陳威如：用平臺管理思維創造未來世界的組織模式！
作者：陳威如、徐瑋伶 來源：華夏基石e洞察
作者：陳威如、徐瑋伶 來源：華夏基石e洞察
導讀
面對一個高速變化的環境，尤其是網絡時代信息透明與權力重組的特徵，企業應該如何持續產生符合時代趨勢，貼近人類生活渴望的創新？這就需要建立平臺管理思維，構建全員參與的平臺組織模式，從而塑造出一種組織創新力與競爭力。
面對一個高速變化的環境，尤其是網絡時代信息透明與權力重組的特徵，企業應該如何持續產生符合時代趨勢、貼近人類生活渴望的創新？這就需要建立平臺管理思維，構建全員參與的平臺組織模式，從而塑造出一種組織創新力與競爭力。
你是否常因為聽見許多大公司的衰敗消息感到驚訝? 柯達直接倒下，諾基亞垂死掙扎，索尼與夏普榮耀不見，新崛起的HTC在一年之間就從天堂墜入地獄。這些消息如警鐘敲響在耳邊，讓我們的心中充滿了問號。
這些企業不是不願或缺乏創新，而是沒有跟著“未來”創新。它們每年都會投入驚人的研發費用，想在無數的新發明中找出明日之星，但許多努力最終並未贏得人們的追捧。一個真正的原因是：當創新僅僅是公司研發精英的責任時，難以與人類生活完全貼近，或滿足人類想要探索無限可能的期待。
許多公司的CEO確實大力宣揚與保證支持公司的創新，但僅僅支持是不夠的，全員的參與才是關鍵。因為來自對未來生活的想象與渴望才是真正的創新之泉，而這些想象與渴望不會只有研發精英才擁有。企業必須改變精英式創新的模式，構建一個可以持續產生與人類貼近的新創意、可以激發全員參與、全員創新的新模式與環境——平臺組織(Platform organization)。
全員創新管理的時代已經到來，當生態系統以加速度在進行優勝劣敗的淘汰遊戲時，企業要以新的思維與能力來面對創新的需求。平臺組織管理正是一個應對高速變化的時代所需要的管理思維與組織能力。
建立平臺組織的管理思維
平臺模式的管理思維，以最簡化的方式來說，就是連接兩個以上的資源方或需求方，創造出各方各自獨立時無法存在或產生的價值，例如百度連接搜索者與信息、淘寶連接買家與賣家、微信連接人與人。平臺組織管理在基礎觀念上從平臺商業模式延伸而來，即組織連接兩邊或多邊(人才、資源、市場機會)並創造價值（如圖1）。
作者：陳威如、徐瑋伶 來源：華夏基石e洞察
導讀
面對一個高速變化的環境，尤其是網絡時代信息透明與權力重組的特徵，企業應該如何持續產生符合時代趨勢，貼近人類生活渴望的創新？這就需要建立平臺管理思維，構建全員參與的平臺組織模式，從而塑造出一種組織創新力與競爭力。
面對一個高速變化的環境，尤其是網絡時代信息透明與權力重組的特徵，企業應該如何持續產生符合時代趨勢、貼近人類生活渴望的創新？這就需要建立平臺管理思維，構建全員參與的平臺組織模式，從而塑造出一種組織創新力與競爭力。
你是否常因為聽見許多大公司的衰敗消息感到驚訝? 柯達直接倒下，諾基亞垂死掙扎，索尼與夏普榮耀不見，新崛起的HTC在一年之間就從天堂墜入地獄。這些消息如警鐘敲響在耳邊，讓我們的心中充滿了問號。
這些企業不是不願或缺乏創新，而是沒有跟著“未來”創新。它們每年都會投入驚人的研發費用，想在無數的新發明中找出明日之星，但許多努力最終並未贏得人們的追捧。一個真正的原因是：當創新僅僅是公司研發精英的責任時，難以與人類生活完全貼近，或滿足人類想要探索無限可能的期待。
許多公司的CEO確實大力宣揚與保證支持公司的創新，但僅僅支持是不夠的，全員的參與才是關鍵。因為來自對未來生活的想象與渴望才是真正的創新之泉，而這些想象與渴望不會只有研發精英才擁有。企業必須改變精英式創新的模式，構建一個可以持續產生與人類貼近的新創意、可以激發全員參與、全員創新的新模式與環境——平臺組織(Platform organization)。
全員創新管理的時代已經到來，當生態系統以加速度在進行優勝劣敗的淘汰遊戲時，企業要以新的思維與能力來面對創新的需求。平臺組織管理正是一個應對高速變化的時代所需要的管理思維與組織能力。
