這些年，總有米粉不太高興：手機不再“為發燒而生”，生態鏈什麼都做，小米成了“雜貨鋪”。

但在劉德於混沌研習社的演講中可以看出，小米想下一盤大棋：“你要把問題的本質看透，到底是在用什麼邏輯去做這件事。這樣才能在別人罵你是'雜貨鋪'的時候頂住壓力”。

這個本質，應該就是渠道的變革。

▌演講者|劉德

小米科技聯合創始人、副總裁、小米生態鏈負責人

有一年，忽然有大量媒體報道人們到日本買馬桶蓋、電飯煲。我們意識到，這是個信號：輿論正在幫我們教育市場。

而我們應該做的，是進去收割它，享受紅利——我們應該做電飯煲。

其實，我真的對只做一家電飯煲公司不感興趣，那充其量只是一家賣鍋的公司。而我們做電飯煲的這家公司，對其未來定位在於精準的渠道。

劉德

精準渠道須大數據公司佈局

——離人越近越有競爭力

大家想一想，當只有這家公司可以做出IH壓力煲的時候，它還是普通的電飯煲公司嗎？它將成為有科技制高點的公司。

所以，在那個時候，我給這家公司提出的要求是：做出這個世界上難度係數最高的鍋，也就是IH壓力煲。這種電飯煲升溫迅速，加熱均勻，燜制過程也可精準控制。這是第一個臺階，屬性的改變：從賣鍋的公司，成為一家高科技公司。

第二個臺階是，當這些鍋能夠相互連接、和手機連接、可以遠程控制，其製造者就開始成為一家互聯網公司。因為鍋有了手機的早期屬性——可以相連。而互聯網公司比科技公司還要酷一點、值錢一點、含金量高一點。

第三個臺階，當這家公司一年賣出兩千萬支聯網電飯煲的時候，它得到的就是大量信息：用戶幾點開飯、吃什麼米、經常吃米飯還是吃粥、每天做幾頓飯、在中國哪個位置更多用我的電飯煲等等。這家公司會成為一家大數據公司，含金量更高了。

但這仍舊不是我想要的公司。

當電飯煲可以聯網，我就可以精準地知道你每天喜歡吃什麼樣的米；你的一袋米快吃完的時候，我還可以通過電飯煲的APP把大米賣給你。就是說，我們可以從田間地頭直接把大米賣到你家廚房的鍋裡。

這個世界永遠是效率高的打敗效率低的。所以，離人越近越有競爭力，路徑短的打敗路徑長的。

早年，糧店還存在。為什麼糧店後來幹不下去了？被超市顛覆了。因為超市的效率更高。後來，糧油副食品開始在網上售賣，人們也不願意跑商店了。

在過去一百年中，渠道是強權的：誰有渠道誰牛。未來的一百年會變成什麼樣，我不知道。但在未來二十年，渠道將依然是強權的，依然是王者。

不同的是，那時一定是高效率渠道打敗低效率的，短通道打敗長的——如果你創業要做渠道方面，就要按照這個思路去做。

劉德

第三種渠道模式：遙控器電商

——“雜貨鋪”在為國民企業佈局

世界上的渠道分為幾種呢？

傳統渠道。包括地推渠道、傳統店面渠道。

互聯網渠道。分為阿里這種自由市場式電商渠道、京東這樣的百貨公司電商渠道，還有小米這樣的品牌電商。小米是一個專賣店，更多賣自己家東西。

其實，還存在第三種形式，也就是遙控器電商。所有的硬件都可以聯網、智能化。當這些硬件具備手機屬性的時候，就開始具有一個新屬性，就是渠道：只要你賣的量大，這些都是渠道。淨化器可以賣濾芯。電飯煲可以賣大米。

我們的淨化器在本質上也是一個渠道公司：它也是大數據公司，也是互聯網公司。

因為它所有產品都互聯，可以最精準知道每家每戶的空氣質量：有一個大數據圖，一下子就能看到北京哪個地方空氣質量差，哪個地方空氣質量好，比政府報的時候還準。當你沒有濾芯的時候，還可達到一鍵讓濾芯到家。

這也是精準的渠道公司，而且，不僅於此。

一個人買了小米的淨化器，回家後打開，我們就可以知道這個人家中空氣比較乾燥。

我們推送一條信息給他：兄弟，你家裡空氣比較乾燥。尤其在北方的11月份以後，建議你使用加溼器。如果你需要加溼器，你可以按一個鍵，明天小米加溼器送你家。

這個人買了加溼器以後，每天加水使用，覺得效果非常好。接著，他可能還會接到一個推送：兄弟，我們建議你添加純淨水。因為你家水質數據顯示不太好，我建議你買一個淨水器。如果你需要淨水器，按一個鍵，明天淨水器送你家。

