'企業想轉型，7000字詳解芬尼克茲：裂變式創業，可能對你有些幫助'
芬尼克茲的“裂變式創業”有以下幾個要點頗具參考價值：
1. 母公司創始人控股新公司，同時收益權上充分激勵創業團隊；
2. 創業團隊成員必須掏錢參股，以身家性命賭未來；
3. 用錢投票，可杜絕人情關係，選出最好的創業項目和團隊；
4. 人人平等，每位員工都可報名參加創業大賽，打破新員工職位無法超過老員工的企業倫理困境。
芬尼克茲的“裂變式創業”有以下幾個要點頗具參考價值：
1. 母公司創始人控股新公司，同時收益權上充分激勵創業團隊；
2. 創業團隊成員必須掏錢參股，以身家性命賭未來；
3. 用錢投票，可杜絕人情關係，選出最好的創業項目和團隊；
4. 人人平等，每位員工都可報名參加創業大賽，打破新員工職位無法超過老員工的企業倫理困境。
轉型要設“特區”
在幫助不少傳統企業做互聯網化轉型顧問的過程中，我深刻體會到：傳統企業向互聯網轉型，一切問題最終都是組織的問題。
零售、金融、製造等傳統企業面對互聯網浪潮，一開始往往看不起這股新勢力，後來發現確實受到了互聯網的挑戰，於是發憤圖強，四處尋找靈丹妙藥。只要聽到好的轉型建議後，企業決策層就覺得確實應該這麼幹，好比當年的光緒帝聽到康有為變法建言後一時間也是蠻拼的。
但知行合一歷來是千古難題。轉型意味著走新路，這會觸動機構本身以及內部人員的既得利益，“觸動利益往往比觸及靈魂還難”，伴隨轉型出路的巨大壓力會迎面而來。當年光緒皇帝充當帶頭大哥的豪華改革團隊僅僅堅持了103天就全面潰敗。
我們假設一家傳統企業2013年的營業收入是300億元，其中新開拓的電商渠道銷售3億元，如果2014年該企業的電商銷售額漲到6億元，代價是線下的營業收入下降30億元。在如此“華麗”的數字對比下，線下渠道的大部分人顯然不會有犧牲小我的覺悟，公司的部分股東（尤其是上市公司的股東）也很難達到放棄短期利益的境界。
芬尼克茲的“裂變式創業”有以下幾個要點頗具參考價值：
1. 母公司創始人控股新公司，同時收益權上充分激勵創業團隊；
2. 創業團隊成員必須掏錢參股，以身家性命賭未來；
3. 用錢投票，可杜絕人情關係，選出最好的創業項目和團隊；
4. 人人平等，每位員工都可報名參加創業大賽，打破新員工職位無法超過老員工的企業倫理困境。
轉型要設“特區”
在幫助不少傳統企業做互聯網化轉型顧問的過程中，我深刻體會到：傳統企業向互聯網轉型，一切問題最終都是組織的問題。
零售、金融、製造等傳統企業面對互聯網浪潮，一開始往往看不起這股新勢力，後來發現確實受到了互聯網的挑戰，於是發憤圖強，四處尋找靈丹妙藥。只要聽到好的轉型建議後，企業決策層就覺得確實應該這麼幹，好比當年的光緒帝聽到康有為變法建言後一時間也是蠻拼的。
但知行合一歷來是千古難題。轉型意味著走新路，這會觸動機構本身以及內部人員的既得利益，“觸動利益往往比觸及靈魂還難”，伴隨轉型出路的巨大壓力會迎面而來。當年光緒皇帝充當帶頭大哥的豪華改革團隊僅僅堅持了103天就全面潰敗。
我們假設一家傳統企業2013年的營業收入是300億元，其中新開拓的電商渠道銷售3億元，如果2014年該企業的電商銷售額漲到6億元，代價是線下的營業收入下降30億元。在如此“華麗”的數字對比下，線下渠道的大部分人顯然不會有犧牲小我的覺悟，公司的部分股東（尤其是上市公司的股東）也很難達到放棄短期利益的境界。
轉型帶來的巨大利益衝突形同自殺，正所謂“出師未捷身先死”，不少企業跳進了水裡然後發現太冷，最後又爬了上來。涅槃重生不僅需要勇氣，更需要智慧。
用歷史唯物主義的眼光來看，太陽底下沒有新鮮事，企業轉型成功的關鍵點是成立新的機構。轉型涉及價值觀、流程、資源等核心要素的轉變，成立新機構是實現三大轉變的最便捷途徑——當年改革開放就是靠搞特區殺出一條血路。
成立新機構也有新的問題：如果新的機構跟老的機構是完全割裂的，不能借用老機構的資源，那就跟創業沒什麼區別；畢竟是轉型，跟創業者相比，新機構有老機構的生意幫襯著，但這也是一把雙刃劍——老機構如果用得不好，它就是負累，用得好它就是資源。孔夫子說中庸是最高境界，因為拿捏分寸真的很考驗一個人、一個組織的修為。
如何處理新機構與老機構的關係，很多企業都在探索。這也是為什麼聽說了不少芬尼克茲的故事後，我第一時間飛到南方，和其創始人宗毅在他們南沙的工廠聊了近三個小時。芬尼克茲的探索可以用羅輯思維的口號來概括——有種、有趣、有料，是我們“好好學習、天天向上”的對象。
芬尼克茲的“裂變式創業”有以下幾個要點頗具參考價值：
1. 母公司創始人控股新公司，同時收益權上充分激勵創業團隊；
2. 創業團隊成員必須掏錢參股，以身家性命賭未來；
3. 用錢投票，可杜絕人情關係，選出最好的創業項目和團隊；
4. 人人平等，每位員工都可報名參加創業大賽，打破新員工職位無法超過老員工的企業倫理困境。
轉型要設“特區”
在幫助不少傳統企業做互聯網化轉型顧問的過程中，我深刻體會到：傳統企業向互聯網轉型，一切問題最終都是組織的問題。
零售、金融、製造等傳統企業面對互聯網浪潮，一開始往往看不起這股新勢力，後來發現確實受到了互聯網的挑戰，於是發憤圖強，四處尋找靈丹妙藥。只要聽到好的轉型建議後，企業決策層就覺得確實應該這麼幹，好比當年的光緒帝聽到康有為變法建言後一時間也是蠻拼的。
但知行合一歷來是千古難題。轉型意味著走新路，這會觸動機構本身以及內部人員的既得利益，“觸動利益往往比觸及靈魂還難”，伴隨轉型出路的巨大壓力會迎面而來。當年光緒皇帝充當帶頭大哥的豪華改革團隊僅僅堅持了103天就全面潰敗。
我們假設一家傳統企業2013年的營業收入是300億元，其中新開拓的電商渠道銷售3億元，如果2014年該企業的電商銷售額漲到6億元，代價是線下的營業收入下降30億元。在如此“華麗”的數字對比下，線下渠道的大部分人顯然不會有犧牲小我的覺悟，公司的部分股東（尤其是上市公司的股東）也很難達到放棄短期利益的境界。
轉型帶來的巨大利益衝突形同自殺，正所謂“出師未捷身先死”，不少企業跳進了水裡然後發現太冷，最後又爬了上來。涅槃重生不僅需要勇氣，更需要智慧。
用歷史唯物主義的眼光來看，太陽底下沒有新鮮事，企業轉型成功的關鍵點是成立新的機構。轉型涉及價值觀、流程、資源等核心要素的轉變，成立新機構是實現三大轉變的最便捷途徑——當年改革開放就是靠搞特區殺出一條血路。
成立新機構也有新的問題：如果新的機構跟老的機構是完全割裂的，不能借用老機構的資源，那就跟創業沒什麼區別；畢竟是轉型，跟創業者相比，新機構有老機構的生意幫襯著，但這也是一把雙刃劍——老機構如果用得不好，它就是負累，用得好它就是資源。孔夫子說中庸是最高境界，因為拿捏分寸真的很考驗一個人、一個組織的修為。
如何處理新機構與老機構的關係，很多企業都在探索。這也是為什麼聽說了不少芬尼克茲的故事後，我第一時間飛到南方，和其創始人宗毅在他們南沙的工廠聊了近三個小時。芬尼克茲的探索可以用羅輯思維的口號來概括——有種、有趣、有料，是我們“好好學習、天天向上”的對象。
保持控制權，讓出更大收益權
（一）新機構股權配置模式
新的機構屬於誰，這是轉型的一個根本問題。新機構的股權配置有以下四種模式。
模式一 全資子公司
一種極端的方式是企業創始人認為整個公司都是我的，新成立的機構當然也是我的，在新的機構（全資子公司）裡他還是僱傭職業經理人，年終給一些分紅，而不是引入創業者。這是把資本以及原有資源、品牌的價值放到了團隊價值之上。實踐證明，這種模式不利於調動團隊的創業積極性，成功概率比較小。
模式二 風險投資
另外一種比較極端的方式是風險投資、美元基金，比如投資小米的，投資迅雷的，等等。風投投資很多錢，但不控股。風投認為，這個公司必須是你的，不能是我的，如果我控股，那你就變成了打工者（有股權激勵的打工者）。
芬尼克茲的“裂變式創業”有以下幾個要點頗具參考價值：
1. 母公司創始人控股新公司，同時收益權上充分激勵創業團隊；
2. 創業團隊成員必須掏錢參股，以身家性命賭未來；
3. 用錢投票，可杜絕人情關係，選出最好的創業項目和團隊；
4. 人人平等，每位員工都可報名參加創業大賽，打破新員工職位無法超過老員工的企業倫理困境。
轉型要設“特區”
在幫助不少傳統企業做互聯網化轉型顧問的過程中，我深刻體會到：傳統企業向互聯網轉型，一切問題最終都是組織的問題。
零售、金融、製造等傳統企業面對互聯網浪潮，一開始往往看不起這股新勢力，後來發現確實受到了互聯網的挑戰，於是發憤圖強，四處尋找靈丹妙藥。只要聽到好的轉型建議後，企業決策層就覺得確實應該這麼幹，好比當年的光緒帝聽到康有為變法建言後一時間也是蠻拼的。
但知行合一歷來是千古難題。轉型意味著走新路，這會觸動機構本身以及內部人員的既得利益，“觸動利益往往比觸及靈魂還難”，伴隨轉型出路的巨大壓力會迎面而來。當年光緒皇帝充當帶頭大哥的豪華改革團隊僅僅堅持了103天就全面潰敗。
我們假設一家傳統企業2013年的營業收入是300億元，其中新開拓的電商渠道銷售3億元，如果2014年該企業的電商銷售額漲到6億元，代價是線下的營業收入下降30億元。在如此“華麗”的數字對比下，線下渠道的大部分人顯然不會有犧牲小我的覺悟，公司的部分股東（尤其是上市公司的股東）也很難達到放棄短期利益的境界。
轉型帶來的巨大利益衝突形同自殺，正所謂“出師未捷身先死”，不少企業跳進了水裡然後發現太冷，最後又爬了上來。涅槃重生不僅需要勇氣，更需要智慧。
用歷史唯物主義的眼光來看，太陽底下沒有新鮮事，企業轉型成功的關鍵點是成立新的機構。轉型涉及價值觀、流程、資源等核心要素的轉變，成立新機構是實現三大轉變的最便捷途徑——當年改革開放就是靠搞特區殺出一條血路。
成立新機構也有新的問題：如果新的機構跟老的機構是完全割裂的，不能借用老機構的資源，那就跟創業沒什麼區別；畢竟是轉型，跟創業者相比，新機構有老機構的生意幫襯著，但這也是一把雙刃劍——老機構如果用得不好，它就是負累，用得好它就是資源。孔夫子說中庸是最高境界，因為拿捏分寸真的很考驗一個人、一個組織的修為。
如何處理新機構與老機構的關係，很多企業都在探索。這也是為什麼聽說了不少芬尼克茲的故事後，我第一時間飛到南方，和其創始人宗毅在他們南沙的工廠聊了近三個小時。芬尼克茲的探索可以用羅輯思維的口號來概括——有種、有趣、有料，是我們“好好學習、天天向上”的對象。
保持控制權，讓出更大收益權
（一）新機構股權配置模式
新的機構屬於誰，這是轉型的一個根本問題。新機構的股權配置有以下四種模式。
模式一 全資子公司
一種極端的方式是企業創始人認為整個公司都是我的，新成立的機構當然也是我的，在新的機構（全資子公司）裡他還是僱傭職業經理人，年終給一些分紅，而不是引入創業者。這是把資本以及原有資源、品牌的價值放到了團隊價值之上。實踐證明，這種模式不利於調動團隊的創業積極性，成功概率比較小。
模式二 風險投資
另外一種比較極端的方式是風險投資、美元基金，比如投資小米的，投資迅雷的，等等。風投投資很多錢，但不控股。風投認為，這個公司必須是你的，不能是我的，如果我控股，那你就變成了打工者（有股權激勵的打工者）。
舉個例子，風投投資600萬人民幣，佔15%的股份，相當於公司的估值是4,000萬人民幣，創業者一分錢都沒投入，就擁有了3,400萬元的估值，他們會奮力拼搏，把估值由虛轉實。在資本價值和團隊價值、商業模式價值之間，風投更認可後兩者的價值，資本的價值被弱化。創業者的積極性和潛能會極大地發揮出來。
對於傳統企業來說，如果按照風投方式去做，這個公司跟我關係就不大了，我變成了投資者、資源投入者，這真的很“天使”，但不是我在轉型。
那怎麼辦？一些企業嘗試在傳統做法和風投模式之間尋找平衡點。這又分成兩種做法：一種主流的嘗試是比較偏互聯網的，另一種嘗試是比較偏傳統的，但都是往中間邁了一步，都在走向“中庸”。
芬尼克茲的“裂變式創業”有以下幾個要點頗具參考價值：
1. 母公司創始人控股新公司，同時收益權上充分激勵創業團隊；
2. 創業團隊成員必須掏錢參股，以身家性命賭未來；
3. 用錢投票，可杜絕人情關係，選出最好的創業項目和團隊；
4. 人人平等，每位員工都可報名參加創業大賽，打破新員工職位無法超過老員工的企業倫理困境。
轉型要設“特區”
在幫助不少傳統企業做互聯網化轉型顧問的過程中，我深刻體會到：傳統企業向互聯網轉型，一切問題最終都是組織的問題。
零售、金融、製造等傳統企業面對互聯網浪潮，一開始往往看不起這股新勢力，後來發現確實受到了互聯網的挑戰，於是發憤圖強，四處尋找靈丹妙藥。只要聽到好的轉型建議後，企業決策層就覺得確實應該這麼幹，好比當年的光緒帝聽到康有為變法建言後一時間也是蠻拼的。
但知行合一歷來是千古難題。轉型意味著走新路，這會觸動機構本身以及內部人員的既得利益，“觸動利益往往比觸及靈魂還難”，伴隨轉型出路的巨大壓力會迎面而來。當年光緒皇帝充當帶頭大哥的豪華改革團隊僅僅堅持了103天就全面潰敗。
我們假設一家傳統企業2013年的營業收入是300億元，其中新開拓的電商渠道銷售3億元，如果2014年該企業的電商銷售額漲到6億元，代價是線下的營業收入下降30億元。在如此“華麗”的數字對比下，線下渠道的大部分人顯然不會有犧牲小我的覺悟，公司的部分股東（尤其是上市公司的股東）也很難達到放棄短期利益的境界。
轉型帶來的巨大利益衝突形同自殺，正所謂“出師未捷身先死”，不少企業跳進了水裡然後發現太冷，最後又爬了上來。涅槃重生不僅需要勇氣，更需要智慧。
用歷史唯物主義的眼光來看，太陽底下沒有新鮮事，企業轉型成功的關鍵點是成立新的機構。轉型涉及價值觀、流程、資源等核心要素的轉變，成立新機構是實現三大轉變的最便捷途徑——當年改革開放就是靠搞特區殺出一條血路。
成立新機構也有新的問題：如果新的機構跟老的機構是完全割裂的，不能借用老機構的資源，那就跟創業沒什麼區別；畢竟是轉型，跟創業者相比，新機構有老機構的生意幫襯著，但這也是一把雙刃劍——老機構如果用得不好，它就是負累，用得好它就是資源。孔夫子說中庸是最高境界，因為拿捏分寸真的很考驗一個人、一個組織的修為。
如何處理新機構與老機構的關係，很多企業都在探索。這也是為什麼聽說了不少芬尼克茲的故事後，我第一時間飛到南方，和其創始人宗毅在他們南沙的工廠聊了近三個小時。芬尼克茲的探索可以用羅輯思維的口號來概括——有種、有趣、有料，是我們“好好學習、天天向上”的對象。
保持控制權，讓出更大收益權
（一）新機構股權配置模式
新的機構屬於誰，這是轉型的一個根本問題。新機構的股權配置有以下四種模式。
模式一 全資子公司
一種極端的方式是企業創始人認為整個公司都是我的，新成立的機構當然也是我的，在新的機構（全資子公司）裡他還是僱傭職業經理人，年終給一些分紅，而不是引入創業者。這是把資本以及原有資源、品牌的價值放到了團隊價值之上。實踐證明，這種模式不利於調動團隊的創業積極性，成功概率比較小。
模式二 風險投資
另外一種比較極端的方式是風險投資、美元基金，比如投資小米的，投資迅雷的，等等。風投投資很多錢，但不控股。風投認為，這個公司必須是你的，不能是我的，如果我控股，那你就變成了打工者（有股權激勵的打工者）。
舉個例子，風投投資600萬人民幣，佔15%的股份，相當於公司的估值是4,000萬人民幣，創業者一分錢都沒投入，就擁有了3,400萬元的估值，他們會奮力拼搏，把估值由虛轉實。在資本價值和團隊價值、商業模式價值之間，風投更認可後兩者的價值，資本的價值被弱化。創業者的積極性和潛能會極大地發揮出來。
對於傳統企業來說，如果按照風投方式去做，這個公司跟我關係就不大了，我變成了投資者、資源投入者，這真的很“天使”，但不是我在轉型。
那怎麼辦？一些企業嘗試在傳統做法和風投模式之間尋找平衡點。這又分成兩種做法：一種主流的嘗試是比較偏互聯網的，另一種嘗試是比較偏傳統的，但都是往中間邁了一步，都在走向“中庸”。
模式三 偏互聯網的方式
偏互聯網的方式是讓創業團隊拿出10%的錢，比如新公司註冊資本是1,000萬人民幣，創業團隊要拿出100萬人民幣（比如總經理拿出50萬元，其他高管總共再拿出50萬元），母公司拿出剩下的900萬元。但母公司只佔新公司49%的股份，創業團隊佔51%的股份，相當於母公司給創業團隊贈送了41%的股份，讓創業團隊有了控股權。當創業團隊達到某些業績指標時，就可以真正享有這額外的41%的收益，這帶有對賭性質的股權協議能徹底激發創業團隊的期待和鬥志。
為什麼要讓創業團隊掏錢？不掏錢就成了乾股，宗毅對乾股的評價十分到位：“共享收益，但不共擔風險。”在成熟的企業裡，基本商業模式是沒有問題的，誰出的力大，收益就該多，那個時候重要的是共享收益。在創業的時候，重要的是共擔風險，因此宗毅不相信乾股方式，對此我非常認同。讓創業團隊掏10%的錢是非常正確的，這樣他們的決策和行動才會像真正的創業者。
芬尼克茲的“裂變式創業”有以下幾個要點頗具參考價值：
1. 母公司創始人控股新公司，同時收益權上充分激勵創業團隊；
2. 創業團隊成員必須掏錢參股，以身家性命賭未來；
3. 用錢投票，可杜絕人情關係，選出最好的創業項目和團隊；
4. 人人平等，每位員工都可報名參加創業大賽，打破新員工職位無法超過老員工的企業倫理困境。
轉型要設“特區”
在幫助不少傳統企業做互聯網化轉型顧問的過程中，我深刻體會到：傳統企業向互聯網轉型，一切問題最終都是組織的問題。
零售、金融、製造等傳統企業面對互聯網浪潮，一開始往往看不起這股新勢力，後來發現確實受到了互聯網的挑戰，於是發憤圖強，四處尋找靈丹妙藥。只要聽到好的轉型建議後，企業決策層就覺得確實應該這麼幹，好比當年的光緒帝聽到康有為變法建言後一時間也是蠻拼的。
但知行合一歷來是千古難題。轉型意味著走新路，這會觸動機構本身以及內部人員的既得利益，“觸動利益往往比觸及靈魂還難”，伴隨轉型出路的巨大壓力會迎面而來。當年光緒皇帝充當帶頭大哥的豪華改革團隊僅僅堅持了103天就全面潰敗。
我們假設一家傳統企業2013年的營業收入是300億元，其中新開拓的電商渠道銷售3億元，如果2014年該企業的電商銷售額漲到6億元，代價是線下的營業收入下降30億元。在如此“華麗”的數字對比下，線下渠道的大部分人顯然不會有犧牲小我的覺悟，公司的部分股東（尤其是上市公司的股東）也很難達到放棄短期利益的境界。
轉型帶來的巨大利益衝突形同自殺，正所謂“出師未捷身先死”，不少企業跳進了水裡然後發現太冷，最後又爬了上來。涅槃重生不僅需要勇氣，更需要智慧。
用歷史唯物主義的眼光來看，太陽底下沒有新鮮事，企業轉型成功的關鍵點是成立新的機構。轉型涉及價值觀、流程、資源等核心要素的轉變，成立新機構是實現三大轉變的最便捷途徑——當年改革開放就是靠搞特區殺出一條血路。
成立新機構也有新的問題：如果新的機構跟老的機構是完全割裂的，不能借用老機構的資源，那就跟創業沒什麼區別；畢竟是轉型，跟創業者相比，新機構有老機構的生意幫襯著，但這也是一把雙刃劍——老機構如果用得不好，它就是負累，用得好它就是資源。孔夫子說中庸是最高境界，因為拿捏分寸真的很考驗一個人、一個組織的修為。
如何處理新機構與老機構的關係，很多企業都在探索。這也是為什麼聽說了不少芬尼克茲的故事後，我第一時間飛到南方，和其創始人宗毅在他們南沙的工廠聊了近三個小時。芬尼克茲的探索可以用羅輯思維的口號來概括——有種、有趣、有料，是我們“好好學習、天天向上”的對象。
保持控制權，讓出更大收益權
（一）新機構股權配置模式
新的機構屬於誰，這是轉型的一個根本問題。新機構的股權配置有以下四種模式。
模式一 全資子公司
