誠品書店為例：體驗商業正確的打開方式

誠品書店為例：體驗商業正確的打開方式

——和橋/合拓 林老師

真正體驗商業的運營模式：文化創造商業價值 商業提升文化氣質

一、市場趨勢和需求

從市場趨勢來看，大的背景就是國家政策對文化創意產業的支持，其次是消費力的提升，消費更品質化、全球化、多樣化。文化創意產業的持續增長註定了市場份額的擴大，互聯網電商除了對實體商業產生了巨大的衝擊之外，也成為了假貨的重災區。21世紀最貴的應該是真實的消費體驗，花太多的時間在網絡上，真實體驗其實更能吸引消費者。

說到複製，最有代表性的就是萬達模式，18個月一個購物中心從設計、招商、到建成開業，一層鞋包，二層女裝，三層淑女風，四層男裝、五層休閒、運動，隨著高中低檔次的品牌有時候不看logo，懷疑去的都是同一家購物中心，那些排隊餐廳、網紅店、集客引流的品牌等等，主要的盈利業態分佈和佔比是大同小異的。

二、市場現狀

萬達曾經計劃增加體驗類業態，像休閒娛樂、餐飲這一類型，其中餐飲業態計劃要超過50%，後來佔比有所調整。我個人認為這不是體驗業態，比如看電影、健身、就餐只是服務性的業態而已，這是一個誤區，並不是沒有購買行為就是體驗。

給大家推薦一本書《體驗經濟時代》，是約瑟夫.派恩(B. Joseph Pine II)&和詹姆斯.吉爾摩(James H. Gilmore)兩位作者共同完成的，他們提出的體驗經濟中提到，體驗是一種進入式、情景式的消費過程，而這種體驗是收費的。電影院是體驗業態，但跟購物中心並沒有產生交流和具備遊逛性的功能。

三、市場上的解決方案（一）

1、情景體驗：情境融入是將環境、空間用設計裝修打造出某一種情境，比如迪士尼樂園會把卡通人物放在遊樂場裡，把電影和動畫中的場景呈現在小朋友和消費者面前，融入其中感覺到歡樂、開心，將生硬的遊樂設施通過情境來賦予故事性。比如遊樂園都有海盜船，但迪士尼將加勒比海盜的故事融入其中，和其他主題樂園裡的海盜船有了明確的區分，並給消費者帶來更有趣更有吸引力的體驗。

2、難得的經歷體驗：很多人肯定會想到攀登珠穆朗瑪峰，去西藏、去新疆旅行...那麼在商場內如何塑造這種難得的經歷呢？比如海底撈的火鍋，用完餐你會想到店裡小哥為我做了什麼樣的表演，看見我戴著眼鏡，進門就遞給我了眼鏡布，這些都是難得的體驗。

3、社交體驗：網絡的發達讓人與人之間也越來越疏遠，不管是購物還是溝通聯繫都是隔著屏幕完成的，也因為這樣，社交為商業帶來了更多可能。比如咖啡，代表性的星巴克成為了工作與居住之外的第三空間，更多的交流和交易都在這裡產生，除了工作能感受到更多的關愛和溫暖。再比如網絡遊戲的流行，它會跟其他社交軟件連接，比如大家都在玩兒的王者榮耀、心動勁舞團，它們跟微信、陌陌等社交軟件連接，可以組團、PK、結為密友等，滿足了間接的社交功能。體驗商業也需要融入社交功能和價值，更多地滿足消費者的需求。

4、體驗裡面還體現有創作、定製和收貨，這三點有些類似，消費者能不能從中獲得什麼，例如定製的服裝、客製化的服務、小朋友生日定製趴（餐廳提供蛋糕、唱歌、跳舞、表演，甚至辦生日宴會），這種定製化的服務才會讓消費者有不一樣的體驗，也是前面提到的難得的經歷。

