回顧白酒行業的黃金十年，最值得濃墨重彩書寫的也許不是茅臺，也不是五糧液，而是洋河和郎酒。不是茅臺、五糧液不優秀，而是相較於洋河和郎酒在十年時間內實現從0到100億的跨越，後者顯得更加波瀾壯闊。所以，在中國白酒行業，張雨柏和汪俊林先生稱得上是非常了不起的企業家。
把時間拉到2000年左右，曾經幾乎是局面相當，幾乎是同一時間起跑的洋河和郎酒，顯然在第一回合的比賽中，以洋河的勝出而告終。這其中不乏受到了一些突出因素的影響，但即使突發的因素不出現，洋河勝出的概率也依然很大。
一個主打醬香，一個主打濃香。一個生在四川，一個生在江蘇。僅僅這兩個先天條件的不同就在很大程度上決定了他們後天的結果。
面對第一回合的比賽結果，我猜想依據汪俊林先生的性格和風格，顯然是不服氣的，起碼不是打心底裡的服氣。新一回合的比賽已經拉開序幕，這必將又是一場酒業難得的精彩對決。
從網上的公開信息來看，汪俊林先生回到郎酒的時間是2015年8月份，距今已經有2年多些的時間，我猜想這兩年汪俊林先生應該沒有停歇，他要把郎酒丟失的時間追回來。在復出後的時間裡，他在郎酒這個棋盤上落子不斷。今天我們就說說他下的這幾步棋，或許可以見斑窺豹，隱約看見洋郎賽第二回合的一些徵兆。
從公開信息的檢索情況來看，汪俊林先生回到郎酒的第一年，基本上沒有重大的決策出臺，僅僅在2016年年後上班伊始，六大事業部對外同步發聲，應該意為穩定商心軍心。我猜想要麼是局勢未定，要麼是醞釀思路。所以，汪俊林先生復出後下的真正意義上的第一步棋是找郎平做代言人。
第一步棋：找郎平做品牌代言人，傳遞再次起航的信號。
2016年8月21日，在里約奧運會上，郎平帶領的中國女排以3:1戰勝塞爾維亞隊獲得冠軍。這也是自從2004年雅典奧運會女排奪冠，時隔12年再一次奪冠。這在當時是一個非常熱的社會性事件，郎平也再一次成為中國人心目中的英雄，聲名大振。
緊接著2016年9月2日，郎平代言郎酒紅花郎新聞發佈會即在北京舉行，中國女排主教練郎平和郎酒集團現場簽署代言協議，即日，郎平欣然代言郎酒紅花郎——“喝郎酒，打勝仗，神采飛揚中國郎。”
僅從時間上看，這是一個速度很快的決策，也符合汪俊林先生的決策風格。這無疑也是一個非常重要決策。這個決策的意義在於，不是郎平的代言能給郎酒帶來的實質性價值，而是這件事本身，是完成了一次對郎酒的消費者、郎酒的銷售商、郎酒的整個團隊，汪俊林先生復出，郎酒再次起航的信號釋放。
善於藉助社會熱點，這是汪式打法的特徵之一。從這步棋所要達到的目的來看，顯然這個決策是出彩的，也達到了既定的目的。但是熱點就會有消退的那一刻，所以這隻能說是一個達到階段性目的，戰術性的但又具有戰略價值的一次決策。
郎平代言事件的熱度一直延續到2017年春節，配合媒體的投放支持，“喝郎酒，打勝仗，神采飛揚中國郎。”足以在特定的階段賺到了很高的關注度，也完成了對市場信心的重新注入。
值得思考的是，下一步如何將郎平代言的價值繼續利用和進一步釋放，可能是郎酒需要思考的問題。因為汪俊林先生的打法通常具有點性特點，這與洋河的線性打法有很大的不同，也由此容易造成資源的間斷和浪費。
