沒有眼鏡店，卻用“人”編織了一張線下銷售網絡。
在馬伕眼鏡創始人彭永澤看來，上門驗光的管家服務模式，需要“人工”+“智能”。
1、
人工的部分，他們有一個共同的管家身份——“馬伕”。和以高客單價為導向的銷售模式不同，馬伕以服務為導向，希望通過從預約開始的7次溝通，讓消費者記住“馬伕”。由於眼鏡的消費相對低頻，需要想一個辦法讓眼鏡消費變得相對高頻。因此，彭永澤的願景不是讓消費者一次性買很多、或是買最貴，而是一輩子都在這裡買。
眼鏡，是馬伕服務的第一個產品。事實上，馬伕要為“眼睛”提供服務，“把眼睛當成入口”。從功能性延展開來，不同的場景需要不同的舒適度和精準度。運動眼鏡、開車眼鏡、時尚眼鏡、游泳眼鏡、騎行眼鏡，有防護、防光、防風、防輻射等功能性要求。從眼睛出發，每個人有不同的用眼習慣、是否有眼底疾病，通過“問診”定製不同的光學解決方案。
從預約、配鏡、問診，由管家“馬伕”來建立人和人的連接。馬伕和視光協會合作，定向輸出管家，目前已有上千個管家儲備。當一個城市的管家增加到10人，將在這座城市建樣品中心，進行同城配送。
“眼鏡的問題——舒適度、款式、成本、頻次，我用了一個最笨的方法，就是人。”彭永澤說。
2、
人建立連接，智能提升效率。管家服務需要工具，而上門服務，又需要將大工具變為小工具。據介紹，馬伕為管家配備的手持驗光儀運用集成技術和深度學習算法，體積是傳統驗光儀的二百分之一，驗光精確度可達到0.01D。管家的工具箱裡，還包括手持焦度計、電子視力表等。
眼睛的需求是千人千面的，要解決舒適度問題，最終還是需要大規模的個性化定製化解決方案。管家蒐羅了款式、鏡片、臉型、年齡、個性需求等一系列數據帶回樣品中心，需要後端系統的配合。每一副眼鏡，是否按照數據庫去調適、由誰在哪一個工位上製作，每一道工藝都設有檢測追溯系統。馬伕計劃將追溯的功能向用戶開放，將配鏡的過程透明化。
而對於公司來說，以人和人的溝通明確需求之後，後端的一系列貨品調配、貨品選擇、系統週轉、數據採集系統所帶來的效率提升，才能將壁壘壘高。
3、
“服務即推銷，樣品即庫存。”
眼鏡行業的瓶頸在於，動銷率不到10%。而馬伕的線下銷售網絡重構了原有的眼鏡店零售模型，先有訂單再有貨，不需要備庫存。
此外在流通端，從品牌方到代理商、批發商、經銷商再到眼鏡店的貨架上，定價通常遵循“乘三乘三”的暴利法則。成本價100元，到經銷商手中300元，到消費者手中則是近千元。馬伕模式從品牌方直接到消費終端，節省了中間環節40%的差價。
品牌方為什麼願意將產品給到馬伕渠道？一方面，消化庫存。很多舊款眼鏡還沒來得及接觸消費者，就已經變成了庫存，可以通過馬伕渠道重新觸達消費者。另一方面，測試新品。這個行業每天都在產生大量新品，可以迅速觸達消費者，形成消費報告。
在定價方面，馬伕將品牌分級，鏡架+鏡片價格299、399、599、899、1699、2999元不等，每個層級的品牌同一定價。由於不在實體店和線上銷售，打消了品牌對於傷害價格體系的顧慮。
不過，傳統眼鏡店的瓶頸仍然是馬伕的瓶頸。當有1000副庫存的時候可以隨時調貨，到10000副可能就沒有庫存了，供應鏈上的製作週期就成為了馬伕配鏡的時間週期。
此外，如果出現急功近利，售賣假貨的情況出現，怎麼辦？彭永澤表示，在假貨管控上，管家需要付6-8萬的誠信保證金（因為設備價值很高，十幾萬），將管家的違約成本提到最高。
4、
彭永澤也嘗試過Warby Parker模式，在此前的媒體報道中，關注的焦點是他的另一個品牌：望客眼鏡（電商平臺）。望客眼鏡已獲1.5億B輪融資，估值4.8億。而事實上，4.8億估值背後的最終商業模式，其實是馬伕。
彭永澤認為，Warby Parker模式在中國很難複製：其一，五副試戴只是營銷策略，並非盈利重點；其二，Warby Parker收取25美元的驗光費，但在國內消費者的認知中驗光是免費的；其三，雖然是同一家供應商，Warby Parker眼鏡可以在美國定價95美元，但同樣的價格（人民幣600元左右）以電商模式銷售，不太容易被將電商等同於低價的消費者接受。
但望客卻幫助馬伕更懂得眼鏡，通過眼鏡去接觸消費者，瞭解消費者的需求 。
“把眼睛當成入口”，無論望客還是馬伕，彭永澤將眼睛看作是入口，展開他的商業畫布。從眼鏡延展開來到更多的功能性產品，從管家的客情關係建立開始，獲取更多關於眼睛的數據，同時結合後端系統，實現大規模的個性化定製。
眼鏡行業在升級，我們報道了音米、LOHO、Coterie，沒有門店甚至也沒有App的馬伕（入口為公眾號和二維碼），似乎走了一條不太一樣的路。
我是36氪作者簡寧，關注消費升級、傳統產業升級、B2B，歡迎拍磚、歡迎交流。（WeChat：qianyang1024）
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