現在有些東西在網上可以購買、支付，但是要親身去體驗，比如旅行。旅行我們希望得到什麼收穫，除了親身的體驗，留下照片、錄像，留住美好的記憶也可以晒朋友圈，其次可以買回紀念品和禮品，這都是收穫。

蘇州誠品的B1打造的如同禮品館，包括2層和3層的文創商品館、設計商品館都很精緻，可以給朋友、家人或者自己買到很好的禮品，誠品相當於變成了一個旅遊點。

收穫有很多，除了學習、發展，還有手工、創作，像大悅城、銳歐、K11、誠品都會有手工坊，繪畫、木工等業態，消費者既能學習、成長又能帶回去作品，也是展示自我的一種方式，而且是獨一無二的。

綜上可知，為什麼我認為KTV、餐廳、電影院、並不能算體驗業態。

四、市場上的解決方案（二）

體驗業態的引入是讓商場如虎添翼、還是飲鴆止渴呢？

1、主力店面積大，有吸客、引流的作用，但只是通過部分體驗將消費者留在店內，比如電影院、書店，並未與商場有更好的契合點，帶來更多的價值。比如書店裡人很多，也會待很長時間，消費者不一定會買書，可能會購買商品 ，剛好有服裝品牌，它對商場的服裝品牌就會形成競爭關係。

2、話題性的業態引入，除了以上消費目的性很強的體驗業態，還有兒童類的遊樂園、職業體驗館等，家長是不能離開的，使得真正有消費能力的人不能去進行消費，等小朋友體驗結束，家長已經累了，沒有更多精力去帶小朋友逛街，也從側面說明這些業態只起到了吸客的作用，而沒有帶動整個商場的消費。

五、文化體驗類業態：書店成為瘋潮。

10年前，書店苦苦支撐，是面臨消亡的業態，沒有好的位置，付不起高昂的租金，如季風書店退出上海比較好的商圈轉到租金相對較低的位置。如今，書店成為了香餑餑，商場願意免租金甚至拿出裝修補貼來進行招商。那麼書店和商場有什麼聯繫呢？書店確實起到了吸客的作用，書店安靜、文雅的環境吸引很多人停留在店內，但並未與商場達到互動、遊逛的功能，而且書店經營效益也不好，為什麼商場還要進行招商呢？

1、書店主要以書為主，環境和配套美只是襯托的作用；

2、上海的大眾書店、深圳的深圳書城也做24小時書店，這並不是誠品書店成功的原因，相反會讓書店的營運成本增加，不一定是好事。誠品52家書店中只有敦南店是24小時經營的，最大的旗艦店臺北新業店也只營業到晚上12點，24小時書店都是有故事的...且聽公開課詳解。

3、光合作用書店是最早賣咖啡的書店，但後期經營不是很好，究其原因主要是書籍的選取和消費者的需求沒有達到很好的契合，所以書店和咖啡搭配就能取得成功。

4、只賣商品不賣書的話應該是MUJI，其書的佔比只有10%-15%，蔦屋書店的賣書的佔比大概是40%，而誠品書店的賣書的佔比超過50%，所以誠品不是隻賣商品，而是兼賣商品，這也是獲利來源之一。有人說集團裡書的佔比只佔30%，誠品從來不止是買書，公開課上可以聊聊其他的自營業態和事業體系以及為什麼要打造這樣一個生態圈的模式。

5、過去的52家店裡沒有一家是自有資產的，都是付租金的，蘇州誠品是第一個做住宅的項目，自行賣地、招商去做的一個商業地產項目，購物中心和書店是一個生態圈的作用。

（1）蘇州誠品

很多人會說誠品現在在做商業了，越來越不像一個書店了，我們來看看書店做得怎麼樣？

一個書店有上萬冊書已經不錯了，而蘇州誠品藏書有15萬種算是比較龐大的一家書店了。

（2）臺北誠品信義旗艦店

它的規模和深圳書城的規模差不多，深圳書城是全中國最大的書店，深圳書城有8萬平方米，藏書量和臺北信義旗艦店是一樣的

（3）臺北誠品敦南旗艦店

第一家誠品書店—臺北敦南店成立的同時，另外成立的一個事業體是誠品畫廊，從第一家店開始誠品就在經營文化和藝術，除了書店，還有畫廊、咖啡和其他商品，現在不過是從當初幾百平方米的書店變成了幾萬平方米的商業空間。

