文 | 章航英

做空，或許是對安踏行業地位的另一種肯定。

安踏的最近一年過得並不安穩，接連遭遇了三次做空，今年7月內更是收到渾水一連5份做空報告。

子彈集中在對安踏旗下高速增長的FILA身上。

8月26日，安踏甩出一份半年報，並首次披露了FILA的財務數據。2019上半年，安踏營收148.1億元，同比增40.3%。其中，FILA實現營收65.38億，同比增長80%，毛利46.73億，毛利率71.5%。

安踏今年年初股價在30多元港幣，目前漲到65港幣，市值由1000億港幣升到了1755億左右。

沽空者鎩羽而歸。

安踏到底有多牛？

2019年上半年，安踏營收超148億，比李寧，361度和特步三家加起來還多。

財報顯示，2019年上半年安踏主品牌營收就達到75.90億。而同期李寧、特步以及361度的營收分別為62.55億、33.57億、32.67億。並且安踏營收同比增長40.3%，這個增長速度位列行業第一。

FILA為安踏貢獻了65.37億營收，近乎安踏上半年總營收的一半。上半年71%的高毛利率在服裝行業極其少見，同期安踏主品牌的的毛利率是42.5%，李寧是49.7%，耐克是44.7%。

2019上半年，安踏主品牌為安踏集團貢獻了24.42億經營溢利，而FILA是18.94億。FILA的經營溢利率為29%，低於安踏主品牌的32.2%。並且，安踏主品牌的利潤率增長5.4%，FILA增長0.2%。

由此可見，雖然FILA高速發展，但安踏主品牌依舊承擔盈利重任，佔據整體收益51.2%。

安踏品牌總裁鄭捷這麼解釋兩個品牌利潤的差異：全直營的FILA的店鋪租金、店員等整個運營成本都由集團自己承擔，而安踏品牌大部分店鋪由分銷商和加盟商經營，運營成本相對低一些。

財報顯示，截止2019年6月，安踏品牌店（含安踏兒童）門店總數是10200多家，直營為主的FILA品牌門店近1800家，迪桑特在中國的門店是115家，可隆體育的門店約173家。

相比門店擴張速度，安踏更追求效率和穩定。安踏主席丁世忠表示，門店數量不是安踏的追求，質量才是，一些友商的門店數和安踏差不多，但是效益不到安踏的一半。

為什麼是安踏？

區別於時尚服裝行業，體育運動行業的品牌集中化程度較高，一旦形成護城河，很難撼動。

2012年之後，運動鞋品牌陷入普遍的庫存危機。為擺脫愈演愈烈價格戰，眾多運動品牌紛紛尋求轉型。此時有兩條路，一是謀求自身品牌的升級，又或者是通過資產併購推進多品牌矩陣式發展。

李寧當時的選擇是前者，殺入一二線，然而最終在在Nike、Adidas的圍剿下敗下陣來。安踏選擇了後者，堅持主品牌在三四線的定位，通過收購FILA等國際品牌在一二線與高端品牌形成制衡。

2019年上半年，FILA不僅貢獻了安踏近一半的營收，並且保持著80%的高增長。而根據安踏內部預期，2020年時FILA營收規模將首次超過安踏主品牌，成為帶動安踏持續增長的主力。

在一系列收購中，FILA無疑是安踏撿到的寶。

然而，當十年前安踏以36.5億港元價格從百麗手中收購FILA時，這樁生意並不被看好——一箇中低端品牌，如何駕馭好一箇中高端品牌？並且，這個品牌當年還虧損了5000萬元。

收購以後，安踏對FILA進行了重新定位和運營，將其在中國定位成時尚中高端品牌，與安踏主品牌形成了互補協同效應。2011年至2014年，FILA開始了零售變革,從經銷商手中收回門店進行直營管理。從此，FILA的業績開始快速飛轉。

嚐到了收購FILA的甜頭，安踏“多品牌”轉型進一步加快。

2015年，安踏完成對英國戶外休閒、登山運動品牌SPRANDI的收購；2016年，安踏成立合資公司，開始在中國經營DESCENTE業務；2017年，安踏收購KINGKOW業務，併成立合資公司在中國經營KOLON SPORT業務。