建立平臺組織的管理思維
平臺模式的管理思維，以最簡化的方式來說，就是連接兩個以上的資源方或需求方，創造出各方各自獨立時無法存在或產生的價值，例如百度連接搜索者與信息、淘寶連接買家與賣家、微信連接人與人。平臺組織管理在基礎觀念上從平臺商業模式延伸而來，即組織連接兩邊或多邊(人才、資源、市場機會)並創造價值（如圖1）。
在平臺組織中，一個邊是以各種形式組合而成的員工，可以是個人、團隊、事業單位等。另一邊是和公司創新與優勢有關的各種元素，可以是創業機會、客戶、市場、外部專家或是資源提供方等。
同邊網絡效應發生在優秀的人才互相吸引，形成夢幻團隊；也可能發生在客戶間的口碑效應而使得市場快速增大。跨邊網絡效應出現在優秀的員工群吸引了(另一邊)愈來愈多的客戶與市場機會；而市場與客戶的增加，也會吸引優秀人才持續加入組織共創共享。
組織本身是一個平臺，提供資源與必要系統，並幫助設定規則，引導參與者的投入與承諾。在平臺組織中，組織(或管理層)的角色是中間者與資源提供者，讓人才與市場直接對接，而不是設層級、設路障阻斷對接。組織的成功來自於雙邊成功的連接後所產生的持續性創新優勢。
對於現有組織而言，開展平臺組織管理需要建立相應的思維，可以通過對一些關鍵問題的追問引導思維的建立。
首先要思考的核心問題是：
平臺的共贏生態圈本質：公司組織如何像平臺一樣連接員工與市場機會(客戶、資源)，使他們的工作變得更有滿足感，同時讓公司能維持不斷地與時俱進？
進一步要思考的問題是：
平臺定位：與公司生存最相關的創新需求與使命為何?
網絡增值性：如何激發所有企業員工的創新動能並連接公司的創新需求，使他們產生相互促進的正向循環？
平臺機制：如何與員工共同制訂權利與責任的分配規則，以維持積極有序的創新活動？
平臺組成：組織在扮演平臺角色時應提供哪些資源與系統，使網絡效應發揮到最大？
另外，在實施平臺組織模式時，管理層必須謹記：
開放：開放和讓更多的員工(或外部資源)參與會得到最大的價值。
平等：管理層不是指揮者，而是資源提供者與支持者；規則的制定必須由參與的員工共同決定，讓員工產生自願性承諾；通過參與者之間的約束力而非上下級的權威壓制來使員工發揮最大作用，用契約力量引發動力。
協作：信息的透明共享與依照共同規則引導的資源流動是不可或缺的，信息系統與資源交流體系的建立極為重要。
共享：建立全員認可的激勵機制，實時回饋、共創共享。
滿足這幾項原則所形成的平臺組織，能夠激發全員參與，讓員工對組織的創新追求有最大的滿足感。因為這些原則將會讓員工產生 “我參與，我創造” 的感受。平臺組織符合網絡時代所需要的組織形式，較容易發揮人們更大的潛能併產生更多的創新。
構建平臺組織的運行模式
在建立平臺組織的管理思維之後，就需要依此思維設計與構建平臺組織。平臺組織的建構，可以依市場化程度，以及市場化方向兩個維度，分成2X2四種模式，分別為部分功能向外市場化、部分功能向內市場化、全面功能向內市場化，以及完全向外市場化的人人平臺組織 (見圖2)。
作者：陳威如、徐瑋伶 來源：華夏基石e洞察
導讀
面對一個高速變化的環境，尤其是網絡時代信息透明與權力重組的特徵，企業應該如何持續產生符合時代趨勢，貼近人類生活渴望的創新？這就需要建立平臺管理思維，構建全員參與的平臺組織模式，從而塑造出一種組織創新力與競爭力。
面對一個高速變化的環境，尤其是網絡時代信息透明與權力重組的特徵，企業應該如何持續產生符合時代趨勢、貼近人類生活渴望的創新？這就需要建立平臺管理思維，構建全員參與的平臺組織模式，從而塑造出一種組織創新力與競爭力。
你是否常因為聽見許多大公司的衰敗消息感到驚訝? 柯達直接倒下，諾基亞垂死掙扎，索尼與夏普榮耀不見，新崛起的HTC在一年之間就從天堂墜入地獄。這些消息如警鐘敲響在耳邊，讓我們的心中充滿了問號。