1999年，敦南店成為全球第一家24小時書店，最開始營業時間其實是23小時，早上6-7點進行閉館做清潔和整理，後來營運模式調整後才改為24小時。這家店每年有500萬人次進出，有趣的是它的消費高峰期是每天晚上的10點和凌晨2-3點，是時代雜誌票選亞洲最佳的書店，也是臺灣最多狗仔隊會去蹲點的地方，所以很多明星要炒作、上新聞都會去誠品的敦南店去晃一圈。這家店已經成為當地文化的一個地標，成為城市居民心目中的一個文化場所。

（4）誠品的文化內容

誠品書店董事長吳敏傑女士曾經在香港店開幕時說過這麼一句話：希望以後香港的消費者不會以拿著LV、GUCCI的包而自豪，而是以拿著誠品的購物袋而自豪。國際上有名的華人舞蹈藝術家林懷民老師也是雲門舞集的創辦人當時也說，在臺灣他們這一代人都是喝著誠品的奶水長大的，當時能夠接收到文化教育的洗禮是因為誠品。一家書店必須認真經營它的內容和書籍，才能受到當地文人的敬佩和喜愛。

所以不管是做什麼樣的體驗商業，最核心的就是內容，是真正售賣的商品及其背後代表的文化內涵，這才是消費者尊重和想要的，而不是單純用外部的聲音、空間設計和新奇的業態，或者科技娛樂結合的體驗模式來吸客，讓消費者停留。每個人都期待成為有文化、有素養、品有味的人，而你能不能提供這樣的空間或者商品？當你把文化內容做到極致的時候，就做好了體驗的核心，消費者才會買單，他們購買的是商品，體驗只是一種手段。引入體驗業態不只是為這種業態盈利，而是為整個購物中心盈利，所有購物中心的體驗要做好，這就是誠品為什麼在文化這件事上做得很深入的原因。

說到內容，誠品有個特色的東西叫做誠品選書，最常見到的就是暢銷排行榜、誠品選書榜，書店向讀者傳遞自己的想法和觀念、選擇和主張。他們的挑選原則很簡單，出版社每個月都會送來新書，書店有專門的選書小組，小組成員會從中去閱讀這些書，選出創作最有熱情的、編輯最專業的，書的選題、內容、封面設計、裝幀、專業性都要有原創性、獨特性、重要性，選出有影響力、有質感的書，有時間性、學術性太強的書不選，這些都是誠品選出來推薦給讀者的好書，包括中文、外文和少兒選書。

（5）誠品的商流運籌

行業有一個神話說誠品虧損了15年，這是事實，吳清友先生有他的熱情和情懷，他非常認真經營和熱愛他的書店，他對書的要求是非常高的，一些投資人也有投資誠品幫忙撐過了這個難關，很多人會問他們為什麼會投資呢？

第一，除了情懷，他們看見了誠品的堅持是正確的，華碩的創辦人童子賢先生說，臺灣不能沒有誠品，文化事業不能少了誠品，誠品必須繼續下去。誠品當時是在擴張，從10家店擴張到30家店，，最後到60家店。

第二，誠品在10年前是臺灣第一家使用SAP零售系統的企業，實現了電子化，ERP系統是決策系統，營運的數據、資料、每筆商品的交易和消費者的關聯度都進行分期彙總，這套系統的導入時誠品的一大利器。其次誠品建立了物流中心，運用ERP系統，物流中心做到無人化，達到完全機器人運作。傳統的書店最辛苦的事情就是進新書、分類並上架，但是誠品的店員和其他書店相比輕鬆很多，因為新書進店前物流中心和ERP系統已經關聯分類好，店員只需直接上架，這就是誠品15年虧損的時候投入的東西，投資人也看到了這家公司未來的體制是健全的，而且正在把最核心的書籍這部分做到最好。大家只看到誠品在做商業、在做住宅，書店在賣商品，而沒看到他在認真運營書店，努力做好文化內容這件事。

