雲集微店正在爭議中快速成長。今年5月，雲集微店在兩週年大促的第一天，12個小時內平臺交易額突破了1個億。類微商的賣貨形式，引起了大家對社群電商的廣泛討論。
2017年網易嚴選的目標是實現70億元的GMV，到2018年這個數字是200億元。通過ODM模式向上遊製造商滲透做品質化電商，網易嚴選的成功吸引了越來越多的玩家入局，米家有品、淘寶心選、蜜芽“兔頭媽媽甄選”，競爭者還在增加。但網易嚴選在定義上是一個品牌，而不是平臺。
今天要介紹的“逸想天開”，則結合了網易嚴選的大牌製造商概念和雲集微店的社群賣貨方式。與網易嚴選面向C端不同，“逸想天開”是一個to B的平臺，對接大牌製造商和自帶流量的小B。只要是想做圈層經濟的小B，都可以到平臺挑選商品，平臺負責供應鏈、售前、售後、發貨等一系列服務。
創始人超逸表示，這種模式下，大家只需做自己最擅長的，各司其職。工廠只管生產，自媒體、網紅、實體店主、個人賣家等小B只負責營銷。當前電商發展和製造業轉型都面臨困境，對此，“逸想天開”提出的解決方案是“產業有分工”。
電商業態的困局
在過去一兩百年的工業歷史裡，主流的商業形態是B2C模式。由生產驅動消費，先有貨，再有市場。B2C模式裡的典型案例是沃爾瑪，全球採購、全球零售，規模能達數千億美金。但隨著互聯網的發展以及全球製造產業的爆發，賣方市場變為買方市場，於是大家開始探討C2B模式。
超逸曾在阿里任職7年。2011年阿里提出CBBS戰略，第一個C是消費者，中間一個小B一個大B，分別對應零售商和後端的供應商，最後的S是服務商，思路是由消費者發起需求，服務商來響應。另一方面，淘寶作為一箇中心搜索平臺，中心化帶來了效率的提升，卻也不可避免地帶來了生態的惡化，即非常嚴重的馬太效應，流量和交易都集中在頭部商家。
針對以上C2B和去中心化的思路，超逸和團隊在阿里內部孵化了兩個創新項目：合買和微客。合買是一個團購項目，微客是指由消費者發起需求，服務商來響應競標。實踐之後，超逸對C2B有兩個領悟：
一是需求不應該由消費者來表達。消費者其實並不知道自己要什麼，比如想買一條裙子，只有看見海報或實物之後被引導，才會有具體的概念。也就是說，消費者的需求是需要被挖掘刺激的；二是應該通過社交關係，以人為節點來去中心化。商品連接始終是一個貨架結構，包括淘寶的檢索機制，按商品來分類，本質上也是個貨架結構。超逸認為，社群經濟是未來一種重要的商業形態。
2013年，超逸到1688事業部負責淘工廠。在快速變化的服裝領域，電商和供應鏈是脫節的。淘工廠作為一個柔性供應鏈平臺，要求工廠根據淘寶店主的需求小批量生產，使供應鏈快速響應。這個階段，超逸對C2B的理解是，淘寶店主其實代表了一個群體的需求。店主每天跟這些消費人群打交道，最清楚他們想要的是什麼。因此賣家能作為一個大C，由他來做需求的發起方向供應商訂貨。
2008年淘寶成為主流市場，2013年無線互聯網大爆發，之間5年為PC時代傳統電商的紅利期。大量資本進入淘品牌，電商業態如火如荼之後卻迅速凋敝，電商困局逐步顯現。
淘寶電商生態體系過於開放和透明，而阿里的盈利模式以及搜索貨架模式，使得賣家的競爭要素成本不斷上升，產品價格不斷跳水，電商賣家的利潤越來越少。價格戰導致產品同質化和低端化嚴重，整個產業發生倒退。運營一家店鋪並不簡單，要懂營銷、產品開發、視覺拍攝、貨品結構、倉儲物流，在流量越來越貴的今天，電商生存環境惡劣。
製造業轉型的出路
2015年超逸回到淘寶做中國質造，負責整個產業帶的開拓和運營。中國質造的定位是扶持那些原本為世界一線大牌做貼牌的工廠，讓他們擁有自己的品牌。近年來“世界工廠”轉向東南亞，國內優質工廠開始轉內銷並尋求品牌化。但是這些工廠缺乏研發能力、不懂內貿市場、沒有自己的電商體系，想要發展自有品牌並不容易。
製造業轉型需要跳躍好幾個階段，從最初只需接單生產的訂單思維，轉向以渠道驅動訂單的賣貨思維，再轉向需要建立消費者端品牌化體系的品牌思維。現在進入粉絲經濟，還得懂粉絲運營，對製造商們來說，無論是思維還是組織能力都很難適應。