第二步棋：五大事業部調整為三大事業部，業務單元進一步聚焦。
2017年3月16日，正值行業春糖盛會臨近，郎酒對外宣佈，將郎酒銷售公司旗下的郎牌特曲事業部、郎牌原漿事業部、新郎酒事業部整合為全新的郎牌特曲事業部，新的事業部將重點扶持培育郎牌特曲T8、T9、郎牌特曲鑑賞級12、18系列產品為主，向全國擴張，同時兼營新郎酒和郎牌原漿系列酒。調整後，郎酒的五大事業部縮減為紅花郎、小郎酒、郎牌特曲三大事業部。
郎酒一直採取的是事業部制的基本組織模式，從網上公開的信息來看，拋開職能的變化不說，在事業部的數量上經歷了幾次變化：2015年12月，確定六大事業部，2016年7月，六大事業部調整為五大事業部，2017年3月，五大事業部調整為三大事業部。
事業部數量變化的背後，反映的是企業決策者的戰略意圖。在媒體報道中，郎酒方面負責人表示，此次戰略調整，不僅是組織機構的調整，更是郎酒增長方式和投入模式的根本性戰略轉型和升級，是郎酒股份公司成立後經過深思熟慮，反覆論證之後，做出的審慎戰略決策，是郎酒股份公司強力推進品牌驅動增長方式的標誌性舉措。
郎酒一直採取的是群狼戰術，這和洋河一直聚焦於洋河藍色經典的大單品模式有很大的不同。汪俊林先生復出後，審時度勢，進行業務單元的進一步聚焦，從群郎並舉到頭郎引領再到三郎組合，完成了群狼戰術從1.0到2.0再到3.0的迭代升級，可謂運籌帷幄，收放自如。
業內其實對汪俊林先生的三郎組合也有不同的聲音，認為郎酒應該採取超級聚焦策略，即聚焦到一個或兩個郎上面，集中性把一兩個郎做大做強，好像也更符合特勞特的定位理論，甚至也有議論，認為此次郎酒與特勞特諮詢公司合作，最終的戰略是鄧德隆先生妥協的結果。
其中具體情由不得而知，但至少可以確定的是，依據汪俊林先生的風格，整個戰略的出臺顯然不會是鄧德隆先生完全主導的。
從六郎到五郎再到三郎，其背後不僅僅是數量上的變化，更關鍵的是配套操作手法的變化。如果僅僅停留在數量上的變化，即使聚焦一個郎可能也是枉然。我想這一點，汪俊林先生應該是看的很清楚的。
五變三的這步棋非常關鍵和重要，因為這個決策觸及到了發展和增長的根本，這個根本就是業務戰略。
如何看待汪俊林先生下的這第二步棋，我認為首先方向上是正確的，這個方向就是業務聚焦，就是從產品驅動轉變為品牌驅動。
這個決策的業內爭議在於聚焦的程度，即是不是聚焦的還不夠到位。這其實是一個技術問題，比方向更難拿捏。
拋開諸多的細節不談，從企業官方發聲的信息中不難看出，汪俊林先生想走的其實是一條類似於寶潔的多品牌道路。
從業務戰略上講，通常有三條路可以選擇，即聚焦戰略，組合戰略和聚焦組合戰略。郎酒顯然不適合走聚焦戰略，汪俊林先生也沒有選，這一點很關鍵。但在組合戰略和聚焦組合戰略上，汪俊林先生的選擇更符合聚焦組合的特徵。我個人認為，這樣一個決策也是完全正確的。
第三步棋：與特勞特公司合作，對品牌進行重新定位。
走聚焦組合的道路，就是要體現有聚有組。在特勞特公司的協助下，三個品牌的新定位已經確定。從目前郎酒的意圖表現來看，汪俊林先生聚的是青花郎。“中國兩大醬香白酒之一”，這是青花郎品牌的新定位。
