幾家超市引發的中國互聯網頂級巨頭間的大戰終於要拉開序幕了。

阿里的掌門人馬雲剛剛買下了大潤發、高鑫零售，騰訊主席馬化騰坐不住了，不管有沒有新零售基因，也開始進行佈局，第一步就是買超市：入股了唯一可以匹敵阿里盒馬鮮生的——永輝超級物種。

專業的事交給專業的人來做，符合騰訊的一貫作風，但永輝超市能和阿里的盒馬生鮮PK嗎？能夠幫騰訊搶佔新零售的移動支付與流量入口嗎？

先看市場的反映，消息一出，四座皆驚，永輝瞬間飆升至漲停，嚇得其下午趕緊停牌，漲停報9.78元。

再看看永輝超市以及其超級物種的背後的資本實力，今日資本的徐新佔股12%，京東的劉強東也曾43億入股過永輝。

而永輝的兩位當家人也是中國零售行業響噹噹的人物，3萬元起家，28年公司估值幹到900億，今年永輝超市更是成為中國第五大超市零售商，僅次於高鑫零售、華潤萬家、沃爾瑪和家樂福。

而這兄弟兩更是很早就看到新零售的方向，佈局早已進行···

張軒寧

長江商學院CEO班

青騰長江三期學員

福建永輝集團執行董事

兩兄弟三萬元起家，搬磚、賣啤酒，百折不撓

哥哥張軒寧，弟弟張軒鬆，媒體上流傳的奮鬥歷史，也大都是弟弟張軒鬆，實際上哥哥在弟弟創業的過程中也一直跟隨著。

張軒鬆也曾在多次的公開場合表明，創業中最感謝的人是哥哥，而張軒寧卻一直強調自己是給弟弟打工的，三十多年來，兩兄弟一起經營起這家中國排名靠前的巨無霸零售帝國。

1970年，他們都出生在福建省閩侯縣一農村家庭，10歲的時候，改革開放的春風吹遍神州大地，周圍的年輕人人紛紛下海闖蕩，聽了太多一夜暴富的故事的張軒鬆蠢蠢欲動，他想像其他人一樣，靠自己的本事闖出一片天。

張軒鬆

清華五道口EMBA2014級

永輝集團有限公司董事長

終於，19歲那年，沒等到高中畢業，張軒鬆就輟學下海。

本以為到了新天地就能闖出名堂，可無學歷、無技術、無資本的他，一入社會上就碰一鼻子灰，最後只能在福州一建築工地上搬磚，幹苦力。

這絕不是他想要的人生！他一邊搬磚活水泥，一邊苦苦尋找逆襲的機會。

最後，在表哥的引薦下，他東借西湊了3萬元接手了一家啤酒批發店。但問題來了，本錢少，價格又做不到最低，還沒錢宣傳，拿什麼跟紮根數年的當地人競爭？這令兄弟兩傷透了腦筋。

眼看著別家生意興隆，回頭客滿滿，兄弟兩卻只能“乾瞪眼”，思來想去，硬把自己逼成開行業先河的人，死磕出了 “24小時營業、1小時送貨上門”這唯一一種解決方案。果然，在當時不算便捷，快遞還沒幾個人聽過的年代，這招很是管用。

由於沒錢僱人，兄弟兩親自騎摩托車送貨，搬上搬下，進進出出，風雨無阻，且一干就是整整5年。在這5年的堅持和歷練裡，從三級代理幹到福建省總代，並攢下了不少的積蓄。

入行商超，多線開戰，幾百萬元付之東流

1995年，當街上陸續冒出超市時，張軒鬆敏銳的嗅覺被刺激，他斷言，這種經營理念先進、品種繁多的新業態，一定會成為新的潮流。

發現“苗頭”後，張軒鬆馬上行動， 1995年，一家100平方米的“古樂微利超市”出現在了福州市繁華街頭。

開店伊始，深諳市場套路的他玩起了“平價銷售”的花樣，別人賣3塊錢的一條毛巾，他只賣2.3～2.5元，“看得見的實惠”、“天天平價”成了張軒鬆經營超市的樣板口號。得益於這種低價策略，他吸引了不少消費者，客流量遠高出同行。

