最大挑戰者的奧克斯，從最初的電商平臺崛起，連續多年領跑同行；到探索全新的網批模式，幫助眾多代理商轉為直營商賦能渠道；再開創“互聯網直賣模式”，通過沒有中間商賺差價，工廠直到用戶家中；短短几年間，便上演商業模式和營銷體系的“變革三級跳”，更帶動企業在產品迭代、市場營銷以及用戶服務等環節的進步。
奧克斯的挑戰，只是格力所面臨的外部環境持續多變的一個縮影。就在最近幾年，外部經濟形勢、科技創新、產業環境持續多變，已經超出眾多家電廠商此前的預期和把控能力。可以說，相對過去20年間，最近5年家電產業環境和消費群體是變化最多端的階段。
即便如此，董明珠所領導的格力電器仍然採取一貫以來的“以不變應萬變”態度，除了繼續“層層分銷、政策套牢”的渠道模式外，最大的精力則投向了經營業務的多元化擴張，以及六千億目標倒逼下的全員營銷、全員微商。最終作為主業的空調，則在產業放量上漲的通道中繼續保持著慣性的增長和發展。
拐點：唯一不變就是變
面對奧克斯為代表的挑戰者們，近年來憑藉“電商、網批以及互聯網直賣”三級跳躍式變革，帶來的規模化快速擴張和崛起。那麼，正在謀求6千億營收目標的董明珠，是否也意味著可以通過類似“互聯網直賣空調”的模式創新，甚至更進一步開創“全員營銷、全員微商”自產自銷的新模式？
對此，家電圈認為，格力電器和董明珠，當前已不是“能不能”和“敢不敢”的問題，而是如何破除商業零售體系中的眾多“利益集團”，最終打破“區域山頭文化”，讓一大批格力空調的老商家、老渠道、老專營店們，擁有變革的壓力和勇氣。絕對不是繼續在老跑道上滾動發展。
當董明珠為格力電器許下6000億的營收目標之後，格力已經沒有辦法再“安靜地只是好好賣空調”了，而是必須要儘快找到一輪更加給力的多元化擴張和崛起動力引擎。否則，即便格力的空調業務再增長一倍，達到4000億，距離6000億仍然存在很大的差距。所以，作為格力電器唯一主業的空調營銷模式、渠道模式，已經走到必須做出改變的終點。
變數：利益集團盤根錯節
已經滾動發展20多年的“層層分銷、返利牢套”模式，本質上並沒有錯誤。格力空調已經靠這種模式發展至今，從500億、1000億到到1500億、2000億，步步為營。我們在反思“層層分銷”的低效率，以及“政策套牢”的大風險，也應該看到“套牢只是手段，意在搶奪渠道資源”，而“層層分銷更是分解風險、加快增長的路徑”。
當然格力的這一渠道模式，唯一的挑戰則是，外部的市場經濟環境、商業環境，以及主流消費環境，都已經發生巨大的變化。如果還拿20年前的老模式應對今天的消費者和渠道商，那麼董明珠和格力電器都無法接受和認同。
一方面，格力現有渠道結構、模式，已經培養並催生全國各地一大批“利益集團”和“山頭文化”。他們這些人群中，不想改變者居多，害怕改變會動搖自身原有利益者居多，以及長期習慣模式和套路不願意給自己添亂和折騰者更多。由此，這些商家群體，從骨子裡是不會接受，也不可能推動格力進行渠道變革，必然會維持現狀，才能保護自身的利益不受衝擊和傷害。
另一方面，則是來自於格力冰箱、洗衣機，以及小家電，手機等其它家電品類做大做強壓力的經營拖累和精力分散。如果再繼續佔用空調的渠道資源、推廣體系，甚至是產品研發創新體系，卻遲遲無法實現其它家電品類的“獨立造血”功能，再這麼走下去就是典型的“作繭自縛”。格力空調的商家們都希望可以“全品類出擊”，卻又都面臨著“空調太強、其它品牌太弱”的現實尷尬，這個瓶頸突破不了就難言立體增長。
結局：取決董明珠的魄力
董明珠本人，其實是中國家電產業擁抱互聯網最積極、最主動，也是最身先士卒的企業家。從最初開通董明珠新媒體，到建立個人的明珠商城、藉助微商賣格力產品，以及今年開始要求9萬格力員工人人開通網店、微店，進行全員銷售。
在現有的體制之下，讓董明珠放棄格力“層層批發、政策套牢”渠道模式，直接依靠全員微商、全員營銷，解決不了企業當前發展的根本性問題。這隻能是一種“短期試水”、“自娛自樂”模式，帶來的只有“眼球效應”和“品牌關注度”。
從這個角度來看，董明珠深知時代變了，企業唯一的不變應該是積極應變，積極應對，才能搶奪更大、更好的蛋糕。更為重要的是，如今的家電商業零售格局的多樣性、多變性持續加速，再也不是國代、省代可以統一江湖，更不是大連鎖、大商家可以主導品牌零售，大量的電商平臺出現，以及電商向線下、農村市場的持續下沉，這帶來的不只是家電零售商四面出擊，更重要的是大量新興品牌出現，以低價格優勢和人脈資源在各個區域分割和蠶食。
面對如此龐大的營收目標，以及趨於固化的龐大渠道和商家體系，面對零售格局的多樣化和用戶需求的多變性，不管是董明珠，還是朱江洪，亦或是海爾張瑞敏、美的方洪波、海信周厚健、長虹趙勇，以及TCL李東生，都難說可以快速“痛下決心”破解這種局面，打破原有的發展慣性和利益集團，重構新的渠道結構和商業體系。
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