先把定位是否準確放在一邊，需要思考的是，聚焦青花郎對不對？
從定位和定價兩個方面，但凡有鼻子的人都能聞到從曾經的紅花郎跟隨到現在的青花郎比肩的味道。思路是以確定去押不確定。這個確定就是——茅臺消費群體的擴容，以及高端醬酒的擴容。
我不太贊成這個所謂的確定，特別是把它放在未來十年裡去判斷。我認為茅臺的情況是“群體擴容，但消費量縮水”。高端醬酒的情況是“茅臺擴容，高端醬酒縮水”。判斷來自於對未來十年諸多因素的加權，如反腐持續性和力度，新中產對中國白酒消費結構的影響，醬酒陣營未來十年的走勢等，在此受篇幅所限，不在具體闡述。
所以，我認為汪俊林先生把業務的焦點放在青花郎上，在現階段是不恰當的。
這裡有三個問題需要思考清楚：第一個問題是，郎酒下一個十年的核心檔位應該放在哪裡？第二個問題是，郎酒應該把核心聚焦在哪個品類上？第三個問題是，郎酒的醬酒在下一個十年應該如何定位？
今日之郎酒已經不同於今日之洋河，洋河可以放眼高端，而郎酒卻不行。因為郎酒是個缺課生，還有課要補。汪俊林先生也更沒有必要去賭一口氣，明知不可為而為之。
第二個問題，其實在黃金十年，郎酒和洋河的比較中已經有了答案，加之未來醬酒品類的發展趨勢，郎酒在下一個十年，不應該將核心聚焦在醬酒品類上。
早在很久之前，行業內對郎酒一樹三花的策略就抱有反對的聲音，到如今依然有人發出“郎酒到底是什麼”的疑問。抱著反對論的大多是香型論者，但事實是消費者並沒有通過香型來區分白酒的品類。
雖然消費者沒有按香型來區分白酒的品類，但卻以口感在選擇品牌。很多消費者分不清香型，但到目前為止依然海還有很多人接受不了醬酒的口感。
當然，醬酒也存在一定的偏好性消費者，同時郎酒在這方面有很多年的積累。因此醬酒顯然是不能丟的。那在下一個十年如何去定位醬酒。我個人認為依然應該採取跟隨策略，而不是比肩策略。因為從品牌力而言，郎酒和茅臺的差距太大。與茅臺保持上下結構比和茅臺保持左右結構，更符合郎酒的實際。
以此為思考出發點，郎酒在醬香業務上應該繼續聚焦紅花郎品牌，畢竟通過黃金十年的引導和教育，消費者已經形成“醬香典範紅花郎”的基本認知，儘管紅花郎出現過價格的腰斬，但只要運作得當，恢復的難度並不是很大。
青花郎與紅花郎的關係認知不同於洋河海天夢的關係認知，在現階段去打造一個青花郎，對消費者而言完全是一個新品牌，顯然是吃力不討好。儘管郎酒可以拿很多錢出來砸，錢砸了總會有些響聲，但從決策的角度而言，這終究不是一個最佳的決策。
汪俊林先生應該繼續以紅花郎作為郎酒醬酒業務的核心品牌，對紅花郎產品線進行重新規劃和佈局，完成對中高端醬酒市場的覆蓋。
如果郎酒在下一個十年核心業務不放在醬酒上，那應該放在哪裡？這是一個更為重要的問題，也是郎酒在第二個回合能否跑贏洋河的關鍵。
從下一個十年人口結構變化和消費習慣變化來看，濃香主導的基本趨勢不會改變。在新十年之初，郎酒就應該進行濃香（或兼香）的業務佈局，選擇郎牌特曲作為業務品牌使用。