一種極端的方式是企業創始人認為整個公司都是我的，新成立的機構當然也是我的，在新的機構（全資子公司）裡他還是僱傭職業經理人，年終給一些分紅，而不是引入創業者。這是把資本以及原有資源、品牌的價值放到了團隊價值之上。實踐證明，這種模式不利於調動團隊的創業積極性，成功概率比較小。
模式二 風險投資
另外一種比較極端的方式是風險投資、美元基金，比如投資小米的，投資迅雷的，等等。風投投資很多錢，但不控股。風投認為，這個公司必須是你的，不能是我的，如果我控股，那你就變成了打工者（有股權激勵的打工者）。
舉個例子，風投投資600萬人民幣，佔15%的股份，相當於公司的估值是4,000萬人民幣，創業者一分錢都沒投入，就擁有了3,400萬元的估值，他們會奮力拼搏，把估值由虛轉實。在資本價值和團隊價值、商業模式價值之間，風投更認可後兩者的價值，資本的價值被弱化。創業者的積極性和潛能會極大地發揮出來。
對於傳統企業來說，如果按照風投方式去做，這個公司跟我關係就不大了，我變成了投資者、資源投入者，這真的很“天使”，但不是我在轉型。
那怎麼辦？一些企業嘗試在傳統做法和風投模式之間尋找平衡點。這又分成兩種做法：一種主流的嘗試是比較偏互聯網的，另一種嘗試是比較偏傳統的，但都是往中間邁了一步，都在走向“中庸”。
模式三 偏互聯網的方式
偏互聯網的方式是讓創業團隊拿出10%的錢，比如新公司註冊資本是1,000萬人民幣，創業團隊要拿出100萬人民幣（比如總經理拿出50萬元，其他高管總共再拿出50萬元），母公司拿出剩下的900萬元。但母公司只佔新公司49%的股份，創業團隊佔51%的股份，相當於母公司給創業團隊贈送了41%的股份，讓創業團隊有了控股權。當創業團隊達到某些業績指標時，就可以真正享有這額外的41%的收益，這帶有對賭性質的股權協議能徹底激發創業團隊的期待和鬥志。
為什麼要讓創業團隊掏錢？不掏錢就成了乾股，宗毅對乾股的評價十分到位：“共享收益，但不共擔風險。”在成熟的企業裡，基本商業模式是沒有問題的，誰出的力大，收益就該多，那個時候重要的是共享收益。在創業的時候，重要的是共擔風險，因此宗毅不相信乾股方式，對此我非常認同。讓創業團隊掏10%的錢是非常正確的，這樣他們的決策和行動才會像真正的創業者。
模式四 偏傳統的方式
宗毅的做法是偏傳統的方式，母公司不喪失控制權，但用分紅權補足了創業團隊的股權。芬尼克茲要成立一家新公司，競選總經理的人必須掏出10%的資金，這樣大家共擔風險，假如公司註冊資本是1,000萬元，對一個打工者來說，100萬元不是一筆小數目，他的投資決策只會是審慎思考之後的決定。
這個總經理會組建五六個人的創業團隊，這些高管都必須掏錢來佔股，總經理和高管加起來拿出大約250萬元現金，佔25%的股份，這樣他們才有資格參與投資這個新公司。然後芬尼克茲的兩個創始人宗毅和張利各拿出25%的資金，他們加起來佔50%的股份。還有25%的股份是由其他裂變出的公司的高管和員工來投資，這樣他們個人的利益就跟這家新公司的成敗綁定了。
宗毅比較聰明的地方是，他相當於控制了這家公司，他和張利佔了50%的股份，創業團隊要把所有零散的股份彙集起來與他倆持平，這種可能性是很小的。另外，新成立公司的董事會只有三個人，各佔25%股份的張利、宗毅及佔10%股份的總經理。這樣張利和宗毅就有壓倒性的投票權。雖然很多事是總經理的團隊在做決定，但這家公司本質上還是屬於宗毅和張利的，他們並沒有放棄這家公司的絕對控制權。當然如果這個總經理說服了張利，那他們的話語權也會比宗毅大，但這是理想狀態，可能性很小，因為宗毅和張利是一條線上的。這是比較巧妙的設計。
那麼，接下來的問題是，公司開始運營之後，10%的股份對新公司總經理有足夠的激勵作用嗎？
芬尼克茲的“裂變式創業”有以下幾個要點頗具參考價值：
1. 母公司創始人控股新公司，同時收益權上充分激勵創業團隊；
2. 創業團隊成員必須掏錢參股，以身家性命賭未來；
3. 用錢投票，可杜絕人情關係，選出最好的創業項目和團隊；
4. 人人平等，每位員工都可報名參加創業大賽，打破新員工職位無法超過老員工的企業倫理困境。
轉型要設“特區”
在幫助不少傳統企業做互聯網化轉型顧問的過程中，我深刻體會到：傳統企業向互聯網轉型，一切問題最終都是組織的問題。
零售、金融、製造等傳統企業面對互聯網浪潮，一開始往往看不起這股新勢力，後來發現確實受到了互聯網的挑戰，於是發憤圖強，四處尋找靈丹妙藥。只要聽到好的轉型建議後，企業決策層就覺得確實應該這麼幹，好比當年的光緒帝聽到康有為變法建言後一時間也是蠻拼的。
但知行合一歷來是千古難題。轉型意味著走新路，這會觸動機構本身以及內部人員的既得利益，“觸動利益往往比觸及靈魂還難”，伴隨轉型出路的巨大壓力會迎面而來。當年光緒皇帝充當帶頭大哥的豪華改革團隊僅僅堅持了103天就全面潰敗。
我們假設一家傳統企業2013年的營業收入是300億元，其中新開拓的電商渠道銷售3億元，如果2014年該企業的電商銷售額漲到6億元，代價是線下的營業收入下降30億元。在如此“華麗”的數字對比下，線下渠道的大部分人顯然不會有犧牲小我的覺悟，公司的部分股東（尤其是上市公司的股東）也很難達到放棄短期利益的境界。
轉型帶來的巨大利益衝突形同自殺，正所謂“出師未捷身先死”，不少企業跳進了水裡然後發現太冷，最後又爬了上來。涅槃重生不僅需要勇氣，更需要智慧。
用歷史唯物主義的眼光來看，太陽底下沒有新鮮事，企業轉型成功的關鍵點是成立新的機構。轉型涉及價值觀、流程、資源等核心要素的轉變，成立新機構是實現三大轉變的最便捷途徑——當年改革開放就是靠搞特區殺出一條血路。
成立新機構也有新的問題：如果新的機構跟老的機構是完全割裂的，不能借用老機構的資源，那就跟創業沒什麼區別；畢竟是轉型，跟創業者相比，新機構有老機構的生意幫襯著，但這也是一把雙刃劍——老機構如果用得不好，它就是負累，用得好它就是資源。孔夫子說中庸是最高境界，因為拿捏分寸真的很考驗一個人、一個組織的修為。
如何處理新機構與老機構的關係，很多企業都在探索。這也是為什麼聽說了不少芬尼克茲的故事後，我第一時間飛到南方，和其創始人宗毅在他們南沙的工廠聊了近三個小時。芬尼克茲的探索可以用羅輯思維的口號來概括——有種、有趣、有料，是我們“好好學習、天天向上”的對象。
保持控制權，讓出更大收益權
（一）新機構股權配置模式
新的機構屬於誰，這是轉型的一個根本問題。新機構的股權配置有以下四種模式。
模式一 全資子公司
一種極端的方式是企業創始人認為整個公司都是我的，新成立的機構當然也是我的，在新的機構（全資子公司）裡他還是僱傭職業經理人，年終給一些分紅，而不是引入創業者。這是把資本以及原有資源、品牌的價值放到了團隊價值之上。實踐證明，這種模式不利於調動團隊的創業積極性，成功概率比較小。
模式二 風險投資
另外一種比較極端的方式是風險投資、美元基金，比如投資小米的，投資迅雷的，等等。風投投資很多錢，但不控股。風投認為，這個公司必須是你的，不能是我的，如果我控股，那你就變成了打工者（有股權激勵的打工者）。
舉個例子，風投投資600萬人民幣，佔15%的股份，相當於公司的估值是4,000萬人民幣，創業者一分錢都沒投入，就擁有了3,400萬元的估值，他們會奮力拼搏，把估值由虛轉實。在資本價值和團隊價值、商業模式價值之間，風投更認可後兩者的價值，資本的價值被弱化。創業者的積極性和潛能會極大地發揮出來。
對於傳統企業來說，如果按照風投方式去做，這個公司跟我關係就不大了，我變成了投資者、資源投入者，這真的很“天使”，但不是我在轉型。
那怎麼辦？一些企業嘗試在傳統做法和風投模式之間尋找平衡點。這又分成兩種做法：一種主流的嘗試是比較偏互聯網的，另一種嘗試是比較偏傳統的，但都是往中間邁了一步，都在走向“中庸”。
模式三 偏互聯網的方式
偏互聯網的方式是讓創業團隊拿出10%的錢，比如新公司註冊資本是1,000萬人民幣，創業團隊要拿出100萬人民幣（比如總經理拿出50萬元，其他高管總共再拿出50萬元），母公司拿出剩下的900萬元。但母公司只佔新公司49%的股份，創業團隊佔51%的股份，相當於母公司給創業團隊贈送了41%的股份，讓創業團隊有了控股權。當創業團隊達到某些業績指標時，就可以真正享有這額外的41%的收益，這帶有對賭性質的股權協議能徹底激發創業團隊的期待和鬥志。
為什麼要讓創業團隊掏錢？不掏錢就成了乾股，宗毅對乾股的評價十分到位：“共享收益，但不共擔風險。”在成熟的企業裡，基本商業模式是沒有問題的，誰出的力大，收益就該多，那個時候重要的是共享收益。在創業的時候，重要的是共擔風險，因此宗毅不相信乾股方式，對此我非常認同。讓創業團隊掏10%的錢是非常正確的，這樣他們的決策和行動才會像真正的創業者。
模式四 偏傳統的方式
宗毅的做法是偏傳統的方式，母公司不喪失控制權，但用分紅權補足了創業團隊的股權。芬尼克茲要成立一家新公司，競選總經理的人必須掏出10%的資金，這樣大家共擔風險，假如公司註冊資本是1,000萬元，對一個打工者來說，100萬元不是一筆小數目，他的投資決策只會是審慎思考之後的決定。
這個總經理會組建五六個人的創業團隊，這些高管都必須掏錢來佔股，總經理和高管加起來拿出大約250萬元現金，佔25%的股份，這樣他們才有資格參與投資這個新公司。然後芬尼克茲的兩個創始人宗毅和張利各拿出25%的資金，他們加起來佔50%的股份。還有25%的股份是由其他裂變出的公司的高管和員工來投資，這樣他們個人的利益就跟這家新公司的成敗綁定了。
宗毅比較聰明的地方是，他相當於控制了這家公司，他和張利佔了50%的股份，創業團隊要把所有零散的股份彙集起來與他倆持平，這種可能性是很小的。另外，新成立公司的董事會只有三個人，各佔25%股份的張利、宗毅及佔10%股份的總經理。這樣張利和宗毅就有壓倒性的投票權。雖然很多事是總經理的團隊在做決定，但這家公司本質上還是屬於宗毅和張利的，他們並沒有放棄這家公司的絕對控制權。當然如果這個總經理說服了張利，那他們的話語權也會比宗毅大，但這是理想狀態，可能性很小，因為宗毅和張利是一條線上的。這是比較巧妙的設計。
那麼，接下來的問題是，公司開始運營之後，10%的股份對新公司總經理有足夠的激勵作用嗎？
（二）新公司的分紅模式
新公司的分紅模式是宗毅整個設計中最精妙的部分。假如新公司有盈利，每年是強制分紅的，稅後利潤分成20%、30%、50%這三個部分。50%的稅後利潤按照股權結構進行分紅，讓每個投資的員工都能即時感受到投資收益，不是每個人都希望十年之後公司達到了一定規模再賣掉股份賺一票大的，大部分人更期待年終分紅。總經理有10%的股份，因此在這塊可以分到5%的稅後利潤。30%的稅後利潤留下來作為企業的滾動發展資金，投入再生產。總經理在這部分有3%的權益。還有20%作為管理團隊的優先分紅。這塊就是管理團隊的額外收益。前面說過，管理團隊共有25%的股份，其中總經理佔了10%，也就是五分之二。那麼，20%的特殊分紅裡總經理可以拿到8%。因此，總經理是13%的利潤分紅加3%的權益，也就是憑藉10%的股權享有16%的收益權。創業團隊的每個參股高管也同樣享有1.6倍的收益權。
這有點類似於以小博大。管理團隊以25%的股份，享有40%的收益權。這個模式的精妙之處在於，他們佔有的是收益權，不是股權本身，這個公司還是屬於芬尼克茲的創始人宗毅和張利。
這個模式也帶有對賭性質，如果無法實現盈利，創業團隊就無法享有額外收益權。
芬尼克茲的“裂變式創業”有以下幾個要點頗具參考價值：
1. 母公司創始人控股新公司，同時收益權上充分激勵創業團隊；
2. 創業團隊成員必須掏錢參股，以身家性命賭未來；
3. 用錢投票，可杜絕人情關係，選出最好的創業項目和團隊；
4. 人人平等，每位員工都可報名參加創業大賽，打破新員工職位無法超過老員工的企業倫理困境。
轉型要設“特區”
在幫助不少傳統企業做互聯網化轉型顧問的過程中，我深刻體會到：傳統企業向互聯網轉型，一切問題最終都是組織的問題。
零售、金融、製造等傳統企業面對互聯網浪潮，一開始往往看不起這股新勢力，後來發現確實受到了互聯網的挑戰，於是發憤圖強，四處尋找靈丹妙藥。只要聽到好的轉型建議後，企業決策層就覺得確實應該這麼幹，好比當年的光緒帝聽到康有為變法建言後一時間也是蠻拼的。
但知行合一歷來是千古難題。轉型意味著走新路，這會觸動機構本身以及內部人員的既得利益，“觸動利益往往比觸及靈魂還難”，伴隨轉型出路的巨大壓力會迎面而來。當年光緒皇帝充當帶頭大哥的豪華改革團隊僅僅堅持了103天就全面潰敗。
我們假設一家傳統企業2013年的營業收入是300億元，其中新開拓的電商渠道銷售3億元，如果2014年該企業的電商銷售額漲到6億元，代價是線下的營業收入下降30億元。在如此“華麗”的數字對比下，線下渠道的大部分人顯然不會有犧牲小我的覺悟，公司的部分股東（尤其是上市公司的股東）也很難達到放棄短期利益的境界。
轉型帶來的巨大利益衝突形同自殺，正所謂“出師未捷身先死”，不少企業跳進了水裡然後發現太冷，最後又爬了上來。涅槃重生不僅需要勇氣，更需要智慧。
用歷史唯物主義的眼光來看，太陽底下沒有新鮮事，企業轉型成功的關鍵點是成立新的機構。轉型涉及價值觀、流程、資源等核心要素的轉變，成立新機構是實現三大轉變的最便捷途徑——當年改革開放就是靠搞特區殺出一條血路。
成立新機構也有新的問題：如果新的機構跟老的機構是完全割裂的，不能借用老機構的資源，那就跟創業沒什麼區別；畢竟是轉型，跟創業者相比，新機構有老機構的生意幫襯著，但這也是一把雙刃劍——老機構如果用得不好，它就是負累，用得好它就是資源。孔夫子說中庸是最高境界，因為拿捏分寸真的很考驗一個人、一個組織的修為。
如何處理新機構與老機構的關係，很多企業都在探索。這也是為什麼聽說了不少芬尼克茲的故事後，我第一時間飛到南方，和其創始人宗毅在他們南沙的工廠聊了近三個小時。芬尼克茲的探索可以用羅輯思維的口號來概括——有種、有趣、有料，是我們“好好學習、天天向上”的對象。
保持控制權，讓出更大收益權
（一）新機構股權配置模式
新的機構屬於誰，這是轉型的一個根本問題。新機構的股權配置有以下四種模式。
模式一 全資子公司
一種極端的方式是企業創始人認為整個公司都是我的，新成立的機構當然也是我的，在新的機構（全資子公司）裡他還是僱傭職業經理人，年終給一些分紅，而不是引入創業者。這是把資本以及原有資源、品牌的價值放到了團隊價值之上。實踐證明，這種模式不利於調動團隊的創業積極性，成功概率比較小。
模式二 風險投資
另外一種比較極端的方式是風險投資、美元基金，比如投資小米的，投資迅雷的，等等。風投投資很多錢，但不控股。風投認為，這個公司必須是你的，不能是我的，如果我控股，那你就變成了打工者（有股權激勵的打工者）。
舉個例子，風投投資600萬人民幣，佔15%的股份，相當於公司的估值是4,000萬人民幣，創業者一分錢都沒投入，就擁有了3,400萬元的估值，他們會奮力拼搏，把估值由虛轉實。在資本價值和團隊價值、商業模式價值之間，風投更認可後兩者的價值，資本的價值被弱化。創業者的積極性和潛能會極大地發揮出來。
對於傳統企業來說，如果按照風投方式去做，這個公司跟我關係就不大了，我變成了投資者、資源投入者，這真的很“天使”，但不是我在轉型。
那怎麼辦？一些企業嘗試在傳統做法和風投模式之間尋找平衡點。這又分成兩種做法：一種主流的嘗試是比較偏互聯網的，另一種嘗試是比較偏傳統的，但都是往中間邁了一步，都在走向“中庸”。
模式三 偏互聯網的方式
偏互聯網的方式是讓創業團隊拿出10%的錢，比如新公司註冊資本是1,000萬人民幣，創業團隊要拿出100萬人民幣（比如總經理拿出50萬元，其他高管總共再拿出50萬元），母公司拿出剩下的900萬元。但母公司只佔新公司49%的股份，創業團隊佔51%的股份，相當於母公司給創業團隊贈送了41%的股份，讓創業團隊有了控股權。當創業團隊達到某些業績指標時，就可以真正享有這額外的41%的收益，這帶有對賭性質的股權協議能徹底激發創業團隊的期待和鬥志。
為什麼要讓創業團隊掏錢？不掏錢就成了乾股，宗毅對乾股的評價十分到位：“共享收益，但不共擔風險。”在成熟的企業裡，基本商業模式是沒有問題的，誰出的力大，收益就該多，那個時候重要的是共享收益。在創業的時候，重要的是共擔風險，因此宗毅不相信乾股方式，對此我非常認同。讓創業團隊掏10%的錢是非常正確的，這樣他們的決策和行動才會像真正的創業者。
模式四 偏傳統的方式
宗毅的做法是偏傳統的方式，母公司不喪失控制權，但用分紅權補足了創業團隊的股權。芬尼克茲要成立一家新公司，競選總經理的人必須掏出10%的資金，這樣大家共擔風險，假如公司註冊資本是1,000萬元，對一個打工者來說，100萬元不是一筆小數目，他的投資決策只會是審慎思考之後的決定。
這個總經理會組建五六個人的創業團隊，這些高管都必須掏錢來佔股，總經理和高管加起來拿出大約250萬元現金，佔25%的股份，這樣他們才有資格參與投資這個新公司。然後芬尼克茲的兩個創始人宗毅和張利各拿出25%的資金，他們加起來佔50%的股份。還有25%的股份是由其他裂變出的公司的高管和員工來投資，這樣他們個人的利益就跟這家新公司的成敗綁定了。
宗毅比較聰明的地方是，他相當於控制了這家公司，他和張利佔了50%的股份，創業團隊要把所有零散的股份彙集起來與他倆持平，這種可能性是很小的。另外，新成立公司的董事會只有三個人，各佔25%股份的張利、宗毅及佔10%股份的總經理。這樣張利和宗毅就有壓倒性的投票權。雖然很多事是總經理的團隊在做決定，但這家公司本質上還是屬於宗毅和張利的，他們並沒有放棄這家公司的絕對控制權。當然如果這個總經理說服了張利，那他們的話語權也會比宗毅大，但這是理想狀態，可能性很小，因為宗毅和張利是一條線上的。這是比較巧妙的設計。
那麼，接下來的問題是，公司開始運營之後，10%的股份對新公司總經理有足夠的激勵作用嗎？
（二）新公司的分紅模式
新公司的分紅模式是宗毅整個設計中最精妙的部分。假如新公司有盈利，每年是強制分紅的，稅後利潤分成20%、30%、50%這三個部分。50%的稅後利潤按照股權結構進行分紅，讓每個投資的員工都能即時感受到投資收益，不是每個人都希望十年之後公司達到了一定規模再賣掉股份賺一票大的，大部分人更期待年終分紅。總經理有10%的股份，因此在這塊可以分到5%的稅後利潤。30%的稅後利潤留下來作為企業的滾動發展資金，投入再生產。總經理在這部分有3%的權益。還有20%作為管理團隊的優先分紅。這塊就是管理團隊的額外收益。前面說過，管理團隊共有25%的股份，其中總經理佔了10%，也就是五分之二。那麼，20%的特殊分紅裡總經理可以拿到8%。因此，總經理是13%的利潤分紅加3%的權益，也就是憑藉10%的股權享有16%的收益權。創業團隊的每個參股高管也同樣享有1.6倍的收益權。
這有點類似於以小博大。管理團隊以25%的股份，享有40%的收益權。這個模式的精妙之處在於，他們佔有的是收益權，不是股權本身，這個公司還是屬於芬尼克茲的創始人宗毅和張利。
這個模式也帶有對賭性質，如果無法實現盈利，創業團隊就無法享有額外收益權。
用錢投票
有了好的激勵機制，還要有好的創業團隊。那怎麼才能選出正確的人？宗毅讓他的團隊去參加創業大賽，這又是一套精妙的選人機制。
（一）量化評分
芬尼克茲的任何人都可以組隊參加創業大賽，這個團隊必須有人擔綱。一開始參賽團隊要拿出項目思路，然後要接受一系列創業培訓，比如戰略制定、財務培訓，很多參賽人不懂怎麼做財務報表、營銷計劃書。
參加初賽時，評委會從七個維度來評價參賽團隊及其擔綱人：工作年限、目前職務、對芬尼克茲理念的認同度、戰略思維、創新思維、團隊打造、人格魅力。這些維度的分值加起來是100分。此外，項目評分也是100分。總分200分。