這些企業不是不願或缺乏創新，而是沒有跟著“未來”創新。它們每年都會投入驚人的研發費用，想在無數的新發明中找出明日之星，但許多努力最終並未贏得人們的追捧。一個真正的原因是：當創新僅僅是公司研發精英的責任時，難以與人類生活完全貼近，或滿足人類想要探索無限可能的期待。
許多公司的CEO確實大力宣揚與保證支持公司的創新，但僅僅支持是不夠的，全員的參與才是關鍵。因為來自對未來生活的想象與渴望才是真正的創新之泉，而這些想象與渴望不會只有研發精英才擁有。企業必須改變精英式創新的模式，構建一個可以持續產生與人類貼近的新創意、可以激發全員參與、全員創新的新模式與環境——平臺組織(Platform organization)。
全員創新管理的時代已經到來，當生態系統以加速度在進行優勝劣敗的淘汰遊戲時，企業要以新的思維與能力來面對創新的需求。平臺組織管理正是一個應對高速變化的時代所需要的管理思維與組織能力。
建立平臺組織的管理思維
平臺模式的管理思維，以最簡化的方式來說，就是連接兩個以上的資源方或需求方，創造出各方各自獨立時無法存在或產生的價值，例如百度連接搜索者與信息、淘寶連接買家與賣家、微信連接人與人。平臺組織管理在基礎觀念上從平臺商業模式延伸而來，即組織連接兩邊或多邊(人才、資源、市場機會)並創造價值（如圖1）。
在平臺組織中，一個邊是以各種形式組合而成的員工，可以是個人、團隊、事業單位等。另一邊是和公司創新與優勢有關的各種元素，可以是創業機會、客戶、市場、外部專家或是資源提供方等。
同邊網絡效應發生在優秀的人才互相吸引，形成夢幻團隊；也可能發生在客戶間的口碑效應而使得市場快速增大。跨邊網絡效應出現在優秀的員工群吸引了(另一邊)愈來愈多的客戶與市場機會；而市場與客戶的增加，也會吸引優秀人才持續加入組織共創共享。
組織本身是一個平臺，提供資源與必要系統，並幫助設定規則，引導參與者的投入與承諾。在平臺組織中，組織(或管理層)的角色是中間者與資源提供者，讓人才與市場直接對接，而不是設層級、設路障阻斷對接。組織的成功來自於雙邊成功的連接後所產生的持續性創新優勢。
對於現有組織而言，開展平臺組織管理需要建立相應的思維，可以通過對一些關鍵問題的追問引導思維的建立。
首先要思考的核心問題是：
平臺的共贏生態圈本質：公司組織如何像平臺一樣連接員工與市場機會(客戶、資源)，使他們的工作變得更有滿足感，同時讓公司能維持不斷地與時俱進？
進一步要思考的問題是：
平臺定位：與公司生存最相關的創新需求與使命為何?
網絡增值性：如何激發所有企業員工的創新動能並連接公司的創新需求，使他們產生相互促進的正向循環？
平臺機制：如何與員工共同制訂權利與責任的分配規則，以維持積極有序的創新活動？
平臺組成：組織在扮演平臺角色時應提供哪些資源與系統，使網絡效應發揮到最大？
另外，在實施平臺組織模式時，管理層必須謹記：
開放：開放和讓更多的員工(或外部資源)參與會得到最大的價值。
平等：管理層不是指揮者，而是資源提供者與支持者；規則的制定必須由參與的員工共同決定，讓員工產生自願性承諾；通過參與者之間的約束力而非上下級的權威壓制來使員工發揮最大作用，用契約力量引發動力。
協作：信息的透明共享與依照共同規則引導的資源流動是不可或缺的，信息系統與資源交流體系的建立極為重要。
共享：建立全員認可的激勵機制，實時回饋、共創共享。
滿足這幾項原則所形成的平臺組織，能夠激發全員參與，讓員工對組織的創新追求有最大的滿足感。因為這些原則將會讓員工產生 “我參與，我創造” 的感受。平臺組織符合網絡時代所需要的組織形式，較容易發揮人們更大的潛能併產生更多的創新。
構建平臺組織的運行模式
在建立平臺組織的管理思維之後，就需要依此思維設計與構建平臺組織。平臺組織的建構，可以依市場化程度，以及市場化方向兩個維度，分成2X2四種模式，分別為部分功能向外市場化、部分功能向內市場化、全面功能向內市場化，以及完全向外市場化的人人平臺組織 (見圖2)。