很快，賺的盆滿缽滿的他開始佈局新的超市。1997年3月，他在福州市鼓樓區的榕達自選商店開業；1998年8月，福州市火車站永輝超市步伐緊跟。

開超市屢屢成功令張軒鬆信心爆棚，在此期間，他不放棄給他“第一桶金”的啤酒生意，想“產銷通吃”，於是入股走下坡路的榕城啤酒公司，還擔任了公司的副總經理。

在很多方面都未考慮周全的他，一入股就慘遭金融危機寒冬，且榕城啤酒自身弱小，難以匹敵當地其他品牌，在這場註定了的硝煙裡，他的資金被套牢，投入的幾百萬元全部泡湯，連同剛起步的永輝超市也要搭進去墊底！

生死關頭，一位海外的親戚鼎力助其渡過難關，才使永輝超市在這場浩劫中保住小命，殘喘生存。

在不斷地反思和總結中他的思路愈發清晰：“生的不碰，熟的不放，做生意沒有想像中美好，即便你以為萬無一失了，也要先想到失敗。”這句話反覆在腦海警醒。

終於，1998年底，張軒鬆退出啤酒行業，此時一心一意經營超市的他目標堅定，那就是締造零售王國。

重新再來，打造零售王國，新零售先行者

但零售業遠不如兄弟兩想象的那麼順利，就在永輝超市開業的第二年，多家大型的、世界連鎖超市，例如美國沃爾瑪、德國麥德龍、臺灣好又多等，它們在一線城市已佈局滿意，開始將爪牙伸向二線城市，它們像“雄獅”一樣，所到之處慘遭塗炭，本地超市無一倖免。

就在“雄獅”張牙舞爪炫耀勝利成果時，兄弟兩又一次死磕自己，逼自己想出活路：“唯有改變，做巨頭們做不到的，才能活命！”

兄弟兩想出三大絕招，生鮮自營直採、單品暴利和全員持股三大招，將價格壓到農貿市場的10%。

短短七八年間，在巨頭林立的零售市場，永輝逆襲在全國鋪了140多家分店了，並且成功上市，成為當年的“生鮮第一股”，兄弟兩分分鐘資產過百億，並且還造出60位億萬富翁。

商場如戰場，變幻莫測，近幾年在電商的衝擊、商業地租上漲、人力成本上漲等多重壓力下傳統零售業並不好過，而永輝卻一漲再漲。

其實，這一切不僅得益於其堅如磐石的生鮮模式，還得益於兩位創始人張軒鬆與張軒寧緊跟潮流，敢於“吃螃蟹”，敢於大刀闊斧改革的勇氣。

這一次，兄弟兩將目標聚焦在線上線下相融合的新零售領域。

01、補齊物流短板，牽手京東到家

永輝發揮自身在細分市場領域優勢的同時，開創自家線上購物APP，搞起了線上線下聯動經營，同時，它還和京東形成戰略聯盟，京東以43.1億元入股永輝，持股10%。

將供應鏈優勢與京東的物流配送優勢強強聯合後，藉助大平臺流量及技術優勢，京東到家為線上用戶提供3公里內2小時送達服務，在物流方面京東補齊了永輝超市的短板。

除此之外，永輝超市還將店鋪開進了社區，黑標“會員體驗店”深的年輕人的歡迎，僅在上海就開了30家，佈局速度之快業內罕見。

02、定義新零售，佈局超級物種

超級物種是“永輝”對未來超市的探索，它既是超市，又像是菜市場，還是餐廳，更像是一家實體網店。在這裡你可以享受由選購都現場烹飪，現場食用一站式服務，如果對產品滿意，還可以體驗線上選購，3公里內送貨到家。

而這比馬雲提出的新零售戰略要更早一些。

有人說，這兩兄弟相輔相成，確實在管理風格上，張軒鬆更擅長定戰略、對資本市場也理解但更深刻，張軒寧則更低調務實，喜歡埋頭做事。

所以張軒鬆扮演的是董事長，代表的是對外的發聲，而張軒寧扮演則是CEO，是對內的管理。

兩兄弟正將永輝這艘源自中國的零售航母越來越遠···