投資要看兩方面，一看商業模式，二看團隊。芬尼克茲把這兩方面的評價量化了。
芬尼克茲的“裂變式創業”有以下幾個要點頗具參考價值：
1. 母公司創始人控股新公司，同時收益權上充分激勵創業團隊；
2. 創業團隊成員必須掏錢參股，以身家性命賭未來；
3. 用錢投票，可杜絕人情關係，選出最好的創業項目和團隊；
4. 人人平等，每位員工都可報名參加創業大賽，打破新員工職位無法超過老員工的企業倫理困境。
轉型要設“特區”
在幫助不少傳統企業做互聯網化轉型顧問的過程中，我深刻體會到：傳統企業向互聯網轉型，一切問題最終都是組織的問題。
零售、金融、製造等傳統企業面對互聯網浪潮，一開始往往看不起這股新勢力，後來發現確實受到了互聯網的挑戰，於是發憤圖強，四處尋找靈丹妙藥。只要聽到好的轉型建議後，企業決策層就覺得確實應該這麼幹，好比當年的光緒帝聽到康有為變法建言後一時間也是蠻拼的。
但知行合一歷來是千古難題。轉型意味著走新路，這會觸動機構本身以及內部人員的既得利益，“觸動利益往往比觸及靈魂還難”，伴隨轉型出路的巨大壓力會迎面而來。當年光緒皇帝充當帶頭大哥的豪華改革團隊僅僅堅持了103天就全面潰敗。
我們假設一家傳統企業2013年的營業收入是300億元，其中新開拓的電商渠道銷售3億元，如果2014年該企業的電商銷售額漲到6億元，代價是線下的營業收入下降30億元。在如此“華麗”的數字對比下，線下渠道的大部分人顯然不會有犧牲小我的覺悟，公司的部分股東（尤其是上市公司的股東）也很難達到放棄短期利益的境界。
轉型帶來的巨大利益衝突形同自殺，正所謂“出師未捷身先死”，不少企業跳進了水裡然後發現太冷，最後又爬了上來。涅槃重生不僅需要勇氣，更需要智慧。
用歷史唯物主義的眼光來看，太陽底下沒有新鮮事，企業轉型成功的關鍵點是成立新的機構。轉型涉及價值觀、流程、資源等核心要素的轉變，成立新機構是實現三大轉變的最便捷途徑——當年改革開放就是靠搞特區殺出一條血路。
成立新機構也有新的問題：如果新的機構跟老的機構是完全割裂的，不能借用老機構的資源，那就跟創業沒什麼區別；畢竟是轉型，跟創業者相比，新機構有老機構的生意幫襯著，但這也是一把雙刃劍——老機構如果用得不好，它就是負累，用得好它就是資源。孔夫子說中庸是最高境界，因為拿捏分寸真的很考驗一個人、一個組織的修為。
如何處理新機構與老機構的關係，很多企業都在探索。這也是為什麼聽說了不少芬尼克茲的故事後，我第一時間飛到南方，和其創始人宗毅在他們南沙的工廠聊了近三個小時。芬尼克茲的探索可以用羅輯思維的口號來概括——有種、有趣、有料，是我們“好好學習、天天向上”的對象。
保持控制權，讓出更大收益權
（一）新機構股權配置模式
新的機構屬於誰，這是轉型的一個根本問題。新機構的股權配置有以下四種模式。
模式一 全資子公司
一種極端的方式是企業創始人認為整個公司都是我的，新成立的機構當然也是我的，在新的機構（全資子公司）裡他還是僱傭職業經理人，年終給一些分紅，而不是引入創業者。這是把資本以及原有資源、品牌的價值放到了團隊價值之上。實踐證明，這種模式不利於調動團隊的創業積極性，成功概率比較小。
模式二 風險投資
另外一種比較極端的方式是風險投資、美元基金，比如投資小米的，投資迅雷的，等等。風投投資很多錢，但不控股。風投認為，這個公司必須是你的，不能是我的，如果我控股，那你就變成了打工者（有股權激勵的打工者）。
舉個例子，風投投資600萬人民幣，佔15%的股份，相當於公司的估值是4,000萬人民幣，創業者一分錢都沒投入，就擁有了3,400萬元的估值，他們會奮力拼搏，把估值由虛轉實。在資本價值和團隊價值、商業模式價值之間，風投更認可後兩者的價值，資本的價值被弱化。創業者的積極性和潛能會極大地發揮出來。
對於傳統企業來說，如果按照風投方式去做，這個公司跟我關係就不大了，我變成了投資者、資源投入者，這真的很“天使”，但不是我在轉型。
那怎麼辦？一些企業嘗試在傳統做法和風投模式之間尋找平衡點。這又分成兩種做法：一種主流的嘗試是比較偏互聯網的，另一種嘗試是比較偏傳統的，但都是往中間邁了一步，都在走向“中庸”。
模式三 偏互聯網的方式
偏互聯網的方式是讓創業團隊拿出10%的錢，比如新公司註冊資本是1,000萬人民幣，創業團隊要拿出100萬人民幣（比如總經理拿出50萬元，其他高管總共再拿出50萬元），母公司拿出剩下的900萬元。但母公司只佔新公司49%的股份，創業團隊佔51%的股份，相當於母公司給創業團隊贈送了41%的股份，讓創業團隊有了控股權。當創業團隊達到某些業績指標時，就可以真正享有這額外的41%的收益，這帶有對賭性質的股權協議能徹底激發創業團隊的期待和鬥志。
為什麼要讓創業團隊掏錢？不掏錢就成了乾股，宗毅對乾股的評價十分到位：“共享收益，但不共擔風險。”在成熟的企業裡，基本商業模式是沒有問題的，誰出的力大，收益就該多，那個時候重要的是共享收益。在創業的時候，重要的是共擔風險，因此宗毅不相信乾股方式，對此我非常認同。讓創業團隊掏10%的錢是非常正確的，這樣他們的決策和行動才會像真正的創業者。
模式四 偏傳統的方式
宗毅的做法是偏傳統的方式，母公司不喪失控制權，但用分紅權補足了創業團隊的股權。芬尼克茲要成立一家新公司，競選總經理的人必須掏出10%的資金，這樣大家共擔風險，假如公司註冊資本是1,000萬元，對一個打工者來說，100萬元不是一筆小數目，他的投資決策只會是審慎思考之後的決定。
這個總經理會組建五六個人的創業團隊，這些高管都必須掏錢來佔股，總經理和高管加起來拿出大約250萬元現金，佔25%的股份，這樣他們才有資格參與投資這個新公司。然後芬尼克茲的兩個創始人宗毅和張利各拿出25%的資金，他們加起來佔50%的股份。還有25%的股份是由其他裂變出的公司的高管和員工來投資，這樣他們個人的利益就跟這家新公司的成敗綁定了。
宗毅比較聰明的地方是，他相當於控制了這家公司，他和張利佔了50%的股份，創業團隊要把所有零散的股份彙集起來與他倆持平，這種可能性是很小的。另外，新成立公司的董事會只有三個人，各佔25%股份的張利、宗毅及佔10%股份的總經理。這樣張利和宗毅就有壓倒性的投票權。雖然很多事是總經理的團隊在做決定，但這家公司本質上還是屬於宗毅和張利的，他們並沒有放棄這家公司的絕對控制權。當然如果這個總經理說服了張利，那他們的話語權也會比宗毅大，但這是理想狀態，可能性很小，因為宗毅和張利是一條線上的。這是比較巧妙的設計。
那麼，接下來的問題是，公司開始運營之後，10%的股份對新公司總經理有足夠的激勵作用嗎？
（二）新公司的分紅模式
新公司的分紅模式是宗毅整個設計中最精妙的部分。假如新公司有盈利，每年是強制分紅的，稅後利潤分成20%、30%、50%這三個部分。50%的稅後利潤按照股權結構進行分紅，讓每個投資的員工都能即時感受到投資收益，不是每個人都希望十年之後公司達到了一定規模再賣掉股份賺一票大的，大部分人更期待年終分紅。總經理有10%的股份，因此在這塊可以分到5%的稅後利潤。30%的稅後利潤留下來作為企業的滾動發展資金，投入再生產。總經理在這部分有3%的權益。還有20%作為管理團隊的優先分紅。這塊就是管理團隊的額外收益。前面說過，管理團隊共有25%的股份，其中總經理佔了10%，也就是五分之二。那麼，20%的特殊分紅裡總經理可以拿到8%。因此，總經理是13%的利潤分紅加3%的權益，也就是憑藉10%的股權享有16%的收益權。創業團隊的每個參股高管也同樣享有1.6倍的收益權。
這有點類似於以小博大。管理團隊以25%的股份，享有40%的收益權。這個模式的精妙之處在於，他們佔有的是收益權，不是股權本身，這個公司還是屬於芬尼克茲的創始人宗毅和張利。
這個模式也帶有對賭性質，如果無法實現盈利，創業團隊就無法享有額外收益權。
用錢投票
有了好的激勵機制，還要有好的創業團隊。那怎麼才能選出正確的人？宗毅讓他的團隊去參加創業大賽，這又是一套精妙的選人機制。
（一）量化評分
芬尼克茲的任何人都可以組隊參加創業大賽，這個團隊必須有人擔綱。一開始參賽團隊要拿出項目思路，然後要接受一系列創業培訓，比如戰略制定、財務培訓，很多參賽人不懂怎麼做財務報表、營銷計劃書。
參加初賽時，評委會從七個維度來評價參賽團隊及其擔綱人：工作年限、目前職務、對芬尼克茲理念的認同度、戰略思維、創新思維、團隊打造、人格魅力。這些維度的分值加起來是100分。此外，項目評分也是100分。總分200分。
投資要看兩方面，一看商業模式，二看團隊。芬尼克茲把這兩方面的評價量化了。
來看幾個例子。工作年限方面，5～8年是最優的，3～5年和8～10年都屬於“良”，2～3年和10～15年都是“中”，2年以下和15年以上都屬於“差”。他們認為，5～8年這個時間段（27歲到30歲之間）是創業精神和工作經驗的最佳平衡時段，越往後，經驗越足，但創業衝勁越差。
目前職務方面，所任職務越高，打分就越高，因為職務越高說明其能力和影響力越被公司認可。
人格魅力方面，宗毅認為，團隊領導者的演講能力很重要。創業大賽的決賽需要團隊裡擔綱的人上臺演講。參賽團隊要想拿到錢，一定要讓最能講的人上去，如果擔綱的人覺得自己演講不行，想讓別人上去講，那就得讓別人擔綱，讓能講的人做總經理。宗毅認為，公司創始人擅長演講，才能凝聚別人、傳輸理念，這是其號召力、人格魅力的綜合體現。
芬尼克茲的“裂變式創業”有以下幾個要點頗具參考價值：
1. 母公司創始人控股新公司，同時收益權上充分激勵創業團隊；
2. 創業團隊成員必須掏錢參股，以身家性命賭未來；
3. 用錢投票，可杜絕人情關係，選出最好的創業項目和團隊；
4. 人人平等，每位員工都可報名參加創業大賽，打破新員工職位無法超過老員工的企業倫理困境。
轉型要設“特區”
在幫助不少傳統企業做互聯網化轉型顧問的過程中，我深刻體會到：傳統企業向互聯網轉型，一切問題最終都是組織的問題。
零售、金融、製造等傳統企業面對互聯網浪潮，一開始往往看不起這股新勢力，後來發現確實受到了互聯網的挑戰，於是發憤圖強，四處尋找靈丹妙藥。只要聽到好的轉型建議後，企業決策層就覺得確實應該這麼幹，好比當年的光緒帝聽到康有為變法建言後一時間也是蠻拼的。
但知行合一歷來是千古難題。轉型意味著走新路，這會觸動機構本身以及內部人員的既得利益，“觸動利益往往比觸及靈魂還難”，伴隨轉型出路的巨大壓力會迎面而來。當年光緒皇帝充當帶頭大哥的豪華改革團隊僅僅堅持了103天就全面潰敗。
我們假設一家傳統企業2013年的營業收入是300億元，其中新開拓的電商渠道銷售3億元，如果2014年該企業的電商銷售額漲到6億元，代價是線下的營業收入下降30億元。在如此“華麗”的數字對比下，線下渠道的大部分人顯然不會有犧牲小我的覺悟，公司的部分股東（尤其是上市公司的股東）也很難達到放棄短期利益的境界。
轉型帶來的巨大利益衝突形同自殺，正所謂“出師未捷身先死”，不少企業跳進了水裡然後發現太冷，最後又爬了上來。涅槃重生不僅需要勇氣，更需要智慧。
用歷史唯物主義的眼光來看，太陽底下沒有新鮮事，企業轉型成功的關鍵點是成立新的機構。轉型涉及價值觀、流程、資源等核心要素的轉變，成立新機構是實現三大轉變的最便捷途徑——當年改革開放就是靠搞特區殺出一條血路。
成立新機構也有新的問題：如果新的機構跟老的機構是完全割裂的，不能借用老機構的資源，那就跟創業沒什麼區別；畢竟是轉型，跟創業者相比，新機構有老機構的生意幫襯著，但這也是一把雙刃劍——老機構如果用得不好，它就是負累，用得好它就是資源。孔夫子說中庸是最高境界，因為拿捏分寸真的很考驗一個人、一個組織的修為。
如何處理新機構與老機構的關係，很多企業都在探索。這也是為什麼聽說了不少芬尼克茲的故事後，我第一時間飛到南方，和其創始人宗毅在他們南沙的工廠聊了近三個小時。芬尼克茲的探索可以用羅輯思維的口號來概括——有種、有趣、有料，是我們“好好學習、天天向上”的對象。
保持控制權，讓出更大收益權
（一）新機構股權配置模式
新的機構屬於誰，這是轉型的一個根本問題。新機構的股權配置有以下四種模式。
模式一 全資子公司
一種極端的方式是企業創始人認為整個公司都是我的，新成立的機構當然也是我的，在新的機構（全資子公司）裡他還是僱傭職業經理人，年終給一些分紅，而不是引入創業者。這是把資本以及原有資源、品牌的價值放到了團隊價值之上。實踐證明，這種模式不利於調動團隊的創業積極性，成功概率比較小。
模式二 風險投資
另外一種比較極端的方式是風險投資、美元基金，比如投資小米的，投資迅雷的，等等。風投投資很多錢，但不控股。風投認為，這個公司必須是你的，不能是我的，如果我控股，那你就變成了打工者（有股權激勵的打工者）。
舉個例子，風投投資600萬人民幣，佔15%的股份，相當於公司的估值是4,000萬人民幣，創業者一分錢都沒投入，就擁有了3,400萬元的估值，他們會奮力拼搏，把估值由虛轉實。在資本價值和團隊價值、商業模式價值之間，風投更認可後兩者的價值，資本的價值被弱化。創業者的積極性和潛能會極大地發揮出來。
對於傳統企業來說，如果按照風投方式去做，這個公司跟我關係就不大了，我變成了投資者、資源投入者，這真的很“天使”，但不是我在轉型。
那怎麼辦？一些企業嘗試在傳統做法和風投模式之間尋找平衡點。這又分成兩種做法：一種主流的嘗試是比較偏互聯網的，另一種嘗試是比較偏傳統的，但都是往中間邁了一步，都在走向“中庸”。
模式三 偏互聯網的方式
偏互聯網的方式是讓創業團隊拿出10%的錢，比如新公司註冊資本是1,000萬人民幣，創業團隊要拿出100萬人民幣（比如總經理拿出50萬元，其他高管總共再拿出50萬元），母公司拿出剩下的900萬元。但母公司只佔新公司49%的股份，創業團隊佔51%的股份，相當於母公司給創業團隊贈送了41%的股份，讓創業團隊有了控股權。當創業團隊達到某些業績指標時，就可以真正享有這額外的41%的收益，這帶有對賭性質的股權協議能徹底激發創業團隊的期待和鬥志。
為什麼要讓創業團隊掏錢？不掏錢就成了乾股，宗毅對乾股的評價十分到位：“共享收益，但不共擔風險。”在成熟的企業裡，基本商業模式是沒有問題的，誰出的力大，收益就該多，那個時候重要的是共享收益。在創業的時候，重要的是共擔風險，因此宗毅不相信乾股方式，對此我非常認同。讓創業團隊掏10%的錢是非常正確的，這樣他們的決策和行動才會像真正的創業者。
模式四 偏傳統的方式
宗毅的做法是偏傳統的方式，母公司不喪失控制權，但用分紅權補足了創業團隊的股權。芬尼克茲要成立一家新公司，競選總經理的人必須掏出10%的資金，這樣大家共擔風險，假如公司註冊資本是1,000萬元，對一個打工者來說，100萬元不是一筆小數目，他的投資決策只會是審慎思考之後的決定。
這個總經理會組建五六個人的創業團隊，這些高管都必須掏錢來佔股，總經理和高管加起來拿出大約250萬元現金，佔25%的股份，這樣他們才有資格參與投資這個新公司。然後芬尼克茲的兩個創始人宗毅和張利各拿出25%的資金，他們加起來佔50%的股份。還有25%的股份是由其他裂變出的公司的高管和員工來投資，這樣他們個人的利益就跟這家新公司的成敗綁定了。
宗毅比較聰明的地方是，他相當於控制了這家公司，他和張利佔了50%的股份，創業團隊要把所有零散的股份彙集起來與他倆持平，這種可能性是很小的。另外，新成立公司的董事會只有三個人，各佔25%股份的張利、宗毅及佔10%股份的總經理。這樣張利和宗毅就有壓倒性的投票權。雖然很多事是總經理的團隊在做決定，但這家公司本質上還是屬於宗毅和張利的，他們並沒有放棄這家公司的絕對控制權。當然如果這個總經理說服了張利，那他們的話語權也會比宗毅大，但這是理想狀態，可能性很小，因為宗毅和張利是一條線上的。這是比較巧妙的設計。
那麼，接下來的問題是，公司開始運營之後，10%的股份對新公司總經理有足夠的激勵作用嗎？
（二）新公司的分紅模式
新公司的分紅模式是宗毅整個設計中最精妙的部分。假如新公司有盈利，每年是強制分紅的，稅後利潤分成20%、30%、50%這三個部分。50%的稅後利潤按照股權結構進行分紅，讓每個投資的員工都能即時感受到投資收益，不是每個人都希望十年之後公司達到了一定規模再賣掉股份賺一票大的，大部分人更期待年終分紅。總經理有10%的股份，因此在這塊可以分到5%的稅後利潤。30%的稅後利潤留下來作為企業的滾動發展資金，投入再生產。總經理在這部分有3%的權益。還有20%作為管理團隊的優先分紅。這塊就是管理團隊的額外收益。前面說過，管理團隊共有25%的股份，其中總經理佔了10%，也就是五分之二。那麼，20%的特殊分紅裡總經理可以拿到8%。因此，總經理是13%的利潤分紅加3%的權益，也就是憑藉10%的股權享有16%的收益權。創業團隊的每個參股高管也同樣享有1.6倍的收益權。
這有點類似於以小博大。管理團隊以25%的股份，享有40%的收益權。這個模式的精妙之處在於，他們佔有的是收益權，不是股權本身，這個公司還是屬於芬尼克茲的創始人宗毅和張利。
這個模式也帶有對賭性質，如果無法實現盈利，創業團隊就無法享有額外收益權。
用錢投票
有了好的激勵機制，還要有好的創業團隊。那怎麼才能選出正確的人？宗毅讓他的團隊去參加創業大賽，這又是一套精妙的選人機制。
（一）量化評分
芬尼克茲的任何人都可以組隊參加創業大賽，這個團隊必須有人擔綱。一開始參賽團隊要拿出項目思路，然後要接受一系列創業培訓，比如戰略制定、財務培訓，很多參賽人不懂怎麼做財務報表、營銷計劃書。
參加初賽時，評委會從七個維度來評價參賽團隊及其擔綱人：工作年限、目前職務、對芬尼克茲理念的認同度、戰略思維、創新思維、團隊打造、人格魅力。這些維度的分值加起來是100分。此外，項目評分也是100分。總分200分。
投資要看兩方面，一看商業模式，二看團隊。芬尼克茲把這兩方面的評價量化了。
來看幾個例子。工作年限方面，5～8年是最優的，3～5年和8～10年都屬於“良”，2～3年和10～15年都是“中”，2年以下和15年以上都屬於“差”。他們認為，5～8年這個時間段（27歲到30歲之間）是創業精神和工作經驗的最佳平衡時段，越往後，經驗越足，但創業衝勁越差。
目前職務方面，所任職務越高，打分就越高，因為職務越高說明其能力和影響力越被公司認可。
人格魅力方面，宗毅認為，團隊領導者的演講能力很重要。創業大賽的決賽需要團隊裡擔綱的人上臺演講。參賽團隊要想拿到錢，一定要讓最能講的人上去，如果擔綱的人覺得自己演講不行，想讓別人上去講，那就得讓別人擔綱，讓能講的人做總經理。宗毅認為，公司創始人擅長演講，才能凝聚別人、傳輸理念，這是其號召力、人格魅力的綜合體現。
（二）特色流程設計
除了量化評分，芬尼克茲在篩選項目、挑選團隊的過程中，還有幾個很有意思的流程設計。
第一，參賽團隊的擔綱人得願意從積蓄中拿出10%的錢，這個規定便對員工做了第一輪篩選，選出了有創業精神的人。
沒有創業精神的人，你命令他來做這件事，他是做不好的。宗毅認為，必須要他主動站出來，拿出身家性命來賭這件事。
創業者是願意承擔風險的人，本身就帶有賭的性質。宗毅是個賭性很強的人，他的基本邏輯是，如果你願意拿身家性命來賭你相信的事，那麼他就願意拿出自己的錢來陪你玩。宗毅的賭性還體現在年終業績的對賭上。
芬尼克茲的“裂變式創業”有以下幾個要點頗具參考價值：
1. 母公司創始人控股新公司，同時收益權上充分激勵創業團隊；
2. 創業團隊成員必須掏錢參股，以身家性命賭未來；
3. 用錢投票，可杜絕人情關係，選出最好的創業項目和團隊；
4. 人人平等，每位員工都可報名參加創業大賽，打破新員工職位無法超過老員工的企業倫理困境。
