3Q大戰一開始，騰訊並不認為自己錯了。馬化騰相當篤定，自己才是受委屈的那個，以至於“二選一艱難的決定”，並不具備說服力。
後來則走到有利的方向，騰訊官方連續搞了十多場“診斷騰訊”。
商業戰場，反思很多，反省很少；即便反省，多半後悔“錯過了什麼”，而不是“有什麼過錯”。
創業太火，就容易失敗，CEO的罪己詔並不罕見。不厚道的說，沒寫過檢查，至少一年一讀“陳年式反思”吧。
所以，比特拉維斯·卡蘭尼克“無限期休假”更有意義的是，Uber能不能像當年的騰訊一樣“診斷並治療自己”。
在臺階和灰溜溜之間，Uber創始人兼CEO找到了一種僥倖，父母的意外讓這位頗具個人魅力硅谷領袖的離去多一層同情和公允，被掃地出門的色彩淡了很多。
特拉維斯·卡蘭尼克有很多自責，甚至不止一次自責，那段著名的“咆哮Uber司機”視頻是最殘酷詮釋：他需要長大。
但Uber董事會可能不會關心。
比幫助創始人擺脫巨嬰症更重要的是——Uber公司的解困難度會更大。
Uber聘用了前美國司法部長埃裡克·霍爾德，對公司內部問題進行了幾個月審查，13頁、47條不同建議的報告書，醜聞中的多數問題被證實：Uber失控了。
薪酬分配、女性歧視、性騷擾、高管權限……系統問題不一枚舉。
似乎看來，Uber危機是內部矛盾，是文化暗疾。
經驗告訴我們，堡壘更容易從內部攻破。
企業文化看起來虛妄，卻將根本上影響業務生命力。
僅以離職高管來看，最近幾個月，離開Uber的涵蓋總裁、公關總監、財務主管、自動駕駛部門主管、工程高級副總裁、人工智能實驗室主管、地圖部門副總裁、全球汽車項目副總裁、亞洲業務總裁和產品及增長副總裁……
歷史總有驚人的相似，騰訊曾受困於“開放”還是“抄襲”，阿里曾糾結在“淘寶圍城”，百度剛剛熬過“推廣風波”，危機本身與業績毫無關係，企業文化暗疾經常是惟一答案。
恰恰就在同一天，那個你們所熟知的雅虎，正式說再見。
2000年就站在千億美元高點的一代偶像，未能逆天改命，賴以成名的互聯網核心資產，被美國電信巨頭Verizon以44.8億美元價格收購。
剝離核心業務後的雅虎更名為“Altaba”，主要資產是將所持阿里巴巴和日本雅虎股份。
諷刺的是，僅雅虎所持阿里股份目前市值就超過500億美元，甚至高於雅虎本身市值。
23歲的雅虎，從互聯網巨人到扼腕嘆息，失敗原因解讀有很多，雅虎前高級副總裁布拉德·加林豪斯發表於2006年的內部備忘錄《花生醬宣言》仍然適用。
他說，“如果業務範圍太廣，則會無一精通。最可悲的現實是，它從來沒有解決自己的核心身份危機。”布拉德·加林豪斯表示，雅虎變化無常的策略經常讓員工感到混淆。
在2006年的一次高管會議中，布拉德·加林豪斯要求與會者用一個詞來定義谷歌、eBay。
相對於用“搜索”定義谷歌，“拍賣”定義eBay，雅虎高管在定義自己公司時出現了分歧。雅虎高管當時提到的詞彙包括了“電子郵件”、“新聞”、“搜索”……
創業23年，先後更換了六任首席執行官的雅虎，一步步放大了這種混淆。
甚至於，末代CEO瑪麗莎·梅耶爾的離職信，有很多志得意滿：（上任五年）我們致力於發展產品戰略，推出了150多個小產品和功能。
Uber危機大不相同，文化重建卻是同個命題。
只要思想不滑坡，辦法總比困難多。
畢竟，Uber仍是這個世界上估值最高的創業獨角獸。
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說點題外話，雅虎（Altaba）靠所持阿里巴巴資產，倒也是個安穩的華爾街土財主。
Uber再不濟，還有特拉維斯·卡蘭尼克留下的重磅財富——滴滴出行的17.7%股權——嗯，阿里巴巴和滴滴出行，軟銀孫正義都沒錯過，還都是大股東……
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