模式一：部分功能的向外市場化
第一種模式是在不重構原有架構的情況下，將幾種內部管理功能向外部市場平臺化(見圖3)。原先在組織內直接面對市場的功能單位，例如研發、設計及銷售，轉化成平臺組織最簡單的方法即向客戶開放，使員工與客戶連接起來。例如將自主設計轉為向市場全體開放徵集最新的創意與新技術，以組織為平臺連接生產單位與市場創意，不需內置設計人員，如此將降低研發的資源需求並保持創意活力。
作者：陳威如、徐瑋伶 來源：華夏基石e洞察
導讀
面對一個高速變化的環境，尤其是網絡時代信息透明與權力重組的特徵，企業應該如何持續產生符合時代趨勢，貼近人類生活渴望的創新？這就需要建立平臺管理思維，構建全員參與的平臺組織模式，從而塑造出一種組織創新力與競爭力。
面對一個高速變化的環境，尤其是網絡時代信息透明與權力重組的特徵，企業應該如何持續產生符合時代趨勢、貼近人類生活渴望的創新？這就需要建立平臺管理思維，構建全員參與的平臺組織模式，從而塑造出一種組織創新力與競爭力。
你是否常因為聽見許多大公司的衰敗消息感到驚訝? 柯達直接倒下，諾基亞垂死掙扎，索尼與夏普榮耀不見，新崛起的HTC在一年之間就從天堂墜入地獄。這些消息如警鐘敲響在耳邊，讓我們的心中充滿了問號。
這些企業不是不願或缺乏創新，而是沒有跟著“未來”創新。它們每年都會投入驚人的研發費用，想在無數的新發明中找出明日之星，但許多努力最終並未贏得人們的追捧。一個真正的原因是：當創新僅僅是公司研發精英的責任時，難以與人類生活完全貼近，或滿足人類想要探索無限可能的期待。
許多公司的CEO確實大力宣揚與保證支持公司的創新，但僅僅支持是不夠的，全員的參與才是關鍵。因為來自對未來生活的想象與渴望才是真正的創新之泉，而這些想象與渴望不會只有研發精英才擁有。企業必須改變精英式創新的模式，構建一個可以持續產生與人類貼近的新創意、可以激發全員參與、全員創新的新模式與環境——平臺組織(Platform organization)。
全員創新管理的時代已經到來，當生態系統以加速度在進行優勝劣敗的淘汰遊戲時，企業要以新的思維與能力來面對創新的需求。平臺組織管理正是一個應對高速變化的時代所需要的管理思維與組織能力。
建立平臺組織的管理思維
平臺模式的管理思維，以最簡化的方式來說，就是連接兩個以上的資源方或需求方，創造出各方各自獨立時無法存在或產生的價值，例如百度連接搜索者與信息、淘寶連接買家與賣家、微信連接人與人。平臺組織管理在基礎觀念上從平臺商業模式延伸而來，即組織連接兩邊或多邊(人才、資源、市場機會)並創造價值（如圖1）。
在平臺組織中，一個邊是以各種形式組合而成的員工，可以是個人、團隊、事業單位等。另一邊是和公司創新與優勢有關的各種元素，可以是創業機會、客戶、市場、外部專家或是資源提供方等。
同邊網絡效應發生在優秀的人才互相吸引，形成夢幻團隊；也可能發生在客戶間的口碑效應而使得市場快速增大。跨邊網絡效應出現在優秀的員工群吸引了(另一邊)愈來愈多的客戶與市場機會；而市場與客戶的增加，也會吸引優秀人才持續加入組織共創共享。
組織本身是一個平臺，提供資源與必要系統，並幫助設定規則，引導參與者的投入與承諾。在平臺組織中，組織(或管理層)的角色是中間者與資源提供者，讓人才與市場直接對接，而不是設層級、設路障阻斷對接。組織的成功來自於雙邊成功的連接後所產生的持續性創新優勢。
對於現有組織而言，開展平臺組織管理需要建立相應的思維，可以通過對一些關鍵問題的追問引導思維的建立。
首先要思考的核心問題是：
平臺的共贏生態圈本質：公司組織如何像平臺一樣連接員工與市場機會(客戶、資源)，使他們的工作變得更有滿足感，同時讓公司能維持不斷地與時俱進？
進一步要思考的問題是：
平臺定位：與公司生存最相關的創新需求與使命為何?