移動互聯網時代，屏幕小且信息過量，商品從搜索模式轉向到推薦模式；同時用戶觸達商品的訪問路徑發生遷移，從注重選址裝修的線下門店，到線上的優化推廣，最後遷移到微博、微信、短視頻等內容上。時代在發展，技術在迭代，營銷一直在變化。
品牌化這麼難，非要都自己做且做得這麼複雜嗎？超逸認為，“產業有分工”才能適應新的經濟形態發展。應該讓懂運營的做運營，懂產品的做產品，懂營銷的做營銷；經驗豐富的70後更適合做產品，懂數據分析的80後適合做運營，愛玩的90後適合做營銷；不同的地區有不同的業態，杭州是電商之都，上海是品牌之都，青島廣州是製造業之都；製造業裡又分產業集群帶，不同的產業帶優勢品類不一樣。
另一方面，在消費者端，消費升級本質是時間稀缺，消費者開始從價格敏感變為時間敏感。在這個過程裡，高品質商品需求被放大，網易嚴選、米家有品、企鵝優品、從中國質造轉型的淘寶心選，都是消費升級下的產物。這時候消費者的訴求是，不要讓我選擇，不要讓我思考，你告訴我哪個最好我買哪個。這部分中產人群習慣了線上購物又對時間敏感，需求並沒有得到很好地滿足，這是一個巨大的市場機會。
S2B模式下的供應鏈整合+社群營銷
店家賣貨困難，製造業面臨轉型，消費端有需求，圈層經濟具有潛力——“逸想天開”應運而生。
在這個模式中，平臺知道哪個產業帶有哪些品類，哪些工廠具備價格優勢和質量優勢；製造商只需專心供貨，品牌為工廠自有；小B們在平臺上自主挑選商品，通過社交關係賣貨。
一味追求大牌的時代已經過去，消費者對品牌的忠誠度越來越低，特別是在日常用品上，更加註重品質。“逸想天開”不做美妝和食品，品類方向可總結為：宜家+優衣庫+無印良品，顯著特點就是高性價比。
打開“逸想天開”的App頁面，區別於傳統toB的電商平臺，風格清新簡約，乍看之下與嚴選有點相似。超逸強調，這是面向B端的封閉平臺，賣貨的小B們只需交幾百元的會員費即可登陸選購產品。“簡單說，這是一個會員制精品S2B平臺。”
App內測版
S2B正是B2C向C2B過渡的一個階段。超逸表示，“逸想天開”作為S的服務商，通過供應鏈協同、品質把控來服務小B。正如上文所說，需求端並不知道自己想要的是什麼，平臺通過獲取小B與粉絲之間的互動數據，結合選購情況對品類作出調整。也就是說，小B同時作為大C，代表消費者向平臺傳遞需求。
從小B的角度，無論在線上還是線下開店，“逸想天開”都是支撐其發展的供應鏈體系和社群端營銷工具。現階段，小B在自己的銷售渠道與C端消費者產生交易，之後到逸想天開下單填寫客戶地址，平臺完成後面所有的服務，包括物流、客服等。以後小B將使用逸想天開的社群營銷工具獲取需求數據，從而更好地與供應鏈系統獲得匹配，讓營銷變得更高效。
對供應商來說，藉助“逸想天開”這個平臺，能擺脫傳統為品牌打工的ODM模式，真正創造屬於自己的品牌。
運營總監羽落表示，“逸想天開”對小B們的責任心體現在兩方面：一是對小B來說存在利潤空間。平臺有非常專業的核價團隊，剔除不合理的定價空間後，建議零售價比嚴選的價格還低。嚴選的利潤已經很薄，而“逸想天開”在終端價格更低的情況下，還要給小B一大部分利潤空間，確保他們可以賺到錢；二是幫助他們成為真正懂產品的專家，能夠切實為消費者提供導購建議。
“我對我們的產品很有信心。”羽落表示，“對於二三級市場的B端客戶來說，優質且物美價廉的商品依然是稀缺資源，我們把原來只能由大品牌撬動的供應鏈資源共享給更多人，構建了一個線上的中高端產品一級市場。”
有一個問題是，從產品品類上來看，微信這類渠道好賣的，一定是利潤率成百倍放大的日化品，其他很多跟生活息息相關的東西並不好賣。對此，“逸想天開”的策略是要把產品的差異化包裝出來。第一個差異化就是大牌製造商，第二個差異化是產品主打三個原則：有品味、有品質、有性價比。
“我們想要傳播的是一種生活方式。小B在朋友圈發的內容應該跟網紅一樣，展現的是自己有調性的生活態度，而不純粹是一個商家。”
根據團隊提供的數據，公司有1000多家有大牌生產能力的工廠資源，目前已經穩定合作的有40餘家，同時有40個產業帶商盟的政府、協會資源。公司成立於2016年，base杭州。團隊目前共有近40人，創始人超逸為原阿里巴巴淘工廠負責人，運營總監羽落為原網易嚴選產品運營負責人。