轉型要設“特區”
在幫助不少傳統企業做互聯網化轉型顧問的過程中，我深刻體會到：傳統企業向互聯網轉型，一切問題最終都是組織的問題。
零售、金融、製造等傳統企業面對互聯網浪潮，一開始往往看不起這股新勢力，後來發現確實受到了互聯網的挑戰，於是發憤圖強，四處尋找靈丹妙藥。只要聽到好的轉型建議後，企業決策層就覺得確實應該這麼幹，好比當年的光緒帝聽到康有為變法建言後一時間也是蠻拼的。
但知行合一歷來是千古難題。轉型意味著走新路，這會觸動機構本身以及內部人員的既得利益，“觸動利益往往比觸及靈魂還難”，伴隨轉型出路的巨大壓力會迎面而來。當年光緒皇帝充當帶頭大哥的豪華改革團隊僅僅堅持了103天就全面潰敗。
我們假設一家傳統企業2013年的營業收入是300億元，其中新開拓的電商渠道銷售3億元，如果2014年該企業的電商銷售額漲到6億元，代價是線下的營業收入下降30億元。在如此“華麗”的數字對比下，線下渠道的大部分人顯然不會有犧牲小我的覺悟，公司的部分股東（尤其是上市公司的股東）也很難達到放棄短期利益的境界。
轉型帶來的巨大利益衝突形同自殺，正所謂“出師未捷身先死”，不少企業跳進了水裡然後發現太冷，最後又爬了上來。涅槃重生不僅需要勇氣，更需要智慧。
用歷史唯物主義的眼光來看，太陽底下沒有新鮮事，企業轉型成功的關鍵點是成立新的機構。轉型涉及價值觀、流程、資源等核心要素的轉變，成立新機構是實現三大轉變的最便捷途徑——當年改革開放就是靠搞特區殺出一條血路。
成立新機構也有新的問題：如果新的機構跟老的機構是完全割裂的，不能借用老機構的資源，那就跟創業沒什麼區別；畢竟是轉型，跟創業者相比，新機構有老機構的生意幫襯著，但這也是一把雙刃劍——老機構如果用得不好，它就是負累，用得好它就是資源。孔夫子說中庸是最高境界，因為拿捏分寸真的很考驗一個人、一個組織的修為。
如何處理新機構與老機構的關係，很多企業都在探索。這也是為什麼聽說了不少芬尼克茲的故事後，我第一時間飛到南方，和其創始人宗毅在他們南沙的工廠聊了近三個小時。芬尼克茲的探索可以用羅輯思維的口號來概括——有種、有趣、有料，是我們“好好學習、天天向上”的對象。
保持控制權，讓出更大收益權
（一）新機構股權配置模式
新的機構屬於誰，這是轉型的一個根本問題。新機構的股權配置有以下四種模式。
模式一 全資子公司
一種極端的方式是企業創始人認為整個公司都是我的，新成立的機構當然也是我的，在新的機構（全資子公司）裡他還是僱傭職業經理人，年終給一些分紅，而不是引入創業者。這是把資本以及原有資源、品牌的價值放到了團隊價值之上。實踐證明，這種模式不利於調動團隊的創業積極性，成功概率比較小。
模式二 風險投資
另外一種比較極端的方式是風險投資、美元基金，比如投資小米的，投資迅雷的，等等。風投投資很多錢，但不控股。風投認為，這個公司必須是你的，不能是我的，如果我控股，那你就變成了打工者（有股權激勵的打工者）。
舉個例子，風投投資600萬人民幣，佔15%的股份，相當於公司的估值是4,000萬人民幣，創業者一分錢都沒投入，就擁有了3,400萬元的估值，他們會奮力拼搏，把估值由虛轉實。在資本價值和團隊價值、商業模式價值之間，風投更認可後兩者的價值，資本的價值被弱化。創業者的積極性和潛能會極大地發揮出來。
對於傳統企業來說，如果按照風投方式去做，這個公司跟我關係就不大了，我變成了投資者、資源投入者，這真的很“天使”，但不是我在轉型。
那怎麼辦？一些企業嘗試在傳統做法和風投模式之間尋找平衡點。這又分成兩種做法：一種主流的嘗試是比較偏互聯網的，另一種嘗試是比較偏傳統的，但都是往中間邁了一步，都在走向“中庸”。
模式三 偏互聯網的方式
偏互聯網的方式是讓創業團隊拿出10%的錢，比如新公司註冊資本是1,000萬人民幣，創業團隊要拿出100萬人民幣（比如總經理拿出50萬元，其他高管總共再拿出50萬元），母公司拿出剩下的900萬元。但母公司只佔新公司49%的股份，創業團隊佔51%的股份，相當於母公司給創業團隊贈送了41%的股份，讓創業團隊有了控股權。當創業團隊達到某些業績指標時，就可以真正享有這額外的41%的收益，這帶有對賭性質的股權協議能徹底激發創業團隊的期待和鬥志。
為什麼要讓創業團隊掏錢？不掏錢就成了乾股，宗毅對乾股的評價十分到位：“共享收益，但不共擔風險。”在成熟的企業裡，基本商業模式是沒有問題的，誰出的力大，收益就該多，那個時候重要的是共享收益。在創業的時候，重要的是共擔風險，因此宗毅不相信乾股方式，對此我非常認同。讓創業團隊掏10%的錢是非常正確的，這樣他們的決策和行動才會像真正的創業者。
模式四 偏傳統的方式
宗毅的做法是偏傳統的方式，母公司不喪失控制權，但用分紅權補足了創業團隊的股權。芬尼克茲要成立一家新公司，競選總經理的人必須掏出10%的資金，這樣大家共擔風險，假如公司註冊資本是1,000萬元，對一個打工者來說，100萬元不是一筆小數目，他的投資決策只會是審慎思考之後的決定。
這個總經理會組建五六個人的創業團隊，這些高管都必須掏錢來佔股，總經理和高管加起來拿出大約250萬元現金，佔25%的股份，這樣他們才有資格參與投資這個新公司。然後芬尼克茲的兩個創始人宗毅和張利各拿出25%的資金，他們加起來佔50%的股份。還有25%的股份是由其他裂變出的公司的高管和員工來投資，這樣他們個人的利益就跟這家新公司的成敗綁定了。
宗毅比較聰明的地方是，他相當於控制了這家公司，他和張利佔了50%的股份，創業團隊要把所有零散的股份彙集起來與他倆持平，這種可能性是很小的。另外，新成立公司的董事會只有三個人，各佔25%股份的張利、宗毅及佔10%股份的總經理。這樣張利和宗毅就有壓倒性的投票權。雖然很多事是總經理的團隊在做決定，但這家公司本質上還是屬於宗毅和張利的，他們並沒有放棄這家公司的絕對控制權。當然如果這個總經理說服了張利，那他們的話語權也會比宗毅大，但這是理想狀態，可能性很小，因為宗毅和張利是一條線上的。這是比較巧妙的設計。
那麼，接下來的問題是，公司開始運營之後，10%的股份對新公司總經理有足夠的激勵作用嗎？
（二）新公司的分紅模式
新公司的分紅模式是宗毅整個設計中最精妙的部分。假如新公司有盈利，每年是強制分紅的，稅後利潤分成20%、30%、50%這三個部分。50%的稅後利潤按照股權結構進行分紅，讓每個投資的員工都能即時感受到投資收益，不是每個人都希望十年之後公司達到了一定規模再賣掉股份賺一票大的，大部分人更期待年終分紅。總經理有10%的股份，因此在這塊可以分到5%的稅後利潤。30%的稅後利潤留下來作為企業的滾動發展資金，投入再生產。總經理在這部分有3%的權益。還有20%作為管理團隊的優先分紅。這塊就是管理團隊的額外收益。前面說過，管理團隊共有25%的股份，其中總經理佔了10%，也就是五分之二。那麼，20%的特殊分紅裡總經理可以拿到8%。因此，總經理是13%的利潤分紅加3%的權益，也就是憑藉10%的股權享有16%的收益權。創業團隊的每個參股高管也同樣享有1.6倍的收益權。
這有點類似於以小博大。管理團隊以25%的股份，享有40%的收益權。這個模式的精妙之處在於，他們佔有的是收益權，不是股權本身，這個公司還是屬於芬尼克茲的創始人宗毅和張利。
這個模式也帶有對賭性質，如果無法實現盈利，創業團隊就無法享有額外收益權。
用錢投票
有了好的激勵機制，還要有好的創業團隊。那怎麼才能選出正確的人？宗毅讓他的團隊去參加創業大賽，這又是一套精妙的選人機制。
（一）量化評分
芬尼克茲的任何人都可以組隊參加創業大賽，這個團隊必須有人擔綱。一開始參賽團隊要拿出項目思路，然後要接受一系列創業培訓，比如戰略制定、財務培訓，很多參賽人不懂怎麼做財務報表、營銷計劃書。
參加初賽時，評委會從七個維度來評價參賽團隊及其擔綱人：工作年限、目前職務、對芬尼克茲理念的認同度、戰略思維、創新思維、團隊打造、人格魅力。這些維度的分值加起來是100分。此外，項目評分也是100分。總分200分。
投資要看兩方面，一看商業模式，二看團隊。芬尼克茲把這兩方面的評價量化了。
來看幾個例子。工作年限方面，5～8年是最優的，3～5年和8～10年都屬於“良”，2～3年和10～15年都是“中”，2年以下和15年以上都屬於“差”。他們認為，5～8年這個時間段（27歲到30歲之間）是創業精神和工作經驗的最佳平衡時段，越往後，經驗越足，但創業衝勁越差。
目前職務方面，所任職務越高，打分就越高，因為職務越高說明其能力和影響力越被公司認可。
人格魅力方面，宗毅認為，團隊領導者的演講能力很重要。創業大賽的決賽需要團隊裡擔綱的人上臺演講。參賽團隊要想拿到錢，一定要讓最能講的人上去，如果擔綱的人覺得自己演講不行，想讓別人上去講，那就得讓別人擔綱，讓能講的人做總經理。宗毅認為，公司創始人擅長演講，才能凝聚別人、傳輸理念，這是其號召力、人格魅力的綜合體現。
（二）特色流程設計
除了量化評分，芬尼克茲在篩選項目、挑選團隊的過程中，還有幾個很有意思的流程設計。
第一，參賽團隊的擔綱人得願意從積蓄中拿出10%的錢，這個規定便對員工做了第一輪篩選，選出了有創業精神的人。
沒有創業精神的人，你命令他來做這件事，他是做不好的。宗毅認為，必須要他主動站出來，拿出身家性命來賭這件事。
創業者是願意承擔風險的人，本身就帶有賭的性質。宗毅是個賭性很強的人，他的基本邏輯是，如果你願意拿身家性命來賭你相信的事，那麼他就願意拿出自己的錢來陪你玩。宗毅的賭性還體現在年終業績的對賭上。
比如說，芬尼克茲的泳池項目去年做了1億元的營業額，產生1,000萬元利潤。今年因為人工成本提升，如果想再產生1,000萬元利潤，營業額就要做到1.1億元。於是，芬尼克茲展開了一個1.1億元營業額產品經理的競選，有一大堆人蔘選，那怎麼選呢？宗毅就弄個賭局，大家一起來賭100萬。假設有個人拿5萬塊錢來賭，他覺得參選的小張好，那就押小張。如果小張今年完成了1.1億元的營業額，到年終他這5萬塊錢就拿回去，沒輸沒贏。如果小張做到1.2億元，那麼5萬塊錢變成7.5萬塊。那如果做到1.3億元呢？5萬塊錢就變成10萬塊。
因為公司算過營業額每多1,000萬元會多出多少利潤，公司拿一半出來分給你。如果小張今年只做了1億元的項目，這5萬塊錢就變2.5萬塊。如果只做了8,000萬元，對不起，你的錢沒了。這種回報和懲罰非常刺激，投票人會很認真地分析小張或小馬、小李，選出一個最優秀的人來做這個項目。參選者小張也一樣，必須拿最大的賭注來幹。芬尼克茲規定競選者必須要賭5萬元，普通員工只要賭1萬元，這是個遊戲化管理。
這個機制還有個好處，就是所有人都關心業績，關注每週發佈的營業額進展。他們會到生產線上跟車間主任講，你看現在再做500萬元我們就可以拿3倍的回報了，這時項目組的人就會很拼。
芬尼克茲的“裂變式創業”有以下幾個要點頗具參考價值：
1. 母公司創始人控股新公司，同時收益權上充分激勵創業團隊；
2. 創業團隊成員必須掏錢參股，以身家性命賭未來；
3. 用錢投票，可杜絕人情關係，選出最好的創業項目和團隊；
4. 人人平等，每位員工都可報名參加創業大賽，打破新員工職位無法超過老員工的企業倫理困境。
轉型要設“特區”
在幫助不少傳統企業做互聯網化轉型顧問的過程中，我深刻體會到：傳統企業向互聯網轉型，一切問題最終都是組織的問題。
零售、金融、製造等傳統企業面對互聯網浪潮，一開始往往看不起這股新勢力，後來發現確實受到了互聯網的挑戰，於是發憤圖強，四處尋找靈丹妙藥。只要聽到好的轉型建議後，企業決策層就覺得確實應該這麼幹，好比當年的光緒帝聽到康有為變法建言後一時間也是蠻拼的。
但知行合一歷來是千古難題。轉型意味著走新路，這會觸動機構本身以及內部人員的既得利益，“觸動利益往往比觸及靈魂還難”，伴隨轉型出路的巨大壓力會迎面而來。當年光緒皇帝充當帶頭大哥的豪華改革團隊僅僅堅持了103天就全面潰敗。
我們假設一家傳統企業2013年的營業收入是300億元，其中新開拓的電商渠道銷售3億元，如果2014年該企業的電商銷售額漲到6億元，代價是線下的營業收入下降30億元。在如此“華麗”的數字對比下，線下渠道的大部分人顯然不會有犧牲小我的覺悟，公司的部分股東（尤其是上市公司的股東）也很難達到放棄短期利益的境界。
轉型帶來的巨大利益衝突形同自殺，正所謂“出師未捷身先死”，不少企業跳進了水裡然後發現太冷，最後又爬了上來。涅槃重生不僅需要勇氣，更需要智慧。
用歷史唯物主義的眼光來看，太陽底下沒有新鮮事，企業轉型成功的關鍵點是成立新的機構。轉型涉及價值觀、流程、資源等核心要素的轉變，成立新機構是實現三大轉變的最便捷途徑——當年改革開放就是靠搞特區殺出一條血路。
成立新機構也有新的問題：如果新的機構跟老的機構是完全割裂的，不能借用老機構的資源，那就跟創業沒什麼區別；畢竟是轉型，跟創業者相比，新機構有老機構的生意幫襯著，但這也是一把雙刃劍——老機構如果用得不好，它就是負累，用得好它就是資源。孔夫子說中庸是最高境界，因為拿捏分寸真的很考驗一個人、一個組織的修為。
如何處理新機構與老機構的關係，很多企業都在探索。這也是為什麼聽說了不少芬尼克茲的故事後，我第一時間飛到南方，和其創始人宗毅在他們南沙的工廠聊了近三個小時。芬尼克茲的探索可以用羅輯思維的口號來概括——有種、有趣、有料，是我們“好好學習、天天向上”的對象。
保持控制權，讓出更大收益權
（一）新機構股權配置模式
新的機構屬於誰，這是轉型的一個根本問題。新機構的股權配置有以下四種模式。
模式一 全資子公司
一種極端的方式是企業創始人認為整個公司都是我的，新成立的機構當然也是我的，在新的機構（全資子公司）裡他還是僱傭職業經理人，年終給一些分紅，而不是引入創業者。這是把資本以及原有資源、品牌的價值放到了團隊價值之上。實踐證明，這種模式不利於調動團隊的創業積極性，成功概率比較小。
模式二 風險投資
另外一種比較極端的方式是風險投資、美元基金，比如投資小米的，投資迅雷的，等等。風投投資很多錢，但不控股。風投認為，這個公司必須是你的，不能是我的，如果我控股，那你就變成了打工者（有股權激勵的打工者）。
舉個例子，風投投資600萬人民幣，佔15%的股份，相當於公司的估值是4,000萬人民幣，創業者一分錢都沒投入，就擁有了3,400萬元的估值，他們會奮力拼搏，把估值由虛轉實。在資本價值和團隊價值、商業模式價值之間，風投更認可後兩者的價值，資本的價值被弱化。創業者的積極性和潛能會極大地發揮出來。
對於傳統企業來說，如果按照風投方式去做，這個公司跟我關係就不大了，我變成了投資者、資源投入者，這真的很“天使”，但不是我在轉型。
那怎麼辦？一些企業嘗試在傳統做法和風投模式之間尋找平衡點。這又分成兩種做法：一種主流的嘗試是比較偏互聯網的，另一種嘗試是比較偏傳統的，但都是往中間邁了一步，都在走向“中庸”。
模式三 偏互聯網的方式
偏互聯網的方式是讓創業團隊拿出10%的錢，比如新公司註冊資本是1,000萬人民幣，創業團隊要拿出100萬人民幣（比如總經理拿出50萬元，其他高管總共再拿出50萬元），母公司拿出剩下的900萬元。但母公司只佔新公司49%的股份，創業團隊佔51%的股份，相當於母公司給創業團隊贈送了41%的股份，讓創業團隊有了控股權。當創業團隊達到某些業績指標時，就可以真正享有這額外的41%的收益，這帶有對賭性質的股權協議能徹底激發創業團隊的期待和鬥志。
為什麼要讓創業團隊掏錢？不掏錢就成了乾股，宗毅對乾股的評價十分到位：“共享收益，但不共擔風險。”在成熟的企業裡，基本商業模式是沒有問題的，誰出的力大，收益就該多，那個時候重要的是共享收益。在創業的時候，重要的是共擔風險，因此宗毅不相信乾股方式，對此我非常認同。讓創業團隊掏10%的錢是非常正確的，這樣他們的決策和行動才會像真正的創業者。
模式四 偏傳統的方式
宗毅的做法是偏傳統的方式，母公司不喪失控制權，但用分紅權補足了創業團隊的股權。芬尼克茲要成立一家新公司，競選總經理的人必須掏出10%的資金，這樣大家共擔風險，假如公司註冊資本是1,000萬元，對一個打工者來說，100萬元不是一筆小數目，他的投資決策只會是審慎思考之後的決定。
這個總經理會組建五六個人的創業團隊，這些高管都必須掏錢來佔股，總經理和高管加起來拿出大約250萬元現金，佔25%的股份，這樣他們才有資格參與投資這個新公司。然後芬尼克茲的兩個創始人宗毅和張利各拿出25%的資金，他們加起來佔50%的股份。還有25%的股份是由其他裂變出的公司的高管和員工來投資，這樣他們個人的利益就跟這家新公司的成敗綁定了。
宗毅比較聰明的地方是，他相當於控制了這家公司，他和張利佔了50%的股份，創業團隊要把所有零散的股份彙集起來與他倆持平，這種可能性是很小的。另外，新成立公司的董事會只有三個人，各佔25%股份的張利、宗毅及佔10%股份的總經理。這樣張利和宗毅就有壓倒性的投票權。雖然很多事是總經理的團隊在做決定，但這家公司本質上還是屬於宗毅和張利的，他們並沒有放棄這家公司的絕對控制權。當然如果這個總經理說服了張利，那他們的話語權也會比宗毅大，但這是理想狀態，可能性很小，因為宗毅和張利是一條線上的。這是比較巧妙的設計。
那麼，接下來的問題是，公司開始運營之後，10%的股份對新公司總經理有足夠的激勵作用嗎？
（二）新公司的分紅模式
新公司的分紅模式是宗毅整個設計中最精妙的部分。假如新公司有盈利，每年是強制分紅的，稅後利潤分成20%、30%、50%這三個部分。50%的稅後利潤按照股權結構進行分紅，讓每個投資的員工都能即時感受到投資收益，不是每個人都希望十年之後公司達到了一定規模再賣掉股份賺一票大的，大部分人更期待年終分紅。總經理有10%的股份，因此在這塊可以分到5%的稅後利潤。30%的稅後利潤留下來作為企業的滾動發展資金，投入再生產。總經理在這部分有3%的權益。還有20%作為管理團隊的優先分紅。這塊就是管理團隊的額外收益。前面說過，管理團隊共有25%的股份，其中總經理佔了10%，也就是五分之二。那麼，20%的特殊分紅裡總經理可以拿到8%。因此，總經理是13%的利潤分紅加3%的權益，也就是憑藉10%的股權享有16%的收益權。創業團隊的每個參股高管也同樣享有1.6倍的收益權。
這有點類似於以小博大。管理團隊以25%的股份，享有40%的收益權。這個模式的精妙之處在於，他們佔有的是收益權，不是股權本身，這個公司還是屬於芬尼克茲的創始人宗毅和張利。
這個模式也帶有對賭性質，如果無法實現盈利，創業團隊就無法享有額外收益權。
用錢投票
有了好的激勵機制，還要有好的創業團隊。那怎麼才能選出正確的人？宗毅讓他的團隊去參加創業大賽，這又是一套精妙的選人機制。
（一）量化評分
芬尼克茲的任何人都可以組隊參加創業大賽，這個團隊必須有人擔綱。一開始參賽團隊要拿出項目思路，然後要接受一系列創業培訓，比如戰略制定、財務培訓，很多參賽人不懂怎麼做財務報表、營銷計劃書。
參加初賽時，評委會從七個維度來評價參賽團隊及其擔綱人：工作年限、目前職務、對芬尼克茲理念的認同度、戰略思維、創新思維、團隊打造、人格魅力。這些維度的分值加起來是100分。此外，項目評分也是100分。總分200分。
投資要看兩方面，一看商業模式，二看團隊。芬尼克茲把這兩方面的評價量化了。
來看幾個例子。工作年限方面，5～8年是最優的，3～5年和8～10年都屬於“良”，2～3年和10～15年都是“中”，2年以下和15年以上都屬於“差”。他們認為，5～8年這個時間段（27歲到30歲之間）是創業精神和工作經驗的最佳平衡時段，越往後，經驗越足，但創業衝勁越差。
目前職務方面，所任職務越高，打分就越高，因為職務越高說明其能力和影響力越被公司認可。