一個推薦一個，這是一個“打都打不死”的電商：因為這個自動販賣機是你自己花錢請到你家去的。

我們今天對耗材的佈局，都是為了未來享受渠道優勢和紅利。所有的硬件產品相連，都是遙控器電商，都是渠道。

最近我們投了做紙巾的公司。有人問我，為什麼要投紙巾呢？優勢在哪？其實我們什麼優勢都沒有，但這將是我們渠道紅利的一部分。

未來三年後，小米將會迎來巨大的渠道紅利期。在此之前，我們需要佈置大量的產品品類。否則，到時候渠道管子修得很粗，沒有東西就該傻了。

你要把問題的本質看透，到底是在用什麼邏輯幹這件事情。這樣才能夠在別人罵你是“雜貨鋪”的時候頂住壓力。

我們做的都是民生產品，是80%的人都用得到的剛性產品。

產品、品類都是剛需，我做的品質又很好，價格又會便宜，我擁有自己的渠道，那麼下面的成長對我來講只是時間問題。只要給我三五年的時間，就會成長為有強烈國民屬性的國民企業。

最偉大的一家企業就是國民企業。

劉德

線下渠道再次興起

——鹿死誰手尚未可知

六年前小米做手機的時候，是利用了互聯網的渠道革命。

在我們做手機之前，手機都是線下的，手機一半的零售價格其實都是渠道費用。而那個時候，用互聯網賣手機，就可以賣到別人的一半價錢。這是用渠道的革命去改變的。

今天，線下渠道再次興起。這個拐點是在2014年，那時阿里開始佈局線下，投資蘇寧等企業。

這其實是一個非常重要的信號：說明線上的銷售，也就是電商銷售，感受到了瓶頸和天花板。天塌下來總是砸到個兒高的，阿里個兒高，就先砸到它。

但當時，那個信號我們沒有捕捉到。2014年的小米賣得很好，這個時候不會有人想到阿里投資線下渠道，是因為線上會遇到瓶頸。我們是人，也不是神。

當時的我們用的完全是互聯網渠道，因此可以在一線、二線城市全面成功鋪開，但這個渠道的問題是，沉不到二線以外地區。

另一方面，VIVO、OPPO長年耕耘在三、四線地區，再往下沉又走到三到六線。當城市換機潮完成，勢必要下沉到三四線等地區，很快與OPPO、VIVO早先佈置的兵力遭遇，於是這兩家公司就順勢把線下換機潮搞定了。

而且，這個線下的換機潮，比一、二線地區快得多。一、二線地區可能需要五年完成換機，在線下渠道做得成功的地區，兩三年就完成換機。

所以，這個世界真的很有趣。在過去兩年，你想沉也沉不下去，你沒有機會；而對方派兵等了20年，也不是他提前預見可以等到的，這就是非常巧合的遭遇戰。

這也不是多麼有戰略眼光，而是人家運氣真的好。這跟我們早年做線上的情況一樣，我們運氣是真的好，不是有戰略眼光。

假設當時的我們有今天的經驗，我們捕捉到了這個商業信號，在2014年就開始鋪線下，那麼現在將小米擁有2000家線下店，情況將完全不同。

去年，小米開始鋪線下。我們目前大概有96家店，這是我估計的一個數字。雷總也在很多媒體上對外講過，我們會全力以赴做線下店。我們希望用三年的時間鋪一千家線下店，這個線下體系可以支撐我們100億以上的美金流水。

不過，今年下半年，可能就會出現拐點。當線上、線下都出現飽和，大家的紅利都沒有了。

未來十年，巨頭一進場，留給其他人的時間可能只有五年。中國會出現大量高效率線下連鎖店面。這又是一次巨大的渠道革命。這裡面將催生巨大的商業機會。

而互聯網渠道大概只佔整個商業的20%-25%左右。

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混沌研習社是一所互聯網大學，現有6萬社員，已成為中國最大的互聯網學習社群，集聚了中國最具商業創新思維的人群。研習社的社員中，有65%是有創新需求的企業創始人及中高管，覆蓋的企業既有創業公司，也有成熟的上市公司、BAT、央企等類型。

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