業內有很多反對郎酒做濃香的聲音，一則是濃香與醬香容易造成認知上的模糊，一則是認為郎酒做濃香沒有基礎，市場競爭更為激烈，勝算不大。針對這樣的聲音，我抱著是不贊成的意見。因為香型不是消費者區分白酒的標準，同時子品牌運作更不存在這樣的問題。同時，郎酒地處四川，產地具備基本的濃香認知，雖沒有基礎，但就全國而言，濃香有基礎的也沒幾個。如果說市場激烈，我認為這恰恰是郎酒的優勢，因為汪式打法最適合的就是競爭激烈的市場，市場競爭不激烈，汪式打法反而突出不了其優勢。
伴隨著中國新中產的崛起，下一個十年，中高檔價位和偏濃香的兼香口感產品是市場的主流，這也恰恰是汪俊林先生應該提前佈局的核心所在。
站在下一個十年來看現在郎酒的戰略佈局，我認為用三郎組合還不是非常準確，我稱之為“雙聚組合”戰略。
所謂“雙聚組合”戰略：就是在聚焦上實施雙聚焦，形成醬香+濃香的雙核心。醬香主導紅花郎品牌，品牌檔次鎖定在中高端。濃香主打郎牌特曲，品牌檔次鎖定中高端。其他如小郎酒等依據時間進行組合，形成多品牌格局。
為什麼郎酒要採取雙聚焦，而不是單聚焦？是因為單一聚焦紅花郎，受制於香型的侷限。單一聚焦郎牌特曲，雖香型具有普適性但品牌積澱不厚，短時間規模擴張有限。採取雙聚焦，可以各自取長補短，左右呼應，相互兼顧。
為什麼要聚焦中高端，因為下一個十年，中高端依然是主流，伴隨著群體的迭代和消費習慣的變化，次高端下一步會成為一個空心化檔位。
至於鄧德隆先生幫助郎酒梳理的新定位，我們擇期在另篇評論。
第四步棋：與傳統主流媒體合作，大手筆投入打造品牌。
2017年9月1日，郎酒·分眾戰略合作發佈會在上海召開，會上宣佈雙方開始為期5年的戰略合作。郎酒集團董事長汪俊林、分眾傳媒董事長江南春以及雙方公司高管、特勞特公司全球總裁鄧德隆出席發佈會。
2017年9月13日，郎酒·浙江衛視戰略合作發佈會暨小郎酒浙江衛視週五品牌日啟動儀式在杭州召開。郎酒集團董事長汪俊林在致辭中表示，小郎酒是郎酒全國性的戰略品牌和產品，公司剛剛完成對小郎酒的品牌重新定位，內容為：一年有3億人次喝小郎酒，小郎酒，酒質好，二兩一瓶，量正好，小郎酒，全國熱銷的小瓶白酒。
2017年9月28日，郎酒和江蘇衛視戰略合作發佈會暨郎牌特曲冠名《不凡的改變》啟動儀式在南京舉行。會上，郎酒股份公司總經理付饒宣佈，郎酒與江蘇衛視將開啟為期3年的戰略合作，併發布郎牌特曲的最新戰略定位——“來自四川，濃香正宗”！
從時間上看，這是一個非常密集的動作，也直接反映了汪俊林先生的決策風格。在互聯網傳播大行其道的今天，我們如何看待汪俊林先生在傳統媒體上的大手筆投入？
既然郎酒要實現產品驅動到品牌驅動的轉變，品牌的打造自然是重中之重，而要打造品牌就繞不開對媒體的選擇。
從此次媒體的安排和選擇上，我個人認為這樣一個品牌打造和媒體選擇的決策是正確的。
此次汪俊林先生對媒體的選擇與組合呈現有幾個典型的變化和特點：
第一，開啟與省級衛視的戰略性合作。在白酒的黃金十年，郎酒在媒體重心依然是在央視，而此次在繼續保持與央視的合作外，選擇與省級衛視進行戰略合作，這是一個新變化。
我認為這些新變化背後的邏輯：其一，央視固然很高，但央視的問題是有高度沒有溫度,對區域市場的銷售促進有限。其二，汪俊林先生復出後，所做的一切其實是在開啟和推進郎酒的第二輪全國化，但第二輪全國化顯然與第一輪全國化不同，其表現出了明顯的板塊化意圖。板塊化顯然更適合省級媒體來配套。其三，選擇的都是衛視中的王牌，決定了雖是省臺，但其實具有全國性的輻射力。