網絡增值性：如何激發所有企業員工的創新動能並連接公司的創新需求，使他們產生相互促進的正向循環？
平臺機制：如何與員工共同制訂權利與責任的分配規則，以維持積極有序的創新活動？
平臺組成：組織在扮演平臺角色時應提供哪些資源與系統，使網絡效應發揮到最大？
另外，在實施平臺組織模式時，管理層必須謹記：
開放：開放和讓更多的員工(或外部資源)參與會得到最大的價值。
平等：管理層不是指揮者，而是資源提供者與支持者；規則的制定必須由參與的員工共同決定，讓員工產生自願性承諾；通過參與者之間的約束力而非上下級的權威壓制來使員工發揮最大作用，用契約力量引發動力。
協作：信息的透明共享與依照共同規則引導的資源流動是不可或缺的，信息系統與資源交流體系的建立極為重要。
共享：建立全員認可的激勵機制，實時回饋、共創共享。
滿足這幾項原則所形成的平臺組織，能夠激發全員參與，讓員工對組織的創新追求有最大的滿足感。因為這些原則將會讓員工產生 “我參與，我創造” 的感受。平臺組織符合網絡時代所需要的組織形式，較容易發揮人們更大的潛能併產生更多的創新。
構建平臺組織的運行模式
在建立平臺組織的管理思維之後，就需要依此思維設計與構建平臺組織。平臺組織的建構，可以依市場化程度，以及市場化方向兩個維度，分成2X2四種模式，分別為部分功能向外市場化、部分功能向內市場化、全面功能向內市場化，以及完全向外市場化的人人平臺組織 (見圖2)。
模式一：部分功能的向外市場化
第一種模式是在不重構原有架構的情況下，將幾種內部管理功能向外部市場平臺化(見圖3)。原先在組織內直接面對市場的功能單位，例如研發、設計及銷售，轉化成平臺組織最簡單的方法即向客戶開放，使員工與客戶連接起來。例如將自主設計轉為向市場全體開放徵集最新的創意與新技術，以組織為平臺連接生產單位與市場創意，不需內置設計人員，如此將降低研發的資源需求並保持創意活力。
這種形式的平臺組織是將部分的組織功能向外市場化，也可以說是將其轉化成外部市場的一部分，讓市場直接參與創新。美國的無線T恤公司(Threadless) 即為其代表。
無線T恤是一家位於美國芝加哥的T恤衫設計公司。這家公司的特別之處在於它採用平臺商業模式作為經營方式，又同時兼具平臺組織的形式，將設計T恤衫這種服飾公司的重要功能開放給大眾參與。
它的商業模式是讓包括藝術家、學生、業餘或職業設計師等有興趣設計T恤衫的人將設計投稿至該公司，然後在網上讓人們對這些設計投票，選出得票率最高的四種T恤加以製造銷售。每週發佈的新設計有八百種之多，而網站至今累計的設計圖樣已超過十萬種。雖然每週的設計贏家能得到一筆獎金，但真正驅使人們不斷投稿設計的動力，卻是期待自己的作品被大家看到、接受，甚至被商品化上市的自豪感。由於無線T恤公司所建立的T恤愛好者社群數量已經十分龐大，公司可以在確定訂單量的情況下再生產，這樣消滅了庫存，也確保了營收。
無線T恤公司的成功不僅是其利用了平臺商業模式，更在於它將服裝公司“設計”的核心價值模塊開放給客戶大眾，突破了員工自行設計的創意侷限，也降低了聘請簽約設計師的固定成本，讓設計的創意與理念生生不息。
試問世界上有哪家服裝公司可以在十年間累積達十萬種設計樣本？無線T恤公司在商業模式上，是連接設計社群、T恤買家及愛好評價者的公司；在組織管理上，則是一個將市場化設計創意與生產製造相連接的平臺組織。它提供了收集設計創意的平臺(評分、獎勵、選擇、預訂)，最終將這些市場化的結果生產出來，這種將原本內部化運作的核心功能開放的方法，使公司的創新問題獲得解答。
模式二：部分功能的向內市場化
第二種模式是將組織部分功能向內市場化，亦即打破公司內部職能邊界，將某種原屬於某群員工的權限或目標向內部所有員工開放，以組織為平臺連接內部員工與這些權限或目標（見圖4）。例如組織多元化或內部創業原為組織管理階層擁有的戰略決策權，若將此種機會向組織全體成員開放，讓組織成為新事業孵化平臺，連接有抱負的員工團隊與市場機會，徵選最有決心和能力的團隊去開發新事業，繼而達成全員共同創造和激發創新的效果。