2019年，安踏完成對AMER SPORTS的收購，它的旗下有始祖鳥、威爾勝、頌拓等優質高端運動品牌。

“我們買下Amber Sports主要看中中國市場的增長空間，該公司旗下品牌在各個領域都很專業，並且在中國的銷售規模很小。”丁世忠說。

然而，Amber Sports收購價約370億元創下了中國服裝行業最大併購數額，安踏若想獲得其控制權不僅需要耗盡當時的現金儲備及現金等價物93億元，並且還需要對外融資約100億元。

而2018年，安踏的淨利潤是41億元。

這是安踏進一步進軍高端品牌的舉措，也可以擺脫在高端品牌上對FILA這個獨苗的依賴。“在正面戰場上，耐克的優勢在中短期很難撼動，而我們收購Amber，則可以在細分市場上，迅速佔領高點，形成差異化競爭的新對峙格局。”

多品牌戰略被安踏稱為成功的關鍵。這個過程，需要勇氣，也需要運氣。並且，還需要一點耐心。

FILA的品牌培植與發力花了十年。而除了安踏和FILA外，2019年上半年安踏集團收購的其他品牌總營收為6.8億元，並且總體尚未實現盈利。

丁世忠賭對了？

企業的發展往往帶著創始人的烙印，並在一定程度上決定其能走多遠。

在福建晉江眾多鞋企丁姓創始人中，如特步的丁水波，喬丹的丁國雄，361度的創始人丁健通、現任總裁丁伍號，安踏的丁世忠又有何過人之處？

九十年代的福建省晉江縣，聚集了3000多家制鞋廠，生產了全國五分之一的鞋子。1987年，17歲的丁世忠揹著600雙鞋獨闖北京，後來還把它們擺進了王府井。

故事的開始並沒有分別。而當時代變化，晉江鞋的命運來到分叉口。丁世忠展現了區別於他人的敢於豪賭的勇氣。而在接下來的故事中，他又展現了少有的謹慎和邊界感。

晉江鞋隨著代工潮起家，隨著競爭加劇，利潤空間不斷被擠佔。丁世忠意識到，代工沒有未來，品牌才是出路。1999年，丁世忠力排眾議，拍板以80萬代言費簽下世乒賽男單冠軍孔令輝，隨後又花了300萬在央視砸廣告。當年，安踏一年的利潤是400萬。

丁世忠的內心不是沒有過掙扎。在那個在電視上之看得到耐克、阿迪這些頂級品牌的廣告的時代，安踏作為一個“草根”品牌出現在熒幕上意味著什麼？

就像當時丁世忠幾天徹夜未眠，被很多人懷疑：日子過得很舒服，為什麼還要折騰？

2017年以後，丁世忠的“折騰”目標已經變成了——“不做中國的耐克，要做世界的安踏。”

那次代言成為安踏品牌化之路的轉折點。代言後一年安踏的銷量翻了10倍。2007年，安踏在香港上市，市值達到200億港元，躋身全球第五大體育品牌。

2012年，國內運動品牌持續低迷，庫存高企，丁世忠深感“不轉型就得死”，於是親抓渠道改革，那一年安踏營收首次超過李寧，站上國內體育用品行業頂端。

丁世忠的幾次“豪賭”還在繼續：比如2009年對FILA的收購，2019年對Amber Sports的收購。

“豪賭”必然面臨著更大風險。比如，貴人鳥在上市後也經歷了一系列擴張，結果收購的業務成為燙手山芋，進一步拖垮了主業，陷入資金危機 。

“安踏不是一家冒險的公司，而是一家保險的公司。”丁世忠說。

在市場變革、消費轉型過程中，無數品牌倒下——有的是盲目擴張，卻忽視主業，根基不穩便無力抵禦風險，最終一朝崩盤；有的是因循守舊，缺乏對市場變化的感知，最終被消費者拋棄。

唯一可以確定的是，行業洗牌永遠不會結束。

安踏已經意識到，消費升級的本質是從交易時代進入到體驗時代，而商業的核心優勢正在從“價格”變成“體驗”。這也成為它未來的發展重心。