（6）誠品生態圈的打造

書店績效不好為什麼還要做書店？當然首先是創辦人吳清友先生的熱愛的事業，誠品去經營文化藝術這件事是很有情懷的，但書店確實也是商業、整個生態圈很重要的部分，所以誠品書店會和購物中心有很多連接的地方，便於消費者更多地進行遊逛。

書店為什麼要做書？書為延展性與變化高的載體，能輕易和其他業態搭配，能夠讓商業和文化融合，而不會產生突兀的效果。人的所有消費（衣、食、住、行、娛樂等）都能在書裡找到，所以書是一種跟其他業態互通的粘合劑，比如辦一場活動，關於時代趨勢和議題，或者關於科技和互聯網、關於文化，都能從書裡找到，也能找到合適的代言人、作家或者是人文藝術家來參與活動，這些活動都能與商場裡的其他業態（如餐廳、服飾等）都能產生關聯。

誠品在臺灣一年要辦5000場的人文藝術活動，其中臺北信義旗艦店一年要辦500場，蘇州店一年要辦200-300場，並不是普通的商品促銷和車展類的活動。

上圖為大陸煙火爆破藝術家蔡國強老師的作品，這是在臺灣由誠品畫廊為他策展的炮美術館蔡國強的回顧展，用燈光的效果呈現出火藥在車內爆炸的效果。

辦活動和IP展不能只為了吸引客流，或者品牌方肯付高額的場地租金、贊助費，而是這個活動要跟整個商場的業態相關聯，起到促進消費和實辦活動的舉辦價值。

上圖是蘇州誠品店兩個位置，右邊2F的cooking studio，每個星期有半天的時間會在這裡舉辦菜品試吃、現場做菜的活動，會邀請美食作家、廚師、大使館的夫人來這裡免費製作美食，給現場的朋友們分享美食烹製的過程、訣竅，還有試吃。這裡談到的業態關聯就是廚房旁邊擺放的是食譜相關的書籍、美食製作一系列的食材、鍋具、居家用品等，用這種更人文、更懂得分享的方式產生商業價值。左邊是音樂影像書區，搭配有音響、唱片等相關商品，，整個商品的陳列擺放和整個店的文化氛圍緊密結合的，形成了一個體驗生態圈。

誠品舉辦的部分其他人文藝術活動：

做文化肯定是有一定情懷的，整個商業的體驗才能打造出想要的效果。我個人很喜歡的一家店是臺北公館店，門店的佈局很有趣，1F是經濟類的書籍、新書、趨勢、商業管理、期刊雜誌、語言學習，是我們平時在工作和學習中實用的書籍，一進門給人感覺比較匆忙，有很多新的事物、競爭、壓力以及社會上種種情緒都蘊含在其中，就會迫不及待地想要學習。B1是文學類、歷史類、哲學類、藝術類、科普類的的書籍，偏學術類和自我學習提升的的空間。

B2是兒童書區，有小朋友看的繪本、童書、故事書、兒童教具、親子教育圖書等。

這也是體驗，書的內容體驗也跟故事一樣，匆忙地走進書店，帶著對工作學習的焦慮，進到B1沉靜下來努力學習和提升自己，進到B2返璞歸真，回到最初的自然純真的心態。最後以公館店體驗的故事線來做一個總結，體驗不應只是引進很多稀奇古怪的業態，而是在內容上去做深化，變成消費者情感和故事上的體驗，在商場裡遊逛時感受到你想要帶給他們的內容和文化情懷，這才是真正的體驗。