今年上半年，康佳營業收入同比增長32.49%達到114億元；利潤總額同比增長188.03%達到3080萬元；歸屬上市公司股東的淨利潤同比增長140.53%達到3087.13萬元。其中康佳大彩電業務在行業整體下滑20%多的大環境中逆勢增長，實現了高達2.5%的增幅，可謂一枝獨秀。這是康佳這家國內消費電子巨頭在今年初選聘出新高管團隊後的首份業績答卷，在很大程度上既有象徵意義又有現實價值。
然而，同樣一份業績報表對於康佳的局內人和局外人可能有著截然不同的感受——擅於橫向比較的局外人可能對這份財報不以為然，因為就財務數字而言，康佳的業績在幾家彩電同行中並不算出色；但對於康佳人來說，這份業績來得並不輕鬆，因為這是康佳經歷了2015年的動盪、2016年的恢復以後，終於開始在2017年發力前行。這份報表的背後正是康佳實現自身跨越的明證，這從其中幾項主要財務指標的同比增幅就能看出。尤其在當前家電行業大形勢並不理想的狀況下，康佳能夠實現逆勢增長並不輕鬆，這很大程度上靠的是新管理層的新思維和新戰略，通過積極推進機制變革、整合資源、加速轉型使得企業的盈利水平明顯提升。
離不開彩電但也不能全依靠彩電
不容迴避的事實是，對於企業的核心業務彩電而言，康佳還遠沒有達到行業領先狀態，從多年前的行業第一品牌落至如今得第二陣營。這其中既有外部原因也有內部因素：從外部大環境來看，本身當前彩電行業就處於低谷時期，市場需求量急劇下降、全局性利潤微薄甚至虧損已經成為行業通病。但康佳也不願把癥結都歸結於外部因素，而是積極向內尋找突破良方。就內部因素來看，多年來固有體制的桎梏使得康佳彩電一度缺乏了活力和創新，不合理的內部產業結構和流程使得業務效率低下，這已經很難適應日益互聯網化的行業格局。
毋庸置疑，任何產品都有它的生命週期。20年前，以彩電為主業的康佳還算是一家高科技製造型公司，但20年過去了，如果沒有新的產品增長點，康佳已經面臨無法繼續發展得局面。這種現實促使康佳得新管理層必須對電視業務做出務實的判斷：康佳離不開彩電業務但也不能再完全依靠彩電業務了。這既不是外界誤讀的康佳將要放棄彩電業務另起爐灶，但也不絕不意味著康佳還繼續死守單一產業苦熬。
對於這一點，無論是康佳集團董事局主席劉鳳喜還是集團總裁周彬都有清醒的認識。今年開始，康佳就開始對最核心的彩電業務展開了架構調整，成立了多媒體產業本部，徹底打通整個彩電業務的產業鏈條，從而實現更加高效的整體協同。作為這次改革的操刀者，正是康佳集團的年輕總裁周彬，他通過多年來在康佳多個部門的經歷從多視角審視了康佳彩電業務之後做出瞭如此決策。
“這只是康佳深入推動彩電業務改革的第一步。在彩電業務的改制上，首先是組織架構上要改，要讓包括管理架構、股權架構、治理架構等在內的條件都滿足改制的需求。”在周彬的構想中，康佳要在今年年內實現大彩電業務改制方案的設計並且儘快落實。
對此，康佳集團董事局主席劉鳳喜對周彬的規劃給予了充分的支持。劉鳳喜表示，將彩電業務從集團層面分離出來實現控股公司化運作已成為康佳的當務之急，最終形成彩電是康佳集團最重要的控股板塊，集團也是康佳彩電業務最堅實後盾的新格局。
資產減負，一項“裡子大於面子”的工程
“如果康佳現有產品或業務，不符合發展方向就賣掉。”康佳董事局主席劉鳳喜曾經對外界斬釘截鐵地如此表態。對於康佳這樣發展了數十年的老牌企業而言，砍掉某些業務無疑是個敏感的動作。但當企業二次崛起的重任落在了新一代管理團隊身上時，他們勇敢地做出了這種抉擇。
事實上，出售個別業務資產，不僅能夠使得康佳的經營業務更加聚焦，更加符合集團發展戰略，同時也更加有利於企業回籠資金，從而將發展重心重新分配，使得各個業務健康發展。從這個角度看，康佳的資產減負將是一項“裡子大於面子”的工程。
全面佈局投控平臺助力康佳加速擴容
“一旦彩電業務完成改革，康佳所有業務都將完成機制改革。”這項康佳有史以來最大的改革正印證著康佳管理層對彩電業務的格外看重。但康佳集團總裁周彬也經常暢想未來康佳的新格局——除了彩電，康佳將通過併購控股、自主研發、配置孵化器等多種模式實現多元化的迅速拓展。康佳集團董事局主席劉鳳喜也多次強調，只有康佳的彩電業務更加獨立的運作，康佳集團才能夠跳出具體產業而有更多精力進行宏觀決策加強資本運營。
“康佳不再只是彩電企業，必須轉型成為一家投資控股平臺，通過投資來擴張。”康佳董事局主席劉鳳喜表示，讓彩電業務更加獨立之後，騰出精力的康佳集團有了更高層面的決斷。按照康佳的規劃，包括彩電、白電、手機等旗下幾大業務都將通過產業公司化運作，集團則成為投資控股層面，從而做大投資業務。
據瞭解，此前康佳集團已經組建了六七個投資團隊，用市場化的手段來運作投資業務。康佳的這種設想，既是參照了國內外快速發展的企業的經驗，同時也結合了康佳的實際條件。從外部來說，無論是國外的思科、蘋果、谷歌等巨頭，還是國內的騰訊、阿里都是通過併購而發展壯大，而不是憑藉單一產品模式。
然而，作為老牌製造業巨頭的康佳，如何邁出多元化這一步至關重要。值得關注的是，不久前康佳籌劃出資不超過10億元與中國東方資產管理(國際)控股有限公司設立一個產業基金，擬在TMT產業、智能製造、新能源、新材料、大健康等行業進行投資。一出手就與國字號資管巨頭聯手，這顯示出康佳探尋全新產業的強烈決心。
對此，去年末新上任的康佳集團新生代力量——70後總裁周彬認識深刻，“上市公司是一個資本平臺，謀求的是資本增值。增值的手段不見得是通過單一的某個產品或者產業來實現。”他認為，康佳完全可以利用深耕彩電業多年的產業優勢，通過一些直投業務，形成物聯網的生態圈實現新的盈利模式。
其實這種轉型，也是康佳謀求從消費電子企業向綜合性的電子信息控股集團轉型的探索，從而實現由主要依賴單一彩電產品線向多產業並行的格局轉型，從產品經營獲取利潤來源向綜合性經營轉型。
從彩電業務的架構重整，到有取有舍的業務整理，再到全新投控平臺的全面佈局。康佳正經歷著有史以來最大的一場激情變革，人們也等待一個全新的康佳重新崛起。當然，這其間的路途沒有捷徑，也不會一帆風順。但這一代康佳人已經無可選擇的走到了這一歷史時刻，在他們面前只有探索前行的路。