人格魅力方面，宗毅認為，團隊領導者的演講能力很重要。創業大賽的決賽需要團隊裡擔綱的人上臺演講。參賽團隊要想拿到錢，一定要讓最能講的人上去，如果擔綱的人覺得自己演講不行，想讓別人上去講，那就得讓別人擔綱，讓能講的人做總經理。宗毅認為，公司創始人擅長演講，才能凝聚別人、傳輸理念，這是其號召力、人格魅力的綜合體現。
（二）特色流程設計
除了量化評分，芬尼克茲在篩選項目、挑選團隊的過程中，還有幾個很有意思的流程設計。
第一，參賽團隊的擔綱人得願意從積蓄中拿出10%的錢，這個規定便對員工做了第一輪篩選，選出了有創業精神的人。
沒有創業精神的人，你命令他來做這件事，他是做不好的。宗毅認為，必須要他主動站出來，拿出身家性命來賭這件事。
創業者是願意承擔風險的人，本身就帶有賭的性質。宗毅是個賭性很強的人，他的基本邏輯是，如果你願意拿身家性命來賭你相信的事，那麼他就願意拿出自己的錢來陪你玩。宗毅的賭性還體現在年終業績的對賭上。
比如說，芬尼克茲的泳池項目去年做了1億元的營業額，產生1,000萬元利潤。今年因為人工成本提升，如果想再產生1,000萬元利潤，營業額就要做到1.1億元。於是，芬尼克茲展開了一個1.1億元營業額產品經理的競選，有一大堆人蔘選，那怎麼選呢？宗毅就弄個賭局，大家一起來賭100萬。假設有個人拿5萬塊錢來賭，他覺得參選的小張好，那就押小張。如果小張今年完成了1.1億元的營業額，到年終他這5萬塊錢就拿回去，沒輸沒贏。如果小張做到1.2億元，那麼5萬塊錢變成7.5萬塊。那如果做到1.3億元呢？5萬塊錢就變成10萬塊。
因為公司算過營業額每多1,000萬元會多出多少利潤，公司拿一半出來分給你。如果小張今年只做了1億元的項目，這5萬塊錢就變2.5萬塊。如果只做了8,000萬元，對不起，你的錢沒了。這種回報和懲罰非常刺激，投票人會很認真地分析小張或小馬、小李，選出一個最優秀的人來做這個項目。參選者小張也一樣，必須拿最大的賭注來幹。芬尼克茲規定競選者必須要賭5萬元，普通員工只要賭1萬元，這是個遊戲化管理。
這個機制還有個好處，就是所有人都關心業績，關注每週發佈的營業額進展。他們會到生產線上跟車間主任講，你看現在再做500萬元我們就可以拿3倍的回報了，這時項目組的人就會很拼。
第二，競選還產生了一個副產品——對公司人才的識別。
就算這個年輕人沒有成功，沒能在比賽中獲得第一，也能讓公司決策層看出來哪些人是比較優秀的，有想法的，對未來有很高的期待。芬尼克茲有上千人，老闆已經無法瞭解每個員工的才能、心性。通過創業大賽，老闆也對公司的人才做了一次很好的梳理，未來該提拔和培養誰會很清晰。因此創業大賽也成了公司各種人才展現自己才華的舞臺，大家參賽的積極性很高。
第三，這種投資機制讓提拔優秀的年輕人變得更容易。
企業轉型往往遇到一個很麻煩的問題，企業倫理難以打破。下屬很難變成上司的老闆，後入職的員工很難超越老員工的級別，一旦超越就會有企業倫理方面的壓力。總經理可能遭到老員工的質疑，憑什麼輪到這個新人升職，怎麼著也該輪到我了吧。但是如果這個年輕人願意拿出自己的錢來賭這個項目，企業倫理自然會被打破。一個經理級的人願意拿出100萬元，如果總監說這個事應該讓我來幹，那也可以，你拿100萬元出來參與競選。
芬尼克茲賭業績的經歷也能看出這個好處。芬尼克茲迄今為止賭了三個項目，兩個50萬元的賭局，一個100萬元的賭局。當時就三個項目，要任命三個項目組的組長，根據大家下的賭注來決定誰坐總經理的位置。這時就算一個員工資格很老，如果沒有人賭他，他也不會有話語權。芬尼克茲發現這種方法特別好，能力不行的老資格自動跳離，他也不會有什麼怨言。
芬尼克茲的“裂變式創業”有以下幾個要點頗具參考價值：
1. 母公司創始人控股新公司，同時收益權上充分激勵創業團隊；
2. 創業團隊成員必須掏錢參股，以身家性命賭未來；
3. 用錢投票，可杜絕人情關係，選出最好的創業項目和團隊；
4. 人人平等，每位員工都可報名參加創業大賽，打破新員工職位無法超過老員工的企業倫理困境。
轉型要設“特區”
在幫助不少傳統企業做互聯網化轉型顧問的過程中，我深刻體會到：傳統企業向互聯網轉型，一切問題最終都是組織的問題。
零售、金融、製造等傳統企業面對互聯網浪潮，一開始往往看不起這股新勢力，後來發現確實受到了互聯網的挑戰，於是發憤圖強，四處尋找靈丹妙藥。只要聽到好的轉型建議後，企業決策層就覺得確實應該這麼幹，好比當年的光緒帝聽到康有為變法建言後一時間也是蠻拼的。
但知行合一歷來是千古難題。轉型意味著走新路，這會觸動機構本身以及內部人員的既得利益，“觸動利益往往比觸及靈魂還難”，伴隨轉型出路的巨大壓力會迎面而來。當年光緒皇帝充當帶頭大哥的豪華改革團隊僅僅堅持了103天就全面潰敗。
我們假設一家傳統企業2013年的營業收入是300億元，其中新開拓的電商渠道銷售3億元，如果2014年該企業的電商銷售額漲到6億元，代價是線下的營業收入下降30億元。在如此“華麗”的數字對比下，線下渠道的大部分人顯然不會有犧牲小我的覺悟，公司的部分股東（尤其是上市公司的股東）也很難達到放棄短期利益的境界。
轉型帶來的巨大利益衝突形同自殺，正所謂“出師未捷身先死”，不少企業跳進了水裡然後發現太冷，最後又爬了上來。涅槃重生不僅需要勇氣，更需要智慧。
用歷史唯物主義的眼光來看，太陽底下沒有新鮮事，企業轉型成功的關鍵點是成立新的機構。轉型涉及價值觀、流程、資源等核心要素的轉變，成立新機構是實現三大轉變的最便捷途徑——當年改革開放就是靠搞特區殺出一條血路。
成立新機構也有新的問題：如果新的機構跟老的機構是完全割裂的，不能借用老機構的資源，那就跟創業沒什麼區別；畢竟是轉型，跟創業者相比，新機構有老機構的生意幫襯著，但這也是一把雙刃劍——老機構如果用得不好，它就是負累，用得好它就是資源。孔夫子說中庸是最高境界，因為拿捏分寸真的很考驗一個人、一個組織的修為。
如何處理新機構與老機構的關係，很多企業都在探索。這也是為什麼聽說了不少芬尼克茲的故事後，我第一時間飛到南方，和其創始人宗毅在他們南沙的工廠聊了近三個小時。芬尼克茲的探索可以用羅輯思維的口號來概括——有種、有趣、有料，是我們“好好學習、天天向上”的對象。
保持控制權，讓出更大收益權
（一）新機構股權配置模式
新的機構屬於誰，這是轉型的一個根本問題。新機構的股權配置有以下四種模式。
模式一 全資子公司
一種極端的方式是企業創始人認為整個公司都是我的，新成立的機構當然也是我的，在新的機構（全資子公司）裡他還是僱傭職業經理人，年終給一些分紅，而不是引入創業者。這是把資本以及原有資源、品牌的價值放到了團隊價值之上。實踐證明，這種模式不利於調動團隊的創業積極性，成功概率比較小。
模式二 風險投資
另外一種比較極端的方式是風險投資、美元基金，比如投資小米的，投資迅雷的，等等。風投投資很多錢，但不控股。風投認為，這個公司必須是你的，不能是我的，如果我控股，那你就變成了打工者（有股權激勵的打工者）。
舉個例子，風投投資600萬人民幣，佔15%的股份，相當於公司的估值是4,000萬人民幣，創業者一分錢都沒投入，就擁有了3,400萬元的估值，他們會奮力拼搏，把估值由虛轉實。在資本價值和團隊價值、商業模式價值之間，風投更認可後兩者的價值，資本的價值被弱化。創業者的積極性和潛能會極大地發揮出來。
對於傳統企業來說，如果按照風投方式去做，這個公司跟我關係就不大了，我變成了投資者、資源投入者，這真的很“天使”，但不是我在轉型。
那怎麼辦？一些企業嘗試在傳統做法和風投模式之間尋找平衡點。這又分成兩種做法：一種主流的嘗試是比較偏互聯網的，另一種嘗試是比較偏傳統的，但都是往中間邁了一步，都在走向“中庸”。
模式三 偏互聯網的方式
偏互聯網的方式是讓創業團隊拿出10%的錢，比如新公司註冊資本是1,000萬人民幣，創業團隊要拿出100萬人民幣（比如總經理拿出50萬元，其他高管總共再拿出50萬元），母公司拿出剩下的900萬元。但母公司只佔新公司49%的股份，創業團隊佔51%的股份，相當於母公司給創業團隊贈送了41%的股份，讓創業團隊有了控股權。當創業團隊達到某些業績指標時，就可以真正享有這額外的41%的收益，這帶有對賭性質的股權協議能徹底激發創業團隊的期待和鬥志。
為什麼要讓創業團隊掏錢？不掏錢就成了乾股，宗毅對乾股的評價十分到位：“共享收益，但不共擔風險。”在成熟的企業裡，基本商業模式是沒有問題的，誰出的力大，收益就該多，那個時候重要的是共享收益。在創業的時候，重要的是共擔風險，因此宗毅不相信乾股方式，對此我非常認同。讓創業團隊掏10%的錢是非常正確的，這樣他們的決策和行動才會像真正的創業者。
模式四 偏傳統的方式
宗毅的做法是偏傳統的方式，母公司不喪失控制權，但用分紅權補足了創業團隊的股權。芬尼克茲要成立一家新公司，競選總經理的人必須掏出10%的資金，這樣大家共擔風險，假如公司註冊資本是1,000萬元，對一個打工者來說，100萬元不是一筆小數目，他的投資決策只會是審慎思考之後的決定。
這個總經理會組建五六個人的創業團隊，這些高管都必須掏錢來佔股，總經理和高管加起來拿出大約250萬元現金，佔25%的股份，這樣他們才有資格參與投資這個新公司。然後芬尼克茲的兩個創始人宗毅和張利各拿出25%的資金，他們加起來佔50%的股份。還有25%的股份是由其他裂變出的公司的高管和員工來投資，這樣他們個人的利益就跟這家新公司的成敗綁定了。
宗毅比較聰明的地方是，他相當於控制了這家公司，他和張利佔了50%的股份，創業團隊要把所有零散的股份彙集起來與他倆持平，這種可能性是很小的。另外，新成立公司的董事會只有三個人，各佔25%股份的張利、宗毅及佔10%股份的總經理。這樣張利和宗毅就有壓倒性的投票權。雖然很多事是總經理的團隊在做決定，但這家公司本質上還是屬於宗毅和張利的，他們並沒有放棄這家公司的絕對控制權。當然如果這個總經理說服了張利，那他們的話語權也會比宗毅大，但這是理想狀態，可能性很小，因為宗毅和張利是一條線上的。這是比較巧妙的設計。
那麼，接下來的問題是，公司開始運營之後，10%的股份對新公司總經理有足夠的激勵作用嗎？
（二）新公司的分紅模式
新公司的分紅模式是宗毅整個設計中最精妙的部分。假如新公司有盈利，每年是強制分紅的，稅後利潤分成20%、30%、50%這三個部分。50%的稅後利潤按照股權結構進行分紅，讓每個投資的員工都能即時感受到投資收益，不是每個人都希望十年之後公司達到了一定規模再賣掉股份賺一票大的，大部分人更期待年終分紅。總經理有10%的股份，因此在這塊可以分到5%的稅後利潤。30%的稅後利潤留下來作為企業的滾動發展資金，投入再生產。總經理在這部分有3%的權益。還有20%作為管理團隊的優先分紅。這塊就是管理團隊的額外收益。前面說過，管理團隊共有25%的股份，其中總經理佔了10%，也就是五分之二。那麼，20%的特殊分紅裡總經理可以拿到8%。因此，總經理是13%的利潤分紅加3%的權益，也就是憑藉10%的股權享有16%的收益權。創業團隊的每個參股高管也同樣享有1.6倍的收益權。
這有點類似於以小博大。管理團隊以25%的股份，享有40%的收益權。這個模式的精妙之處在於，他們佔有的是收益權，不是股權本身，這個公司還是屬於芬尼克茲的創始人宗毅和張利。
這個模式也帶有對賭性質，如果無法實現盈利，創業團隊就無法享有額外收益權。
用錢投票
有了好的激勵機制，還要有好的創業團隊。那怎麼才能選出正確的人？宗毅讓他的團隊去參加創業大賽，這又是一套精妙的選人機制。
（一）量化評分
芬尼克茲的任何人都可以組隊參加創業大賽，這個團隊必須有人擔綱。一開始參賽團隊要拿出項目思路，然後要接受一系列創業培訓，比如戰略制定、財務培訓，很多參賽人不懂怎麼做財務報表、營銷計劃書。
參加初賽時，評委會從七個維度來評價參賽團隊及其擔綱人：工作年限、目前職務、對芬尼克茲理念的認同度、戰略思維、創新思維、團隊打造、人格魅力。這些維度的分值加起來是100分。此外，項目評分也是100分。總分200分。
投資要看兩方面，一看商業模式，二看團隊。芬尼克茲把這兩方面的評價量化了。
來看幾個例子。工作年限方面，5～8年是最優的，3～5年和8～10年都屬於“良”，2～3年和10～15年都是“中”，2年以下和15年以上都屬於“差”。他們認為，5～8年這個時間段（27歲到30歲之間）是創業精神和工作經驗的最佳平衡時段，越往後，經驗越足，但創業衝勁越差。
目前職務方面，所任職務越高，打分就越高，因為職務越高說明其能力和影響力越被公司認可。
人格魅力方面，宗毅認為，團隊領導者的演講能力很重要。創業大賽的決賽需要團隊裡擔綱的人上臺演講。參賽團隊要想拿到錢，一定要讓最能講的人上去，如果擔綱的人覺得自己演講不行，想讓別人上去講，那就得讓別人擔綱，讓能講的人做總經理。宗毅認為，公司創始人擅長演講，才能凝聚別人、傳輸理念，這是其號召力、人格魅力的綜合體現。
（二）特色流程設計
除了量化評分，芬尼克茲在篩選項目、挑選團隊的過程中，還有幾個很有意思的流程設計。
第一，參賽團隊的擔綱人得願意從積蓄中拿出10%的錢，這個規定便對員工做了第一輪篩選，選出了有創業精神的人。
沒有創業精神的人，你命令他來做這件事，他是做不好的。宗毅認為，必須要他主動站出來，拿出身家性命來賭這件事。
創業者是願意承擔風險的人，本身就帶有賭的性質。宗毅是個賭性很強的人，他的基本邏輯是，如果你願意拿身家性命來賭你相信的事，那麼他就願意拿出自己的錢來陪你玩。宗毅的賭性還體現在年終業績的對賭上。
比如說，芬尼克茲的泳池項目去年做了1億元的營業額，產生1,000萬元利潤。今年因為人工成本提升，如果想再產生1,000萬元利潤，營業額就要做到1.1億元。於是，芬尼克茲展開了一個1.1億元營業額產品經理的競選，有一大堆人蔘選，那怎麼選呢？宗毅就弄個賭局，大家一起來賭100萬。假設有個人拿5萬塊錢來賭，他覺得參選的小張好，那就押小張。如果小張今年完成了1.1億元的營業額，到年終他這5萬塊錢就拿回去，沒輸沒贏。如果小張做到1.2億元，那麼5萬塊錢變成7.5萬塊。那如果做到1.3億元呢？5萬塊錢就變成10萬塊。
因為公司算過營業額每多1,000萬元會多出多少利潤，公司拿一半出來分給你。如果小張今年只做了1億元的項目，這5萬塊錢就變2.5萬塊。如果只做了8,000萬元，對不起，你的錢沒了。這種回報和懲罰非常刺激，投票人會很認真地分析小張或小馬、小李，選出一個最優秀的人來做這個項目。參選者小張也一樣，必須拿最大的賭注來幹。芬尼克茲規定競選者必須要賭5萬元，普通員工只要賭1萬元，這是個遊戲化管理。
這個機制還有個好處，就是所有人都關心業績，關注每週發佈的營業額進展。他們會到生產線上跟車間主任講，你看現在再做500萬元我們就可以拿3倍的回報了，這時項目組的人就會很拼。
第二，競選還產生了一個副產品——對公司人才的識別。
就算這個年輕人沒有成功，沒能在比賽中獲得第一，也能讓公司決策層看出來哪些人是比較優秀的，有想法的，對未來有很高的期待。芬尼克茲有上千人，老闆已經無法瞭解每個員工的才能、心性。通過創業大賽，老闆也對公司的人才做了一次很好的梳理，未來該提拔和培養誰會很清晰。因此創業大賽也成了公司各種人才展現自己才華的舞臺，大家參賽的積極性很高。
第三，這種投資機制讓提拔優秀的年輕人變得更容易。
企業轉型往往遇到一個很麻煩的問題，企業倫理難以打破。下屬很難變成上司的老闆，後入職的員工很難超越老員工的級別，一旦超越就會有企業倫理方面的壓力。總經理可能遭到老員工的質疑，憑什麼輪到這個新人升職，怎麼著也該輪到我了吧。但是如果這個年輕人願意拿出自己的錢來賭這個項目，企業倫理自然會被打破。一個經理級的人願意拿出100萬元，如果總監說這個事應該讓我來幹，那也可以，你拿100萬元出來參與競選。
芬尼克茲賭業績的經歷也能看出這個好處。芬尼克茲迄今為止賭了三個項目，兩個50萬元的賭局，一個100萬元的賭局。當時就三個項目，要任命三個項目組的組長，根據大家下的賭注來決定誰坐總經理的位置。這時就算一個員工資格很老，如果沒有人賭他，他也不會有話語權。芬尼克茲發現這種方法特別好，能力不行的老資格自動跳離，他也不會有什麼怨言。
第四，用錢投票是最理性的選舉方式。
第一輪票選階段，晉級的團隊還存有拉票獲勝的可能，但在決賽階段就不是輕飄飄地投票了，而是讓公司的管理層投錢選出創業團隊。決選的時候，外面請來的評委會參與點評，但這不是關鍵，關鍵是拿錢投票。這時不會有人因為跟參賽團隊感情好，即便認為以後賺不到錢也決定投5萬塊錢給他們。投錢制度解決了拉票的問題。當每個人拿自己的錢去選人的時候，一定是最認真理性的。最終選出來的團隊是大部分人認為能夠賺到錢的，意見會比較統一。
創業團隊和管理層所有投資的錢加起來佔一半股份，宗毅和張利再拿出同樣多的錢佔一半股份。芬尼克茲曾經出現過群眾投資太熱情的情況，項目投資需要1,000萬元，群眾加起來投了800多萬元，解決辦法是說服大家等比例打折，總投資控制在500萬元。這樣的情況下投資新公司就變成了一種機會、一項福利。
芬尼克茲的“裂變式創業”有以下幾個要點頗具參考價值：
1. 母公司創始人控股新公司，同時收益權上充分激勵創業團隊；
2. 創業團隊成員必須掏錢參股，以身家性命賭未來；
3. 用錢投票，可杜絕人情關係，選出最好的創業項目和團隊；
4. 人人平等，每位員工都可報名參加創業大賽，打破新員工職位無法超過老員工的企業倫理困境。
轉型要設“特區”
在幫助不少傳統企業做互聯網化轉型顧問的過程中，我深刻體會到：傳統企業向互聯網轉型，一切問題最終都是組織的問題。
零售、金融、製造等傳統企業面對互聯網浪潮，一開始往往看不起這股新勢力，後來發現確實受到了互聯網的挑戰，於是發憤圖強，四處尋找靈丹妙藥。只要聽到好的轉型建議後，企業決策層就覺得確實應該這麼幹，好比當年的光緒帝聽到康有為變法建言後一時間也是蠻拼的。
但知行合一歷來是千古難題。轉型意味著走新路，這會觸動機構本身以及內部人員的既得利益，“觸動利益往往比觸及靈魂還難”，伴隨轉型出路的巨大壓力會迎面而來。當年光緒皇帝充當帶頭大哥的豪華改革團隊僅僅堅持了103天就全面潰敗。
我們假設一家傳統企業2013年的營業收入是300億元，其中新開拓的電商渠道銷售3億元，如果2014年該企業的電商銷售額漲到6億元，代價是線下的營業收入下降30億元。在如此“華麗”的數字對比下，線下渠道的大部分人顯然不會有犧牲小我的覺悟，公司的部分股東（尤其是上市公司的股東）也很難達到放棄短期利益的境界。
轉型帶來的巨大利益衝突形同自殺，正所謂“出師未捷身先死”，不少企業跳進了水裡然後發現太冷，最後又爬了上來。涅槃重生不僅需要勇氣，更需要智慧。
用歷史唯物主義的眼光來看，太陽底下沒有新鮮事，企業轉型成功的關鍵點是成立新的機構。轉型涉及價值觀、流程、資源等核心要素的轉變，成立新機構是實現三大轉變的最便捷途徑——當年改革開放就是靠搞特區殺出一條血路。
成立新機構也有新的問題：如果新的機構跟老的機構是完全割裂的，不能借用老機構的資源，那就跟創業沒什麼區別；畢竟是轉型，跟創業者相比，新機構有老機構的生意幫襯著，但這也是一把雙刃劍——老機構如果用得不好，它就是負累，用得好它就是資源。孔夫子說中庸是最高境界，因為拿捏分寸真的很考驗一個人、一個組織的修為。
如何處理新機構與老機構的關係，很多企業都在探索。這也是為什麼聽說了不少芬尼克茲的故事後，我第一時間飛到南方，和其創始人宗毅在他們南沙的工廠聊了近三個小時。芬尼克茲的探索可以用羅輯思維的口號來概括——有種、有趣、有料，是我們“好好學習、天天向上”的對象。