第二，在與媒體合作方式上，強化對王牌欄目的佔有。此次與衛視的合作，郎酒更注重對衛視內容方面的選擇，受到互聯網的影響，電視在新聞和電視劇方面正在喪失優勢，而在民生和綜藝方面優勢依然存在。而江蘇衛視和浙江衛視恰恰在這方面優勢明顯。此舉意為在傳統媒體的新形式下如何實現投放效果的最大化。
第三，在合作的層次上屬於戰略性合作。從和浙江衛視和江蘇衛視的合作來看，都屬於戰略性合作，具體表現在時間性上和投入力度上，這一點在媒介環境嘈雜的當下，非常關鍵。同時戰略性體現了郎酒在媒體投放上的持續性、飽和性和排他性。這會大大提升媒體投放的效果。
第四，選擇與分眾傳媒的戰略合作。郎酒此次選擇與分眾傳媒的戰略性合作，是一次非常漂亮的媒體決策，在行業內算是真正意義上的第一次，這也反映了汪俊林先生對媒體趨勢的敏銳認識。在新的媒體環境下，分眾媒體實現了居住和辦公兩個核心場景的佔有，呈現出信息干擾相對較少，信息接收性好，信息強化性好的三好特徵，正在凸顯出其無可替代的獨特優勢，對於新品牌打造和成長性品牌強化具有非常重要的價值。
除此之外，我們還發現郎酒對高鐵媒體，對城市戶外等方面的投入，不難發現此次在新品牌定位確定後，其媒體的投入是大力度、立體式的。郎酒要實現“在家門口、在辦公室、在客廳、在街上、在路上，在線上”的全場景覆蓋。
從傳統媒體與新媒體的當前態勢來看，傳統媒體在品牌塑造方面依然處於主流位置，新媒體的優勢在於即時性和互動性，在品牌塑造方面並不具備優勢。儘管此次汪俊林先生在傳統媒體上的大手筆投入，業內褒貶不一，但我相信時間最終會給出一個公正的答案。
再次將洋河和郎酒這兩家企業放在一起，我們會發現洋河和郎酒在經營的風格上存在很大的差異，這種差異的背後其實更多的是企業掌舵人性格之間的差異。業內也有人評價汪俊林先生身上有很大的賭性，我認為賭性的褒義表達應該就是魄力。
郎酒已經在前段掉隊了，不僅要趕上還要超越，用穩健的風格顯然是行不通的。所以，此時的洋河可以穩健，而郎酒卻不行。
完成很多人認為完成不了的事情，這就是郎酒的挑戰所在。畢竟採取穩健策略風險是最小的。回顧汪俊林先生復出後這兩年下的四步棋，我認為從思路上是清晰的，從脈絡上是有節奏的，路徑上是系統的。郎酒下一個新十年的戰略已經展現在我們的面前。
但值得注意的是，汪俊林先生也是人，不是神。再理性的人也存在感性的一面。再有智慧的人，也無法保證萬無一失。我衷心的希望，汪俊林先生在洞悉未來十年酒業大勢，理清郎酒前行方向的基礎上，能更好的處理戰略技術問題，以避免方對向錯。
其實我個人還是很期待郎酒的強勢迴歸的，因為總感覺白酒行業，如果少了汪俊林先生這樣的人，面對缺乏生氣的大佬們，行業好像一下子無趣了很多。
起碼在汪俊林先生身上，讓我們還可以有點小確定馬雲的那句話不完全是雞湯——夢想還是要有的，萬一實現了呢。也讓我們還可以對行業抱有更多的美好期待！因為畢竟有英雄的時代才更加精彩。（哈切裡）