來源 | 王信文（ID：kenny_ideas）

作者 | 莉莉絲創始人兼CEO王信文 Kenny

今天寫寫我在創業的近6年中，犯過的一些常識性錯誤。之所以說是“常識性錯誤”，是因為這些錯誤背後的道理看起來都太簡單了。不過，故事都是真實的，犯過的錯是血淋淋的。

01、不關注競爭對手

牛逼的公司都很喜歡這麼說。亞馬遜的創始人貝索斯很多場合都半開玩笑地說：“不要關注你的競爭對手，因為他們又不給你錢。”

微信的創始人張小龍，最近在點評“子彈短信”APP的時候也說：“看了一眼截圖，還不值得我安裝體驗一下。我們將來會落後的原因可能是因為不瞭解用戶，而不是因為我們不瞭解競爭對手。”

聽起來都特別有道理，對不對？我曾經也是這麼覺得的。因為我們公司做的遊戲曾經也在中國的APP暢銷榜第一待過一年。那個時候，我也從來不看競爭對手的遊戲。直到有一天，我下了一堆友商的產品體驗了一下，才大吃一驚：原來友商的產品畫面、玩法的進化程度，已經大大超過了我的想象。

於是我才明白：瞭解競爭對手，其實是非常好的瞭解用戶的途徑。而不關注競爭對手，其實是一種鴕鳥心態，把自己封閉起來，然後自我感覺良好。

用戶喜歡什麼、需要什麼，他們不一定有機會用自己的嘴巴告訴你。但是，他們一定會用自己的錢和時間投票。如果某個競品的市場表現好，一定說明了它在某些方面更符合用戶的需要。

關注和了解競爭對手後，初級的方法是：照抄。而高級一點的方法是：洞察用戶在使用產品背後的需求，找到更好的解決方案，融入到自己的產品裡。

貝索斯沒有告訴我們的是，其實他的公司有個“競爭情報組”（competitive intelligence）。在美國職場人脈網站LinkedIn上面一搜，可以搜到亞馬遜有很多這樣的職位在招聘。而他們的主要工作，就是在其他電商網站上大量購買商品，評測他們的各種服務，然後彙報給貝索斯。

02、不想花大力氣招聘關鍵人才

設想一下，公司要開展一項具有挑戰性的全新業務，需要一個新的負責人。如果你是CEO，你會從已有的得力干將裡提拔一個，還是從市場上招聘一個有類似經驗的人？

過去幾年，我大部分時候都選擇了前者。為什麼呢？因為這樣做最輕鬆啊。

但最後的結果往往不盡人意。團隊往往需要浪費很多時間，走很多彎路，才能最終走到正確的方向上。究其原因，對不熟悉的領域，我們常常低估了做成的難度，而又高估了學習的速度。

舉例來說，同樣是拍電影，文藝片和商業片，愛情片和動作片，動畫片和真人片，需要的導演、團隊都是完全不一樣的。如果我們忽視了其中的差異，非讓拍愛情片的去拍動作片，最後拍出來的有可能是愛情動作片。

03、不相信管理

這點說起來特別可笑，但確實是真事。

我在之前的公眾號中寫過，我曾經在騰訊工作了近4年，但混的特別差。沒有帶過任何人，沒有任何管理經驗。在我離職前一年的一次考評中，我甚至被打了“C”，幾乎是勸退的意思。

我創業之初的幾個重要夥伴，也都是來自騰訊。但是因為我在騰訊的資歷比較淺，所以我找來的人，也都沒什麼管理經驗。如果他們當時就知道我被打了C，估計都不會跟我一起創業。

但是好死不死，創業的第一個項目居然做成了。一堆沒有任何管理經驗的人，也能做成事，這讓我更相信了一件事：管理不重要。

一個認為管理不重要的人，會把公司做成什麼樣子呢？答案就是一團糟。

1）我會對所有我看不爽的事情，甚至各種執行細節指手畫腳，美其名曰“扁平化”管理。公司人少的時候，問題還不嚴重。可公司上了幾百人的時候，問題立刻出來了：因為我什麼事情都可能管，所以很多負責人對業務缺少完整的決策權。沒了權力，責任也模糊了。

更嚴重的是，時間久了，大家都不把事情當自己的事，只把事情當成是”老闆的事情“。

現在，我對扁平化有了更深的理解：可以向所有人瞭解情況，但是隻跟少數人討論決策。

2）選擇關鍵崗位負責人時，我不看重管理經驗，只看重專業能力。

結果就是我選中的這個負責人，經常把自己累個半死，但是團隊的整體產出完全不行。帶團隊，真的是需要經驗的。專業能力，和帶團隊能力，是兩種關聯性比較低的能力。前者是對事情的理解，而後者需要對人的理解，完全不是一回事。

3）我拒絕在公司搞績效考評和職級評估。

前面說了，因為我自己就是績效考評的受害者，所以我不想在自己的公司裡搞這套。但是後來同事們不幹了：他們需要來自公司的反饋，他們需要可預期、有節奏的成長反饋。所以2017年，公司到了300人的時候，我才在同事們的壓力下，把績效考評補上。

終於有一天我明白了，如果我覺得自己的管理理念很先進、很時尚，那一定是錯覺。那只是因為公司小而已。如果公司人數多了，就應該老老實實學習大公司的做法。管理是一門很複雜的科學，沒有足夠經驗時就想搞創新，太難了。