保持控制權，讓出更大收益權
（一）新機構股權配置模式
新的機構屬於誰，這是轉型的一個根本問題。新機構的股權配置有以下四種模式。
模式一 全資子公司
一種極端的方式是企業創始人認為整個公司都是我的，新成立的機構當然也是我的，在新的機構（全資子公司）裡他還是僱傭職業經理人，年終給一些分紅，而不是引入創業者。這是把資本以及原有資源、品牌的價值放到了團隊價值之上。實踐證明，這種模式不利於調動團隊的創業積極性，成功概率比較小。
模式二 風險投資
另外一種比較極端的方式是風險投資、美元基金，比如投資小米的，投資迅雷的，等等。風投投資很多錢，但不控股。風投認為，這個公司必須是你的，不能是我的，如果我控股，那你就變成了打工者（有股權激勵的打工者）。
舉個例子，風投投資600萬人民幣，佔15%的股份，相當於公司的估值是4,000萬人民幣，創業者一分錢都沒投入，就擁有了3,400萬元的估值，他們會奮力拼搏，把估值由虛轉實。在資本價值和團隊價值、商業模式價值之間，風投更認可後兩者的價值，資本的價值被弱化。創業者的積極性和潛能會極大地發揮出來。
對於傳統企業來說，如果按照風投方式去做，這個公司跟我關係就不大了，我變成了投資者、資源投入者，這真的很“天使”，但不是我在轉型。
那怎麼辦？一些企業嘗試在傳統做法和風投模式之間尋找平衡點。這又分成兩種做法：一種主流的嘗試是比較偏互聯網的，另一種嘗試是比較偏傳統的，但都是往中間邁了一步，都在走向“中庸”。
模式三 偏互聯網的方式
偏互聯網的方式是讓創業團隊拿出10%的錢，比如新公司註冊資本是1,000萬人民幣，創業團隊要拿出100萬人民幣（比如總經理拿出50萬元，其他高管總共再拿出50萬元），母公司拿出剩下的900萬元。但母公司只佔新公司49%的股份，創業團隊佔51%的股份，相當於母公司給創業團隊贈送了41%的股份，讓創業團隊有了控股權。當創業團隊達到某些業績指標時，就可以真正享有這額外的41%的收益，這帶有對賭性質的股權協議能徹底激發創業團隊的期待和鬥志。
為什麼要讓創業團隊掏錢？不掏錢就成了乾股，宗毅對乾股的評價十分到位：“共享收益，但不共擔風險。”在成熟的企業裡，基本商業模式是沒有問題的，誰出的力大，收益就該多，那個時候重要的是共享收益。在創業的時候，重要的是共擔風險，因此宗毅不相信乾股方式，對此我非常認同。讓創業團隊掏10%的錢是非常正確的，這樣他們的決策和行動才會像真正的創業者。
模式四 偏傳統的方式
宗毅的做法是偏傳統的方式，母公司不喪失控制權，但用分紅權補足了創業團隊的股權。芬尼克茲要成立一家新公司，競選總經理的人必須掏出10%的資金，這樣大家共擔風險，假如公司註冊資本是1,000萬元，對一個打工者來說，100萬元不是一筆小數目，他的投資決策只會是審慎思考之後的決定。
這個總經理會組建五六個人的創業團隊，這些高管都必須掏錢來佔股，總經理和高管加起來拿出大約250萬元現金，佔25%的股份，這樣他們才有資格參與投資這個新公司。然後芬尼克茲的兩個創始人宗毅和張利各拿出25%的資金，他們加起來佔50%的股份。還有25%的股份是由其他裂變出的公司的高管和員工來投資，這樣他們個人的利益就跟這家新公司的成敗綁定了。
宗毅比較聰明的地方是，他相當於控制了這家公司，他和張利佔了50%的股份，創業團隊要把所有零散的股份彙集起來與他倆持平，這種可能性是很小的。另外，新成立公司的董事會只有三個人，各佔25%股份的張利、宗毅及佔10%股份的總經理。這樣張利和宗毅就有壓倒性的投票權。雖然很多事是總經理的團隊在做決定，但這家公司本質上還是屬於宗毅和張利的，他們並沒有放棄這家公司的絕對控制權。當然如果這個總經理說服了張利，那他們的話語權也會比宗毅大，但這是理想狀態，可能性很小，因為宗毅和張利是一條線上的。這是比較巧妙的設計。
那麼，接下來的問題是，公司開始運營之後，10%的股份對新公司總經理有足夠的激勵作用嗎？
（二）新公司的分紅模式
新公司的分紅模式是宗毅整個設計中最精妙的部分。假如新公司有盈利，每年是強制分紅的，稅後利潤分成20%、30%、50%這三個部分。50%的稅後利潤按照股權結構進行分紅，讓每個投資的員工都能即時感受到投資收益，不是每個人都希望十年之後公司達到了一定規模再賣掉股份賺一票大的，大部分人更期待年終分紅。總經理有10%的股份，因此在這塊可以分到5%的稅後利潤。30%的稅後利潤留下來作為企業的滾動發展資金，投入再生產。總經理在這部分有3%的權益。還有20%作為管理團隊的優先分紅。這塊就是管理團隊的額外收益。前面說過，管理團隊共有25%的股份，其中總經理佔了10%，也就是五分之二。那麼，20%的特殊分紅裡總經理可以拿到8%。因此，總經理是13%的利潤分紅加3%的權益，也就是憑藉10%的股權享有16%的收益權。創業團隊的每個參股高管也同樣享有1.6倍的收益權。
這有點類似於以小博大。管理團隊以25%的股份，享有40%的收益權。這個模式的精妙之處在於，他們佔有的是收益權，不是股權本身，這個公司還是屬於芬尼克茲的創始人宗毅和張利。
這個模式也帶有對賭性質，如果無法實現盈利，創業團隊就無法享有額外收益權。
用錢投票
有了好的激勵機制，還要有好的創業團隊。那怎麼才能選出正確的人？宗毅讓他的團隊去參加創業大賽，這又是一套精妙的選人機制。
（一）量化評分
芬尼克茲的任何人都可以組隊參加創業大賽，這個團隊必須有人擔綱。一開始參賽團隊要拿出項目思路，然後要接受一系列創業培訓，比如戰略制定、財務培訓，很多參賽人不懂怎麼做財務報表、營銷計劃書。
參加初賽時，評委會從七個維度來評價參賽團隊及其擔綱人：工作年限、目前職務、對芬尼克茲理念的認同度、戰略思維、創新思維、團隊打造、人格魅力。這些維度的分值加起來是100分。此外，項目評分也是100分。總分200分。
投資要看兩方面，一看商業模式，二看團隊。芬尼克茲把這兩方面的評價量化了。
來看幾個例子。工作年限方面，5～8年是最優的，3～5年和8～10年都屬於“良”，2～3年和10～15年都是“中”，2年以下和15年以上都屬於“差”。他們認為，5～8年這個時間段（27歲到30歲之間）是創業精神和工作經驗的最佳平衡時段，越往後，經驗越足，但創業衝勁越差。
目前職務方面，所任職務越高，打分就越高，因為職務越高說明其能力和影響力越被公司認可。
人格魅力方面，宗毅認為，團隊領導者的演講能力很重要。創業大賽的決賽需要團隊裡擔綱的人上臺演講。參賽團隊要想拿到錢，一定要讓最能講的人上去，如果擔綱的人覺得自己演講不行，想讓別人上去講，那就得讓別人擔綱，讓能講的人做總經理。宗毅認為，公司創始人擅長演講，才能凝聚別人、傳輸理念，這是其號召力、人格魅力的綜合體現。
（二）特色流程設計
除了量化評分，芬尼克茲在篩選項目、挑選團隊的過程中，還有幾個很有意思的流程設計。
第一，參賽團隊的擔綱人得願意從積蓄中拿出10%的錢，這個規定便對員工做了第一輪篩選，選出了有創業精神的人。
沒有創業精神的人，你命令他來做這件事，他是做不好的。宗毅認為，必須要他主動站出來，拿出身家性命來賭這件事。
創業者是願意承擔風險的人，本身就帶有賭的性質。宗毅是個賭性很強的人，他的基本邏輯是，如果你願意拿身家性命來賭你相信的事，那麼他就願意拿出自己的錢來陪你玩。宗毅的賭性還體現在年終業績的對賭上。
比如說，芬尼克茲的泳池項目去年做了1億元的營業額，產生1,000萬元利潤。今年因為人工成本提升，如果想再產生1,000萬元利潤，營業額就要做到1.1億元。於是，芬尼克茲展開了一個1.1億元營業額產品經理的競選，有一大堆人蔘選，那怎麼選呢？宗毅就弄個賭局，大家一起來賭100萬。假設有個人拿5萬塊錢來賭，他覺得參選的小張好，那就押小張。如果小張今年完成了1.1億元的營業額，到年終他這5萬塊錢就拿回去，沒輸沒贏。如果小張做到1.2億元，那麼5萬塊錢變成7.5萬塊。那如果做到1.3億元呢？5萬塊錢就變成10萬塊。
因為公司算過營業額每多1,000萬元會多出多少利潤，公司拿一半出來分給你。如果小張今年只做了1億元的項目，這5萬塊錢就變2.5萬塊。如果只做了8,000萬元，對不起，你的錢沒了。這種回報和懲罰非常刺激，投票人會很認真地分析小張或小馬、小李，選出一個最優秀的人來做這個項目。參選者小張也一樣，必須拿最大的賭注來幹。芬尼克茲規定競選者必須要賭5萬元，普通員工只要賭1萬元，這是個遊戲化管理。
這個機制還有個好處，就是所有人都關心業績，關注每週發佈的營業額進展。他們會到生產線上跟車間主任講，你看現在再做500萬元我們就可以拿3倍的回報了，這時項目組的人就會很拼。
第二，競選還產生了一個副產品——對公司人才的識別。
就算這個年輕人沒有成功，沒能在比賽中獲得第一，也能讓公司決策層看出來哪些人是比較優秀的，有想法的，對未來有很高的期待。芬尼克茲有上千人，老闆已經無法瞭解每個員工的才能、心性。通過創業大賽，老闆也對公司的人才做了一次很好的梳理，未來該提拔和培養誰會很清晰。因此創業大賽也成了公司各種人才展現自己才華的舞臺，大家參賽的積極性很高。
第三，這種投資機制讓提拔優秀的年輕人變得更容易。
企業轉型往往遇到一個很麻煩的問題，企業倫理難以打破。下屬很難變成上司的老闆，後入職的員工很難超越老員工的級別，一旦超越就會有企業倫理方面的壓力。總經理可能遭到老員工的質疑，憑什麼輪到這個新人升職，怎麼著也該輪到我了吧。但是如果這個年輕人願意拿出自己的錢來賭這個項目，企業倫理自然會被打破。一個經理級的人願意拿出100萬元，如果總監說這個事應該讓我來幹，那也可以，你拿100萬元出來參與競選。
芬尼克茲賭業績的經歷也能看出這個好處。芬尼克茲迄今為止賭了三個項目，兩個50萬元的賭局，一個100萬元的賭局。當時就三個項目，要任命三個項目組的組長，根據大家下的賭注來決定誰坐總經理的位置。這時就算一個員工資格很老，如果沒有人賭他，他也不會有話語權。芬尼克茲發現這種方法特別好，能力不行的老資格自動跳離，他也不會有什麼怨言。
第四，用錢投票是最理性的選舉方式。
第一輪票選階段，晉級的團隊還存有拉票獲勝的可能，但在決賽階段就不是輕飄飄地投票了，而是讓公司的管理層投錢選出創業團隊。決選的時候，外面請來的評委會參與點評，但這不是關鍵，關鍵是拿錢投票。這時不會有人因為跟參賽團隊感情好，即便認為以後賺不到錢也決定投5萬塊錢給他們。投錢制度解決了拉票的問題。當每個人拿自己的錢去選人的時候，一定是最認真理性的。最終選出來的團隊是大部分人認為能夠賺到錢的，意見會比較統一。
創業團隊和管理層所有投資的錢加起來佔一半股份，宗毅和張利再拿出同樣多的錢佔一半股份。芬尼克茲曾經出現過群眾投資太熱情的情況，項目投資需要1,000萬元，群眾加起來投了800多萬元，解決辦法是說服大家等比例打折，總投資控制在500萬元。這樣的情況下投資新公司就變成了一種機會、一項福利。
第五，讓母公司的管理團隊用錢投票，也把他們和新公司的利益綁定了。
這很重要，因為轉型的過程中需要借用母公司的資源，而且有可能跟母公司的既得利益發生衝突。一旦母公司的主要管理者跟新公司的利益是綁定的，新公司的運營就會順暢得多。
可以看出，宗毅的一整套設計都是圍繞激勵機制在做的，以強大的利益綁定充分調動各方積極性。通過以上制度設計，宗毅能把他認為好的團隊篩選出來，拿錢投票也能保障勝出項目的質量。宗毅認為創業大賽好比美國的民主選舉，但拿錢投票比美國選舉更進一步。跟個人利益的深度綁定，會使投票人更加謹慎地對待自己的選票。
芬尼克茲的“裂變式創業”有以下幾個要點頗具參考價值：
1. 母公司創始人控股新公司，同時收益權上充分激勵創業團隊；
2. 創業團隊成員必須掏錢參股，以身家性命賭未來；
3. 用錢投票，可杜絕人情關係，選出最好的創業項目和團隊；
4. 人人平等，每位員工都可報名參加創業大賽，打破新員工職位無法超過老員工的企業倫理困境。
轉型要設“特區”
在幫助不少傳統企業做互聯網化轉型顧問的過程中，我深刻體會到：傳統企業向互聯網轉型，一切問題最終都是組織的問題。
零售、金融、製造等傳統企業面對互聯網浪潮，一開始往往看不起這股新勢力，後來發現確實受到了互聯網的挑戰，於是發憤圖強，四處尋找靈丹妙藥。只要聽到好的轉型建議後，企業決策層就覺得確實應該這麼幹，好比當年的光緒帝聽到康有為變法建言後一時間也是蠻拼的。
但知行合一歷來是千古難題。轉型意味著走新路，這會觸動機構本身以及內部人員的既得利益，“觸動利益往往比觸及靈魂還難”，伴隨轉型出路的巨大壓力會迎面而來。當年光緒皇帝充當帶頭大哥的豪華改革團隊僅僅堅持了103天就全面潰敗。
我們假設一家傳統企業2013年的營業收入是300億元，其中新開拓的電商渠道銷售3億元，如果2014年該企業的電商銷售額漲到6億元，代價是線下的營業收入下降30億元。在如此“華麗”的數字對比下，線下渠道的大部分人顯然不會有犧牲小我的覺悟，公司的部分股東（尤其是上市公司的股東）也很難達到放棄短期利益的境界。
轉型帶來的巨大利益衝突形同自殺，正所謂“出師未捷身先死”，不少企業跳進了水裡然後發現太冷，最後又爬了上來。涅槃重生不僅需要勇氣，更需要智慧。
用歷史唯物主義的眼光來看，太陽底下沒有新鮮事，企業轉型成功的關鍵點是成立新的機構。轉型涉及價值觀、流程、資源等核心要素的轉變，成立新機構是實現三大轉變的最便捷途徑——當年改革開放就是靠搞特區殺出一條血路。
成立新機構也有新的問題：如果新的機構跟老的機構是完全割裂的，不能借用老機構的資源，那就跟創業沒什麼區別；畢竟是轉型，跟創業者相比，新機構有老機構的生意幫襯著，但這也是一把雙刃劍——老機構如果用得不好，它就是負累，用得好它就是資源。孔夫子說中庸是最高境界，因為拿捏分寸真的很考驗一個人、一個組織的修為。
如何處理新機構與老機構的關係，很多企業都在探索。這也是為什麼聽說了不少芬尼克茲的故事後，我第一時間飛到南方，和其創始人宗毅在他們南沙的工廠聊了近三個小時。芬尼克茲的探索可以用羅輯思維的口號來概括——有種、有趣、有料，是我們“好好學習、天天向上”的對象。
保持控制權，讓出更大收益權
（一）新機構股權配置模式
新的機構屬於誰，這是轉型的一個根本問題。新機構的股權配置有以下四種模式。
模式一 全資子公司
一種極端的方式是企業創始人認為整個公司都是我的，新成立的機構當然也是我的，在新的機構（全資子公司）裡他還是僱傭職業經理人，年終給一些分紅，而不是引入創業者。這是把資本以及原有資源、品牌的價值放到了團隊價值之上。實踐證明，這種模式不利於調動團隊的創業積極性，成功概率比較小。
模式二 風險投資
另外一種比較極端的方式是風險投資、美元基金，比如投資小米的，投資迅雷的，等等。風投投資很多錢，但不控股。風投認為，這個公司必須是你的，不能是我的，如果我控股，那你就變成了打工者（有股權激勵的打工者）。
舉個例子，風投投資600萬人民幣，佔15%的股份，相當於公司的估值是4,000萬人民幣，創業者一分錢都沒投入，就擁有了3,400萬元的估值，他們會奮力拼搏，把估值由虛轉實。在資本價值和團隊價值、商業模式價值之間，風投更認可後兩者的價值，資本的價值被弱化。創業者的積極性和潛能會極大地發揮出來。
對於傳統企業來說，如果按照風投方式去做，這個公司跟我關係就不大了，我變成了投資者、資源投入者，這真的很“天使”，但不是我在轉型。
那怎麼辦？一些企業嘗試在傳統做法和風投模式之間尋找平衡點。這又分成兩種做法：一種主流的嘗試是比較偏互聯網的，另一種嘗試是比較偏傳統的，但都是往中間邁了一步，都在走向“中庸”。
模式三 偏互聯網的方式
偏互聯網的方式是讓創業團隊拿出10%的錢，比如新公司註冊資本是1,000萬人民幣，創業團隊要拿出100萬人民幣（比如總經理拿出50萬元，其他高管總共再拿出50萬元），母公司拿出剩下的900萬元。但母公司只佔新公司49%的股份，創業團隊佔51%的股份，相當於母公司給創業團隊贈送了41%的股份，讓創業團隊有了控股權。當創業團隊達到某些業績指標時，就可以真正享有這額外的41%的收益，這帶有對賭性質的股權協議能徹底激發創業團隊的期待和鬥志。
為什麼要讓創業團隊掏錢？不掏錢就成了乾股，宗毅對乾股的評價十分到位：“共享收益，但不共擔風險。”在成熟的企業裡，基本商業模式是沒有問題的，誰出的力大，收益就該多，那個時候重要的是共享收益。在創業的時候，重要的是共擔風險，因此宗毅不相信乾股方式，對此我非常認同。讓創業團隊掏10%的錢是非常正確的，這樣他們的決策和行動才會像真正的創業者。
模式四 偏傳統的方式
宗毅的做法是偏傳統的方式，母公司不喪失控制權，但用分紅權補足了創業團隊的股權。芬尼克茲要成立一家新公司，競選總經理的人必須掏出10%的資金，這樣大家共擔風險，假如公司註冊資本是1,000萬元，對一個打工者來說，100萬元不是一筆小數目，他的投資決策只會是審慎思考之後的決定。
這個總經理會組建五六個人的創業團隊，這些高管都必須掏錢來佔股，總經理和高管加起來拿出大約250萬元現金，佔25%的股份，這樣他們才有資格參與投資這個新公司。然後芬尼克茲的兩個創始人宗毅和張利各拿出25%的資金，他們加起來佔50%的股份。還有25%的股份是由其他裂變出的公司的高管和員工來投資，這樣他們個人的利益就跟這家新公司的成敗綁定了。
宗毅比較聰明的地方是，他相當於控制了這家公司，他和張利佔了50%的股份，創業團隊要把所有零散的股份彙集起來與他倆持平，這種可能性是很小的。另外，新成立公司的董事會只有三個人，各佔25%股份的張利、宗毅及佔10%股份的總經理。這樣張利和宗毅就有壓倒性的投票權。雖然很多事是總經理的團隊在做決定，但這家公司本質上還是屬於宗毅和張利的，他們並沒有放棄這家公司的絕對控制權。當然如果這個總經理說服了張利，那他們的話語權也會比宗毅大，但這是理想狀態，可能性很小，因為宗毅和張利是一條線上的。這是比較巧妙的設計。
那麼，接下來的問題是，公司開始運營之後，10%的股份對新公司總經理有足夠的激勵作用嗎？
（二）新公司的分紅模式
新公司的分紅模式是宗毅整個設計中最精妙的部分。假如新公司有盈利，每年是強制分紅的，稅後利潤分成20%、30%、50%這三個部分。50%的稅後利潤按照股權結構進行分紅，讓每個投資的員工都能即時感受到投資收益，不是每個人都希望十年之後公司達到了一定規模再賣掉股份賺一票大的，大部分人更期待年終分紅。總經理有10%的股份，因此在這塊可以分到5%的稅後利潤。30%的稅後利潤留下來作為企業的滾動發展資金，投入再生產。總經理在這部分有3%的權益。還有20%作為管理團隊的優先分紅。這塊就是管理團隊的額外收益。前面說過，管理團隊共有25%的股份，其中總經理佔了10%，也就是五分之二。那麼，20%的特殊分紅裡總經理可以拿到8%。因此，總經理是13%的利潤分紅加3%的權益，也就是憑藉10%的股權享有16%的收益權。創業團隊的每個參股高管也同樣享有1.6倍的收益權。
這有點類似於以小博大。管理團隊以25%的股份，享有40%的收益權。這個模式的精妙之處在於，他們佔有的是收益權，不是股權本身，這個公司還是屬於芬尼克茲的創始人宗毅和張利。
這個模式也帶有對賭性質，如果無法實現盈利，創業團隊就無法享有額外收益權。
用錢投票
有了好的激勵機制，還要有好的創業團隊。那怎麼才能選出正確的人？宗毅讓他的團隊去參加創業大賽，這又是一套精妙的選人機制。
（一）量化評分
芬尼克茲的任何人都可以組隊參加創業大賽，這個團隊必須有人擔綱。一開始參賽團隊要拿出項目思路，然後要接受一系列創業培訓，比如戰略制定、財務培訓，很多參賽人不懂怎麼做財務報表、營銷計劃書。
參加初賽時，評委會從七個維度來評價參賽團隊及其擔綱人：工作年限、目前職務、對芬尼克茲理念的認同度、戰略思維、創新思維、團隊打造、人格魅力。這些維度的分值加起來是100分。此外，項目評分也是100分。總分200分。
投資要看兩方面，一看商業模式，二看團隊。芬尼克茲把這兩方面的評價量化了。
來看幾個例子。工作年限方面，5～8年是最優的，3～5年和8～10年都屬於“良”，2～3年和10～15年都是“中”，2年以下和15年以上都屬於“差”。他們認為，5～8年這個時間段（27歲到30歲之間）是創業精神和工作經驗的最佳平衡時段，越往後，經驗越足，但創業衝勁越差。
目前職務方面，所任職務越高，打分就越高，因為職務越高說明其能力和影響力越被公司認可。
人格魅力方面，宗毅認為，團隊領導者的演講能力很重要。創業大賽的決賽需要團隊裡擔綱的人上臺演講。參賽團隊要想拿到錢，一定要讓最能講的人上去，如果擔綱的人覺得自己演講不行，想讓別人上去講，那就得讓別人擔綱，讓能講的人做總經理。宗毅認為，公司創始人擅長演講，才能凝聚別人、傳輸理念，這是其號召力、人格魅力的綜合體現。
（二）特色流程設計
除了量化評分，芬尼克茲在篩選項目、挑選團隊的過程中，還有幾個很有意思的流程設計。
第一，參賽團隊的擔綱人得願意從積蓄中拿出10%的錢，這個規定便對員工做了第一輪篩選，選出了有創業精神的人。
沒有創業精神的人，你命令他來做這件事，他是做不好的。宗毅認為，必須要他主動站出來，拿出身家性命來賭這件事。
創業者是願意承擔風險的人，本身就帶有賭的性質。宗毅是個賭性很強的人，他的基本邏輯是，如果你願意拿身家性命來賭你相信的事，那麼他就願意拿出自己的錢來陪你玩。宗毅的賭性還體現在年終業績的對賭上。
比如說，芬尼克茲的泳池項目去年做了1億元的營業額，產生1,000萬元利潤。今年因為人工成本提升，如果想再產生1,000萬元利潤，營業額就要做到1.1億元。於是，芬尼克茲展開了一個1.1億元營業額產品經理的競選，有一大堆人蔘選，那怎麼選呢？宗毅就弄個賭局，大家一起來賭100萬。假設有個人拿5萬塊錢來賭，他覺得參選的小張好，那就押小張。如果小張今年完成了1.1億元的營業額，到年終他這5萬塊錢就拿回去，沒輸沒贏。如果小張做到1.2億元，那麼5萬塊錢變成7.5萬塊。那如果做到1.3億元呢？5萬塊錢就變成10萬塊。
因為公司算過營業額每多1,000萬元會多出多少利潤，公司拿一半出來分給你。如果小張今年只做了1億元的項目，這5萬塊錢就變2.5萬塊。如果只做了8,000萬元，對不起，你的錢沒了。這種回報和懲罰非常刺激，投票人會很認真地分析小張或小馬、小李，選出一個最優秀的人來做這個項目。參選者小張也一樣，必須拿最大的賭注來幹。芬尼克茲規定競選者必須要賭5萬元，普通員工只要賭1萬元，這是個遊戲化管理。
這個機制還有個好處，就是所有人都關心業績，關注每週發佈的營業額進展。他們會到生產線上跟車間主任講，你看現在再做500萬元我們就可以拿3倍的回報了，這時項目組的人就會很拼。
第二，競選還產生了一個副產品——對公司人才的識別。
就算這個年輕人沒有成功，沒能在比賽中獲得第一，也能讓公司決策層看出來哪些人是比較優秀的，有想法的，對未來有很高的期待。芬尼克茲有上千人，老闆已經無法瞭解每個員工的才能、心性。通過創業大賽，老闆也對公司的人才做了一次很好的梳理，未來該提拔和培養誰會很清晰。因此創業大賽也成了公司各種人才展現自己才華的舞臺，大家參賽的積極性很高。
第三，這種投資機制讓提拔優秀的年輕人變得更容易。
企業轉型往往遇到一個很麻煩的問題，企業倫理難以打破。下屬很難變成上司的老闆，後入職的員工很難超越老員工的級別，一旦超越就會有企業倫理方面的壓力。總經理可能遭到老員工的質疑，憑什麼輪到這個新人升職，怎麼著也該輪到我了吧。但是如果這個年輕人願意拿出自己的錢來賭這個項目，企業倫理自然會被打破。一個經理級的人願意拿出100萬元，如果總監說這個事應該讓我來幹，那也可以，你拿100萬元出來參與競選。
芬尼克茲賭業績的經歷也能看出這個好處。芬尼克茲迄今為止賭了三個項目，兩個50萬元的賭局，一個100萬元的賭局。當時就三個項目，要任命三個項目組的組長，根據大家下的賭注來決定誰坐總經理的位置。這時就算一個員工資格很老，如果沒有人賭他，他也不會有話語權。芬尼克茲發現這種方法特別好，能力不行的老資格自動跳離，他也不會有什麼怨言。
第四，用錢投票是最理性的選舉方式。
第一輪票選階段，晉級的團隊還存有拉票獲勝的可能，但在決賽階段就不是輕飄飄地投票了，而是讓公司的管理層投錢選出創業團隊。決選的時候，外面請來的評委會參與點評，但這不是關鍵，關鍵是拿錢投票。這時不會有人因為跟參賽團隊感情好，即便認為以後賺不到錢也決定投5萬塊錢給他們。投錢制度解決了拉票的問題。當每個人拿自己的錢去選人的時候，一定是最認真理性的。最終選出來的團隊是大部分人認為能夠賺到錢的，意見會比較統一。
創業團隊和管理層所有投資的錢加起來佔一半股份，宗毅和張利再拿出同樣多的錢佔一半股份。芬尼克茲曾經出現過群眾投資太熱情的情況，項目投資需要1,000萬元，群眾加起來投了800多萬元，解決辦法是說服大家等比例打折，總投資控制在500萬元。這樣的情況下投資新公司就變成了一種機會、一項福利。
第五，讓母公司的管理團隊用錢投票，也把他們和新公司的利益綁定了。
這很重要，因為轉型的過程中需要借用母公司的資源，而且有可能跟母公司的既得利益發生衝突。一旦母公司的主要管理者跟新公司的利益是綁定的，新公司的運營就會順暢得多。
可以看出，宗毅的一整套設計都是圍繞激勵機制在做的，以強大的利益綁定充分調動各方積極性。通過以上制度設計，宗毅能把他認為好的團隊篩選出來，拿錢投票也能保障勝出項目的質量。宗毅認為創業大賽好比美國的民主選舉，但拿錢投票比美國選舉更進一步。跟個人利益的深度綁定，會使投票人更加謹慎地對待自己的選票。
把團隊跟時代綁定
企業轉型涉及兩方面問題，一個問題是戰略，一個問題是組織。正如小米的投資人晨興資本合夥人劉芹所說，小米的成功，不僅因為設計了新的商業模式，還因為它有強大的組織能力。
企業也有自己的生命週期——創業期、成熟期和轉型期，然後再進入成熟期，再進入轉型期……成熟期是向內重管理，轉型期是向外重戰略。在成熟期，戰略與組織是匹配的。到了轉型期，首先要變的是戰略。任正非說，現在能務虛的人才很重要，要培養戰略家、思想家。
戰略變了之後，組織就變得不相匹配，內外割裂，會產生很多矛盾。這時怎麼辦？轉型組織需要孵化出一個新的組織來匹配新的戰略。
新戰略是否可行是未知的，前途未卜，這時戰略的可變性、組織的靈活性、創業團隊的衝勁佔據了成功要素的極大部分，不像成熟期，遵守流程是成功的主要因素。這時團隊素質跟未來的成功是高度綁定的。
芬尼克茲的“裂變式創業”有以下幾個要點頗具參考價值：
1. 母公司創始人控股新公司，同時收益權上充分激勵創業團隊；
2. 創業團隊成員必須掏錢參股，以身家性命賭未來；
3. 用錢投票，可杜絕人情關係，選出最好的創業項目和團隊；
4. 人人平等，每位員工都可報名參加創業大賽，打破新員工職位無法超過老員工的企業倫理困境。
轉型要設“特區”
在幫助不少傳統企業做互聯網化轉型顧問的過程中，我深刻體會到：傳統企業向互聯網轉型，一切問題最終都是組織的問題。
零售、金融、製造等傳統企業面對互聯網浪潮，一開始往往看不起這股新勢力，後來發現確實受到了互聯網的挑戰，於是發憤圖強，四處尋找靈丹妙藥。只要聽到好的轉型建議後，企業決策層就覺得確實應該這麼幹，好比當年的光緒帝聽到康有為變法建言後一時間也是蠻拼的。
但知行合一歷來是千古難題。轉型意味著走新路，這會觸動機構本身以及內部人員的既得利益，“觸動利益往往比觸及靈魂還難”，伴隨轉型出路的巨大壓力會迎面而來。當年光緒皇帝充當帶頭大哥的豪華改革團隊僅僅堅持了103天就全面潰敗。
我們假設一家傳統企業2013年的營業收入是300億元，其中新開拓的電商渠道銷售3億元，如果2014年該企業的電商銷售額漲到6億元，代價是線下的營業收入下降30億元。在如此“華麗”的數字對比下，線下渠道的大部分人顯然不會有犧牲小我的覺悟，公司的部分股東（尤其是上市公司的股東）也很難達到放棄短期利益的境界。
轉型帶來的巨大利益衝突形同自殺，正所謂“出師未捷身先死”，不少企業跳進了水裡然後發現太冷，最後又爬了上來。涅槃重生不僅需要勇氣，更需要智慧。
用歷史唯物主義的眼光來看，太陽底下沒有新鮮事，企業轉型成功的關鍵點是成立新的機構。轉型涉及價值觀、流程、資源等核心要素的轉變，成立新機構是實現三大轉變的最便捷途徑——當年改革開放就是靠搞特區殺出一條血路。
成立新機構也有新的問題：如果新的機構跟老的機構是完全割裂的，不能借用老機構的資源，那就跟創業沒什麼區別；畢竟是轉型，跟創業者相比，新機構有老機構的生意幫襯著，但這也是一把雙刃劍——老機構如果用得不好，它就是負累，用得好它就是資源。孔夫子說中庸是最高境界，因為拿捏分寸真的很考驗一個人、一個組織的修為。
如何處理新機構與老機構的關係，很多企業都在探索。這也是為什麼聽說了不少芬尼克茲的故事後，我第一時間飛到南方，和其創始人宗毅在他們南沙的工廠聊了近三個小時。芬尼克茲的探索可以用羅輯思維的口號來概括——有種、有趣、有料，是我們“好好學習、天天向上”的對象。
保持控制權，讓出更大收益權
（一）新機構股權配置模式
新的機構屬於誰，這是轉型的一個根本問題。新機構的股權配置有以下四種模式。
模式一 全資子公司
一種極端的方式是企業創始人認為整個公司都是我的，新成立的機構當然也是我的，在新的機構（全資子公司）裡他還是僱傭職業經理人，年終給一些分紅，而不是引入創業者。這是把資本以及原有資源、品牌的價值放到了團隊價值之上。實踐證明，這種模式不利於調動團隊的創業積極性，成功概率比較小。
模式二 風險投資
另外一種比較極端的方式是風險投資、美元基金，比如投資小米的，投資迅雷的，等等。風投投資很多錢，但不控股。風投認為，這個公司必須是你的，不能是我的，如果我控股，那你就變成了打工者（有股權激勵的打工者）。
舉個例子，風投投資600萬人民幣，佔15%的股份，相當於公司的估值是4,000萬人民幣，創業者一分錢都沒投入，就擁有了3,400萬元的估值，他們會奮力拼搏，把估值由虛轉實。在資本價值和團隊價值、商業模式價值之間，風投更認可後兩者的價值，資本的價值被弱化。創業者的積極性和潛能會極大地發揮出來。
對於傳統企業來說，如果按照風投方式去做，這個公司跟我關係就不大了，我變成了投資者、資源投入者，這真的很“天使”，但不是我在轉型。
那怎麼辦？一些企業嘗試在傳統做法和風投模式之間尋找平衡點。這又分成兩種做法：一種主流的嘗試是比較偏互聯網的，另一種嘗試是比較偏傳統的，但都是往中間邁了一步，都在走向“中庸”。
模式三 偏互聯網的方式
偏互聯網的方式是讓創業團隊拿出10%的錢，比如新公司註冊資本是1,000萬人民幣，創業團隊要拿出100萬人民幣（比如總經理拿出50萬元，其他高管總共再拿出50萬元），母公司拿出剩下的900萬元。但母公司只佔新公司49%的股份，創業團隊佔51%的股份，相當於母公司給創業團隊贈送了41%的股份，讓創業團隊有了控股權。當創業團隊達到某些業績指標時，就可以真正享有這額外的41%的收益，這帶有對賭性質的股權協議能徹底激發創業團隊的期待和鬥志。
為什麼要讓創業團隊掏錢？不掏錢就成了乾股，宗毅對乾股的評價十分到位：“共享收益，但不共擔風險。”在成熟的企業裡，基本商業模式是沒有問題的，誰出的力大，收益就該多，那個時候重要的是共享收益。在創業的時候，重要的是共擔風險，因此宗毅不相信乾股方式，對此我非常認同。讓創業團隊掏10%的錢是非常正確的，這樣他們的決策和行動才會像真正的創業者。
模式四 偏傳統的方式
宗毅的做法是偏傳統的方式，母公司不喪失控制權，但用分紅權補足了創業團隊的股權。芬尼克茲要成立一家新公司，競選總經理的人必須掏出10%的資金，這樣大家共擔風險，假如公司註冊資本是1,000萬元，對一個打工者來說，100萬元不是一筆小數目，他的投資決策只會是審慎思考之後的決定。
這個總經理會組建五六個人的創業團隊，這些高管都必須掏錢來佔股，總經理和高管加起來拿出大約250萬元現金，佔25%的股份，這樣他們才有資格參與投資這個新公司。然後芬尼克茲的兩個創始人宗毅和張利各拿出25%的資金，他們加起來佔50%的股份。還有25%的股份是由其他裂變出的公司的高管和員工來投資，這樣他們個人的利益就跟這家新公司的成敗綁定了。
宗毅比較聰明的地方是，他相當於控制了這家公司，他和張利佔了50%的股份，創業團隊要把所有零散的股份彙集起來與他倆持平，這種可能性是很小的。另外，新成立公司的董事會只有三個人，各佔25%股份的張利、宗毅及佔10%股份的總經理。這樣張利和宗毅就有壓倒性的投票權。雖然很多事是總經理的團隊在做決定，但這家公司本質上還是屬於宗毅和張利的，他們並沒有放棄這家公司的絕對控制權。當然如果這個總經理說服了張利，那他們的話語權也會比宗毅大，但這是理想狀態，可能性很小，因為宗毅和張利是一條線上的。這是比較巧妙的設計。
那麼，接下來的問題是，公司開始運營之後，10%的股份對新公司總經理有足夠的激勵作用嗎？
（二）新公司的分紅模式
新公司的分紅模式是宗毅整個設計中最精妙的部分。假如新公司有盈利，每年是強制分紅的，稅後利潤分成20%、30%、50%這三個部分。50%的稅後利潤按照股權結構進行分紅，讓每個投資的員工都能即時感受到投資收益，不是每個人都希望十年之後公司達到了一定規模再賣掉股份賺一票大的，大部分人更期待年終分紅。總經理有10%的股份，因此在這塊可以分到5%的稅後利潤。30%的稅後利潤留下來作為企業的滾動發展資金，投入再生產。總經理在這部分有3%的權益。還有20%作為管理團隊的優先分紅。這塊就是管理團隊的額外收益。前面說過，管理團隊共有25%的股份，其中總經理佔了10%，也就是五分之二。那麼，20%的特殊分紅裡總經理可以拿到8%。因此，總經理是13%的利潤分紅加3%的權益，也就是憑藉10%的股權享有16%的收益權。創業團隊的每個參股高管也同樣享有1.6倍的收益權。
這有點類似於以小博大。管理團隊以25%的股份，享有40%的收益權。這個模式的精妙之處在於，他們佔有的是收益權，不是股權本身，這個公司還是屬於芬尼克茲的創始人宗毅和張利。
這個模式也帶有對賭性質，如果無法實現盈利，創業團隊就無法享有額外收益權。
用錢投票
有了好的激勵機制，還要有好的創業團隊。那怎麼才能選出正確的人？宗毅讓他的團隊去參加創業大賽，這又是一套精妙的選人機制。
（一）量化評分
芬尼克茲的任何人都可以組隊參加創業大賽，這個團隊必須有人擔綱。一開始參賽團隊要拿出項目思路，然後要接受一系列創業培訓，比如戰略制定、財務培訓，很多參賽人不懂怎麼做財務報表、營銷計劃書。
參加初賽時，評委會從七個維度來評價參賽團隊及其擔綱人：工作年限、目前職務、對芬尼克茲理念的認同度、戰略思維、創新思維、團隊打造、人格魅力。這些維度的分值加起來是100分。此外，項目評分也是100分。總分200分。
投資要看兩方面，一看商業模式，二看團隊。芬尼克茲把這兩方面的評價量化了。
來看幾個例子。工作年限方面，5～8年是最優的，3～5年和8～10年都屬於“良”，2～3年和10～15年都是“中”，2年以下和15年以上都屬於“差”。他們認為，5～8年這個時間段（27歲到30歲之間）是創業精神和工作經驗的最佳平衡時段，越往後，經驗越足，但創業衝勁越差。
目前職務方面，所任職務越高，打分就越高，因為職務越高說明其能力和影響力越被公司認可。
人格魅力方面，宗毅認為，團隊領導者的演講能力很重要。創業大賽的決賽需要團隊裡擔綱的人上臺演講。參賽團隊要想拿到錢，一定要讓最能講的人上去，如果擔綱的人覺得自己演講不行，想讓別人上去講，那就得讓別人擔綱，讓能講的人做總經理。宗毅認為，公司創始人擅長演講，才能凝聚別人、傳輸理念，這是其號召力、人格魅力的綜合體現。
（二）特色流程設計
除了量化評分，芬尼克茲在篩選項目、挑選團隊的過程中，還有幾個很有意思的流程設計。
第一，參賽團隊的擔綱人得願意從積蓄中拿出10%的錢，這個規定便對員工做了第一輪篩選，選出了有創業精神的人。
沒有創業精神的人，你命令他來做這件事，他是做不好的。宗毅認為，必須要他主動站出來，拿出身家性命來賭這件事。
創業者是願意承擔風險的人，本身就帶有賭的性質。宗毅是個賭性很強的人，他的基本邏輯是，如果你願意拿身家性命來賭你相信的事，那麼他就願意拿出自己的錢來陪你玩。宗毅的賭性還體現在年終業績的對賭上。
比如說，芬尼克茲的泳池項目去年做了1億元的營業額，產生1,000萬元利潤。今年因為人工成本提升，如果想再產生1,000萬元利潤，營業額就要做到1.1億元。於是，芬尼克茲展開了一個1.1億元營業額產品經理的競選，有一大堆人蔘選，那怎麼選呢？宗毅就弄個賭局，大家一起來賭100萬。假設有個人拿5萬塊錢來賭，他覺得參選的小張好，那就押小張。如果小張今年完成了1.1億元的營業額，到年終他這5萬塊錢就拿回去，沒輸沒贏。如果小張做到1.2億元，那麼5萬塊錢變成7.5萬塊。那如果做到1.3億元呢？5萬塊錢就變成10萬塊。
因為公司算過營業額每多1,000萬元會多出多少利潤，公司拿一半出來分給你。如果小張今年只做了1億元的項目，這5萬塊錢就變2.5萬塊。如果只做了8,000萬元，對不起，你的錢沒了。這種回報和懲罰非常刺激，投票人會很認真地分析小張或小馬、小李，選出一個最優秀的人來做這個項目。參選者小張也一樣，必須拿最大的賭注來幹。芬尼克茲規定競選者必須要賭5萬元，普通員工只要賭1萬元，這是個遊戲化管理。
這個機制還有個好處，就是所有人都關心業績，關注每週發佈的營業額進展。他們會到生產線上跟車間主任講，你看現在再做500萬元我們就可以拿3倍的回報了，這時項目組的人就會很拼。
第二，競選還產生了一個副產品——對公司人才的識別。
就算這個年輕人沒有成功，沒能在比賽中獲得第一，也能讓公司決策層看出來哪些人是比較優秀的，有想法的，對未來有很高的期待。芬尼克茲有上千人，老闆已經無法瞭解每個員工的才能、心性。通過創業大賽，老闆也對公司的人才做了一次很好的梳理，未來該提拔和培養誰會很清晰。因此創業大賽也成了公司各種人才展現自己才華的舞臺，大家參賽的積極性很高。
第三，這種投資機制讓提拔優秀的年輕人變得更容易。
企業轉型往往遇到一個很麻煩的問題，企業倫理難以打破。下屬很難變成上司的老闆，後入職的員工很難超越老員工的級別，一旦超越就會有企業倫理方面的壓力。總經理可能遭到老員工的質疑，憑什麼輪到這個新人升職，怎麼著也該輪到我了吧。但是如果這個年輕人願意拿出自己的錢來賭這個項目，企業倫理自然會被打破。一個經理級的人願意拿出100萬元，如果總監說這個事應該讓我來幹，那也可以，你拿100萬元出來參與競選。
芬尼克茲賭業績的經歷也能看出這個好處。芬尼克茲迄今為止賭了三個項目，兩個50萬元的賭局，一個100萬元的賭局。當時就三個項目，要任命三個項目組的組長，根據大家下的賭注來決定誰坐總經理的位置。這時就算一個員工資格很老，如果沒有人賭他，他也不會有話語權。芬尼克茲發現這種方法特別好，能力不行的老資格自動跳離，他也不會有什麼怨言。
第四，用錢投票是最理性的選舉方式。
第一輪票選階段，晉級的團隊還存有拉票獲勝的可能，但在決賽階段就不是輕飄飄地投票了，而是讓公司的管理層投錢選出創業團隊。決選的時候，外面請來的評委會參與點評，但這不是關鍵，關鍵是拿錢投票。這時不會有人因為跟參賽團隊感情好，即便認為以後賺不到錢也決定投5萬塊錢給他們。投錢制度解決了拉票的問題。當每個人拿自己的錢去選人的時候，一定是最認真理性的。最終選出來的團隊是大部分人認為能夠賺到錢的，意見會比較統一。
創業團隊和管理層所有投資的錢加起來佔一半股份，宗毅和張利再拿出同樣多的錢佔一半股份。芬尼克茲曾經出現過群眾投資太熱情的情況，項目投資需要1,000萬元，群眾加起來投了800多萬元，解決辦法是說服大家等比例打折，總投資控制在500萬元。這樣的情況下投資新公司就變成了一種機會、一項福利。
第五，讓母公司的管理團隊用錢投票，也把他們和新公司的利益綁定了。
這很重要，因為轉型的過程中需要借用母公司的資源，而且有可能跟母公司的既得利益發生衝突。一旦母公司的主要管理者跟新公司的利益是綁定的，新公司的運營就會順暢得多。
可以看出，宗毅的一整套設計都是圍繞激勵機制在做的，以強大的利益綁定充分調動各方積極性。通過以上制度設計，宗毅能把他認為好的團隊篩選出來，拿錢投票也能保障勝出項目的質量。宗毅認為創業大賽好比美國的民主選舉，但拿錢投票比美國選舉更進一步。跟個人利益的深度綁定，會使投票人更加謹慎地對待自己的選票。
把團隊跟時代綁定
企業轉型涉及兩方面問題，一個問題是戰略，一個問題是組織。正如小米的投資人晨興資本合夥人劉芹所說，小米的成功，不僅因為設計了新的商業模式，還因為它有強大的組織能力。
企業也有自己的生命週期——創業期、成熟期和轉型期，然後再進入成熟期，再進入轉型期……成熟期是向內重管理，轉型期是向外重戰略。在成熟期，戰略與組織是匹配的。到了轉型期，首先要變的是戰略。任正非說，現在能務虛的人才很重要，要培養戰略家、思想家。
戰略變了之後，組織就變得不相匹配，內外割裂，會產生很多矛盾。這時怎麼辦？轉型組織需要孵化出一個新的組織來匹配新的戰略。
新戰略是否可行是未知的，前途未卜，這時戰略的可變性、組織的靈活性、創業團隊的衝勁佔據了成功要素的極大部分，不像成熟期，遵守流程是成功的主要因素。這時團隊素質跟未來的成功是高度綁定的。
很多人對戰略有誤解，認為戰略是做了五年規劃就固定不變了。戰略有兩種，一種叫規劃性戰略，一種是應急性戰略。規劃性戰略是想好未來三到五年我要做什麼。想了之後，可能過了一個月環境發生變化，那麼戰略也得隨之而變，這就叫應急性戰略。
在大變革時代，企業需要一套組合拳。首先你必須永遠向遠方看，看到三年以後，抬頭看了路之後是低頭走路，走了一段路，再抬頭看，發現方向偏了要調整，目標也變了要重設，但還是要抬頭看三年之後，再繼續往前走。規劃性戰略跟應急性戰略必須形成一套組合拳。
因為應急性戰略很重要，團隊的能力，主要是戰略思維能力，就很重要，而管理能力不是最重要的。宗毅的這套激勵機制不但把團隊的利益跟未來的結果深度綁定，也把團隊跟這個時代綁定了——激發出了團隊的主觀能動性之後，他們一定會主動設計出適應時代的應急性戰略。
組織轉型首先要轉變戰略，再調整組織，但戰略本身也在變，組織也在持續進化，這就變得相當動態，越動態就越難通過外在的指標來約束，母公司領導不可能給創業團隊設定一個規劃和路徑，說你們這麼做就行了。持續的動態調整一定是創業團隊內發完成的。用一套機制把他們內在的能力和動力充分地激發出來，這是宗毅在做的事。
芬尼克茲的“裂變式創業”有以下幾個要點頗具參考價值：
1. 母公司創始人控股新公司，同時收益權上充分激勵創業團隊；
2. 創業團隊成員必須掏錢參股，以身家性命賭未來；
3. 用錢投票，可杜絕人情關係，選出最好的創業項目和團隊；
4. 人人平等，每位員工都可報名參加創業大賽，打破新員工職位無法超過老員工的企業倫理困境。
轉型要設“特區”
在幫助不少傳統企業做互聯網化轉型顧問的過程中，我深刻體會到：傳統企業向互聯網轉型，一切問題最終都是組織的問題。
零售、金融、製造等傳統企業面對互聯網浪潮，一開始往往看不起這股新勢力，後來發現確實受到了互聯網的挑戰，於是發憤圖強，四處尋找靈丹妙藥。只要聽到好的轉型建議後，企業決策層就覺得確實應該這麼幹，好比當年的光緒帝聽到康有為變法建言後一時間也是蠻拼的。
但知行合一歷來是千古難題。轉型意味著走新路，這會觸動機構本身以及內部人員的既得利益，“觸動利益往往比觸及靈魂還難”，伴隨轉型出路的巨大壓力會迎面而來。當年光緒皇帝充當帶頭大哥的豪華改革團隊僅僅堅持了103天就全面潰敗。
我們假設一家傳統企業2013年的營業收入是300億元，其中新開拓的電商渠道銷售3億元，如果2014年該企業的電商銷售額漲到6億元，代價是線下的營業收入下降30億元。在如此“華麗”的數字對比下，線下渠道的大部分人顯然不會有犧牲小我的覺悟，公司的部分股東（尤其是上市公司的股東）也很難達到放棄短期利益的境界。
轉型帶來的巨大利益衝突形同自殺，正所謂“出師未捷身先死”，不少企業跳進了水裡然後發現太冷，最後又爬了上來。涅槃重生不僅需要勇氣，更需要智慧。
用歷史唯物主義的眼光來看，太陽底下沒有新鮮事，企業轉型成功的關鍵點是成立新的機構。轉型涉及價值觀、流程、資源等核心要素的轉變，成立新機構是實現三大轉變的最便捷途徑——當年改革開放就是靠搞特區殺出一條血路。
成立新機構也有新的問題：如果新的機構跟老的機構是完全割裂的，不能借用老機構的資源，那就跟創業沒什麼區別；畢竟是轉型，跟創業者相比，新機構有老機構的生意幫襯著，但這也是一把雙刃劍——老機構如果用得不好，它就是負累，用得好它就是資源。孔夫子說中庸是最高境界，因為拿捏分寸真的很考驗一個人、一個組織的修為。
如何處理新機構與老機構的關係，很多企業都在探索。這也是為什麼聽說了不少芬尼克茲的故事後，我第一時間飛到南方，和其創始人宗毅在他們南沙的工廠聊了近三個小時。芬尼克茲的探索可以用羅輯思維的口號來概括——有種、有趣、有料，是我們“好好學習、天天向上”的對象。
保持控制權，讓出更大收益權
（一）新機構股權配置模式
新的機構屬於誰，這是轉型的一個根本問題。新機構的股權配置有以下四種模式。
模式一 全資子公司
一種極端的方式是企業創始人認為整個公司都是我的，新成立的機構當然也是我的，在新的機構（全資子公司）裡他還是僱傭職業經理人，年終給一些分紅，而不是引入創業者。這是把資本以及原有資源、品牌的價值放到了團隊價值之上。實踐證明，這種模式不利於調動團隊的創業積極性，成功概率比較小。
模式二 風險投資
另外一種比較極端的方式是風險投資、美元基金，比如投資小米的，投資迅雷的，等等。風投投資很多錢，但不控股。風投認為，這個公司必須是你的，不能是我的，如果我控股，那你就變成了打工者（有股權激勵的打工者）。
舉個例子，風投投資600萬人民幣，佔15%的股份，相當於公司的估值是4,000萬人民幣，創業者一分錢都沒投入，就擁有了3,400萬元的估值，他們會奮力拼搏，把估值由虛轉實。在資本價值和團隊價值、商業模式價值之間，風投更認可後兩者的價值，資本的價值被弱化。創業者的積極性和潛能會極大地發揮出來。
對於傳統企業來說，如果按照風投方式去做，這個公司跟我關係就不大了，我變成了投資者、資源投入者，這真的很“天使”，但不是我在轉型。
那怎麼辦？一些企業嘗試在傳統做法和風投模式之間尋找平衡點。這又分成兩種做法：一種主流的嘗試是比較偏互聯網的，另一種嘗試是比較偏傳統的，但都是往中間邁了一步，都在走向“中庸”。
模式三 偏互聯網的方式
偏互聯網的方式是讓創業團隊拿出10%的錢，比如新公司註冊資本是1,000萬人民幣，創業團隊要拿出100萬人民幣（比如總經理拿出50萬元，其他高管總共再拿出50萬元），母公司拿出剩下的900萬元。但母公司只佔新公司49%的股份，創業團隊佔51%的股份，相當於母公司給創業團隊贈送了41%的股份，讓創業團隊有了控股權。當創業團隊達到某些業績指標時，就可以真正享有這額外的41%的收益，這帶有對賭性質的股權協議能徹底激發創業團隊的期待和鬥志。
為什麼要讓創業團隊掏錢？不掏錢就成了乾股，宗毅對乾股的評價十分到位：“共享收益，但不共擔風險。”在成熟的企業裡，基本商業模式是沒有問題的，誰出的力大，收益就該多，那個時候重要的是共享收益。在創業的時候，重要的是共擔風險，因此宗毅不相信乾股方式，對此我非常認同。讓創業團隊掏10%的錢是非常正確的，這樣他們的決策和行動才會像真正的創業者。
模式四 偏傳統的方式
宗毅的做法是偏傳統的方式，母公司不喪失控制權，但用分紅權補足了創業團隊的股權。芬尼克茲要成立一家新公司，競選總經理的人必須掏出10%的資金，這樣大家共擔風險，假如公司註冊資本是1,000萬元，對一個打工者來說，100萬元不是一筆小數目，他的投資決策只會是審慎思考之後的決定。
這個總經理會組建五六個人的創業團隊，這些高管都必須掏錢來佔股，總經理和高管加起來拿出大約250萬元現金，佔25%的股份，這樣他們才有資格參與投資這個新公司。然後芬尼克茲的兩個創始人宗毅和張利各拿出25%的資金，他們加起來佔50%的股份。還有25%的股份是由其他裂變出的公司的高管和員工來投資，這樣他們個人的利益就跟這家新公司的成敗綁定了。
宗毅比較聰明的地方是，他相當於控制了這家公司，他和張利佔了50%的股份，創業團隊要把所有零散的股份彙集起來與他倆持平，這種可能性是很小的。另外，新成立公司的董事會只有三個人，各佔25%股份的張利、宗毅及佔10%股份的總經理。這樣張利和宗毅就有壓倒性的投票權。雖然很多事是總經理的團隊在做決定，但這家公司本質上還是屬於宗毅和張利的，他們並沒有放棄這家公司的絕對控制權。當然如果這個總經理說服了張利，那他們的話語權也會比宗毅大，但這是理想狀態，可能性很小，因為宗毅和張利是一條線上的。這是比較巧妙的設計。
那麼，接下來的問題是，公司開始運營之後，10%的股份對新公司總經理有足夠的激勵作用嗎？
（二）新公司的分紅模式
新公司的分紅模式是宗毅整個設計中最精妙的部分。假如新公司有盈利，每年是強制分紅的，稅後利潤分成20%、30%、50%這三個部分。50%的稅後利潤按照股權結構進行分紅，讓每個投資的員工都能即時感受到投資收益，不是每個人都希望十年之後公司達到了一定規模再賣掉股份賺一票大的，大部分人更期待年終分紅。總經理有10%的股份，因此在這塊可以分到5%的稅後利潤。30%的稅後利潤留下來作為企業的滾動發展資金，投入再生產。總經理在這部分有3%的權益。還有20%作為管理團隊的優先分紅。這塊就是管理團隊的額外收益。前面說過，管理團隊共有25%的股份，其中總經理佔了10%，也就是五分之二。那麼，20%的特殊分紅裡總經理可以拿到8%。因此，總經理是13%的利潤分紅加3%的權益，也就是憑藉10%的股權享有16%的收益權。創業團隊的每個參股高管也同樣享有1.6倍的收益權。
這有點類似於以小博大。管理團隊以25%的股份，享有40%的收益權。這個模式的精妙之處在於，他們佔有的是收益權，不是股權本身，這個公司還是屬於芬尼克茲的創始人宗毅和張利。
這個模式也帶有對賭性質，如果無法實現盈利，創業團隊就無法享有額外收益權。
用錢投票
有了好的激勵機制，還要有好的創業團隊。那怎麼才能選出正確的人？宗毅讓他的團隊去參加創業大賽，這又是一套精妙的選人機制。
（一）量化評分
芬尼克茲的任何人都可以組隊參加創業大賽，這個團隊必須有人擔綱。一開始參賽團隊要拿出項目思路，然後要接受一系列創業培訓，比如戰略制定、財務培訓，很多參賽人不懂怎麼做財務報表、營銷計劃書。
參加初賽時，評委會從七個維度來評價參賽團隊及其擔綱人：工作年限、目前職務、對芬尼克茲理念的認同度、戰略思維、創新思維、團隊打造、人格魅力。這些維度的分值加起來是100分。此外，項目評分也是100分。總分200分。
投資要看兩方面，一看商業模式，二看團隊。芬尼克茲把這兩方面的評價量化了。
來看幾個例子。工作年限方面，5～8年是最優的，3～5年和8～10年都屬於“良”，2～3年和10～15年都是“中”，2年以下和15年以上都屬於“差”。他們認為，5～8年這個時間段（27歲到30歲之間）是創業精神和工作經驗的最佳平衡時段，越往後，經驗越足，但創業衝勁越差。
目前職務方面，所任職務越高，打分就越高，因為職務越高說明其能力和影響力越被公司認可。
人格魅力方面，宗毅認為，團隊領導者的演講能力很重要。創業大賽的決賽需要團隊裡擔綱的人上臺演講。參賽團隊要想拿到錢，一定要讓最能講的人上去，如果擔綱的人覺得自己演講不行，想讓別人上去講，那就得讓別人擔綱，讓能講的人做總經理。宗毅認為，公司創始人擅長演講，才能凝聚別人、傳輸理念，這是其號召力、人格魅力的綜合體現。
（二）特色流程設計
除了量化評分，芬尼克茲在篩選項目、挑選團隊的過程中，還有幾個很有意思的流程設計。
第一，參賽團隊的擔綱人得願意從積蓄中拿出10%的錢，這個規定便對員工做了第一輪篩選，選出了有創業精神的人。
沒有創業精神的人，你命令他來做這件事，他是做不好的。宗毅認為，必須要他主動站出來，拿出身家性命來賭這件事。
創業者是願意承擔風險的人，本身就帶有賭的性質。宗毅是個賭性很強的人，他的基本邏輯是，如果你願意拿身家性命來賭你相信的事，那麼他就願意拿出自己的錢來陪你玩。宗毅的賭性還體現在年終業績的對賭上。
比如說，芬尼克茲的泳池項目去年做了1億元的營業額，產生1,000萬元利潤。今年因為人工成本提升，如果想再產生1,000萬元利潤，營業額就要做到1.1億元。於是，芬尼克茲展開了一個1.1億元營業額產品經理的競選，有一大堆人蔘選，那怎麼選呢？宗毅就弄個賭局，大家一起來賭100萬。假設有個人拿5萬塊錢來賭，他覺得參選的小張好，那就押小張。如果小張今年完成了1.1億元的營業額，到年終他這5萬塊錢就拿回去，沒輸沒贏。如果小張做到1.2億元，那麼5萬塊錢變成7.5萬塊。那如果做到1.3億元呢？5萬塊錢就變成10萬塊。
因為公司算過營業額每多1,000萬元會多出多少利潤，公司拿一半出來分給你。如果小張今年只做了1億元的項目，這5萬塊錢就變2.5萬塊。如果只做了8,000萬元，對不起，你的錢沒了。這種回報和懲罰非常刺激，投票人會很認真地分析小張或小馬、小李，選出一個最優秀的人來做這個項目。參選者小張也一樣，必須拿最大的賭注來幹。芬尼克茲規定競選者必須要賭5萬元，普通員工只要賭1萬元，這是個遊戲化管理。
這個機制還有個好處，就是所有人都關心業績，關注每週發佈的營業額進展。他們會到生產線上跟車間主任講，你看現在再做500萬元我們就可以拿3倍的回報了，這時項目組的人就會很拼。
第二，競選還產生了一個副產品——對公司人才的識別。
就算這個年輕人沒有成功，沒能在比賽中獲得第一，也能讓公司決策層看出來哪些人是比較優秀的，有想法的，對未來有很高的期待。芬尼克茲有上千人，老闆已經無法瞭解每個員工的才能、心性。通過創業大賽，老闆也對公司的人才做了一次很好的梳理，未來該提拔和培養誰會很清晰。因此創業大賽也成了公司各種人才展現自己才華的舞臺，大家參賽的積極性很高。
第三，這種投資機制讓提拔優秀的年輕人變得更容易。
企業轉型往往遇到一個很麻煩的問題，企業倫理難以打破。下屬很難變成上司的老闆，後入職的員工很難超越老員工的級別，一旦超越就會有企業倫理方面的壓力。總經理可能遭到老員工的質疑，憑什麼輪到這個新人升職，怎麼著也該輪到我了吧。但是如果這個年輕人願意拿出自己的錢來賭這個項目，企業倫理自然會被打破。一個經理級的人願意拿出100萬元，如果總監說這個事應該讓我來幹，那也可以，你拿100萬元出來參與競選。
芬尼克茲賭業績的經歷也能看出這個好處。芬尼克茲迄今為止賭了三個項目，兩個50萬元的賭局，一個100萬元的賭局。當時就三個項目，要任命三個項目組的組長，根據大家下的賭注來決定誰坐總經理的位置。這時就算一個員工資格很老，如果沒有人賭他，他也不會有話語權。芬尼克茲發現這種方法特別好，能力不行的老資格自動跳離，他也不會有什麼怨言。
第四，用錢投票是最理性的選舉方式。
第一輪票選階段，晉級的團隊還存有拉票獲勝的可能，但在決賽階段就不是輕飄飄地投票了，而是讓公司的管理層投錢選出創業團隊。決選的時候，外面請來的評委會參與點評，但這不是關鍵，關鍵是拿錢投票。這時不會有人因為跟參賽團隊感情好，即便認為以後賺不到錢也決定投5萬塊錢給他們。投錢制度解決了拉票的問題。當每個人拿自己的錢去選人的時候，一定是最認真理性的。最終選出來的團隊是大部分人認為能夠賺到錢的，意見會比較統一。
創業團隊和管理層所有投資的錢加起來佔一半股份，宗毅和張利再拿出同樣多的錢佔一半股份。芬尼克茲曾經出現過群眾投資太熱情的情況，項目投資需要1,000萬元，群眾加起來投了800多萬元，解決辦法是說服大家等比例打折，總投資控制在500萬元。這樣的情況下投資新公司就變成了一種機會、一項福利。
第五，讓母公司的管理團隊用錢投票，也把他們和新公司的利益綁定了。
這很重要，因為轉型的過程中需要借用母公司的資源，而且有可能跟母公司的既得利益發生衝突。一旦母公司的主要管理者跟新公司的利益是綁定的，新公司的運營就會順暢得多。
可以看出，宗毅的一整套設計都是圍繞激勵機制在做的，以強大的利益綁定充分調動各方積極性。通過以上制度設計，宗毅能把他認為好的團隊篩選出來，拿錢投票也能保障勝出項目的質量。宗毅認為創業大賽好比美國的民主選舉，但拿錢投票比美國選舉更進一步。跟個人利益的深度綁定，會使投票人更加謹慎地對待自己的選票。
把團隊跟時代綁定
企業轉型涉及兩方面問題，一個問題是戰略，一個問題是組織。正如小米的投資人晨興資本合夥人劉芹所說，小米的成功，不僅因為設計了新的商業模式，還因為它有強大的組織能力。
企業也有自己的生命週期——創業期、成熟期和轉型期，然後再進入成熟期，再進入轉型期……成熟期是向內重管理，轉型期是向外重戰略。在成熟期，戰略與組織是匹配的。到了轉型期，首先要變的是戰略。任正非說，現在能務虛的人才很重要，要培養戰略家、思想家。
戰略變了之後，組織就變得不相匹配，內外割裂，會產生很多矛盾。這時怎麼辦？轉型組織需要孵化出一個新的組織來匹配新的戰略。
新戰略是否可行是未知的，前途未卜，這時戰略的可變性、組織的靈活性、創業團隊的衝勁佔據了成功要素的極大部分，不像成熟期，遵守流程是成功的主要因素。這時團隊素質跟未來的成功是高度綁定的。
很多人對戰略有誤解，認為戰略是做了五年規劃就固定不變了。戰略有兩種，一種叫規劃性戰略，一種是應急性戰略。規劃性戰略是想好未來三到五年我要做什麼。想了之後，可能過了一個月環境發生變化，那麼戰略也得隨之而變，這就叫應急性戰略。
在大變革時代，企業需要一套組合拳。首先你必須永遠向遠方看，看到三年以後，抬頭看了路之後是低頭走路，走了一段路，再抬頭看，發現方向偏了要調整，目標也變了要重設，但還是要抬頭看三年之後，再繼續往前走。規劃性戰略跟應急性戰略必須形成一套組合拳。
因為應急性戰略很重要，團隊的能力，主要是戰略思維能力，就很重要，而管理能力不是最重要的。宗毅的這套激勵機制不但把團隊的利益跟未來的結果深度綁定，也把團隊跟這個時代綁定了——激發出了團隊的主觀能動性之後，他們一定會主動設計出適應時代的應急性戰略。
組織轉型首先要轉變戰略，再調整組織，但戰略本身也在變，組織也在持續進化，這就變得相當動態，越動態就越難通過外在的指標來約束，母公司領導不可能給創業團隊設定一個規劃和路徑，說你們這麼做就行了。持續的動態調整一定是創業團隊內發完成的。用一套機制把他們內在的能力和動力充分地激發出來，這是宗毅在做的事。
在一定程度上，轉型就是賭未來。你願意把賭注押在哪裡，是押在人身上，還是押在資源上，或押在資本上。好賭的宗毅選擇把賭注押在人的身上，讓人來根據環境變化調整資源，用於他們覺得有未來的方向。
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