作者：陳威如、徐瑋伶 來源：華夏基石e洞察
導讀
面對一個高速變化的環境，尤其是網絡時代信息透明與權力重組的特徵，企業應該如何持續產生符合時代趨勢，貼近人類生活渴望的創新？這就需要建立平臺管理思維，構建全員參與的平臺組織模式，從而塑造出一種組織創新力與競爭力。
面對一個高速變化的環境，尤其是網絡時代信息透明與權力重組的特徵，企業應該如何持續產生符合時代趨勢、貼近人類生活渴望的創新？這就需要建立平臺管理思維，構建全員參與的平臺組織模式，從而塑造出一種組織創新力與競爭力。
你是否常因為聽見許多大公司的衰敗消息感到驚訝? 柯達直接倒下，諾基亞垂死掙扎，索尼與夏普榮耀不見，新崛起的HTC在一年之間就從天堂墜入地獄。這些消息如警鐘敲響在耳邊，讓我們的心中充滿了問號。
這些企業不是不願或缺乏創新，而是沒有跟著“未來”創新。它們每年都會投入驚人的研發費用，想在無數的新發明中找出明日之星，但許多努力最終並未贏得人們的追捧。一個真正的原因是：當創新僅僅是公司研發精英的責任時，難以與人類生活完全貼近，或滿足人類想要探索無限可能的期待。
許多公司的CEO確實大力宣揚與保證支持公司的創新，但僅僅支持是不夠的，全員的參與才是關鍵。因為來自對未來生活的想象與渴望才是真正的創新之泉，而這些想象與渴望不會只有研發精英才擁有。企業必須改變精英式創新的模式，構建一個可以持續產生與人類貼近的新創意、可以激發全員參與、全員創新的新模式與環境——平臺組織(Platform organization)。
全員創新管理的時代已經到來，當生態系統以加速度在進行優勝劣敗的淘汰遊戲時，企業要以新的思維與能力來面對創新的需求。平臺組織管理正是一個應對高速變化的時代所需要的管理思維與組織能力。
建立平臺組織的管理思維
平臺模式的管理思維，以最簡化的方式來說，就是連接兩個以上的資源方或需求方，創造出各方各自獨立時無法存在或產生的價值，例如百度連接搜索者與信息、淘寶連接買家與賣家、微信連接人與人。平臺組織管理在基礎觀念上從平臺商業模式延伸而來，即組織連接兩邊或多邊(人才、資源、市場機會)並創造價值（如圖1）。
在平臺組織中，一個邊是以各種形式組合而成的員工，可以是個人、團隊、事業單位等。另一邊是和公司創新與優勢有關的各種元素，可以是創業機會、客戶、市場、外部專家或是資源提供方等。
同邊網絡效應發生在優秀的人才互相吸引，形成夢幻團隊；也可能發生在客戶間的口碑效應而使得市場快速增大。跨邊網絡效應出現在優秀的員工群吸引了(另一邊)愈來愈多的客戶與市場機會；而市場與客戶的增加，也會吸引優秀人才持續加入組織共創共享。
組織本身是一個平臺，提供資源與必要系統，並幫助設定規則，引導參與者的投入與承諾。在平臺組織中，組織(或管理層)的角色是中間者與資源提供者，讓人才與市場直接對接，而不是設層級、設路障阻斷對接。組織的成功來自於雙邊成功的連接後所產生的持續性創新優勢。
對於現有組織而言，開展平臺組織管理需要建立相應的思維，可以通過對一些關鍵問題的追問引導思維的建立。
首先要思考的核心問題是：
平臺的共贏生態圈本質：公司組織如何像平臺一樣連接員工與市場機會(客戶、資源)，使他們的工作變得更有滿足感，同時讓公司能維持不斷地與時俱進？
進一步要思考的問題是：
平臺定位：與公司生存最相關的創新需求與使命為何?
網絡增值性：如何激發所有企業員工的創新動能並連接公司的創新需求，使他們產生相互促進的正向循環？
平臺機制：如何與員工共同制訂權利與責任的分配規則，以維持積極有序的創新活動？
平臺組成：組織在扮演平臺角色時應提供哪些資源與系統，使網絡效應發揮到最大？
另外，在實施平臺組織模式時，管理層必須謹記：
開放：開放和讓更多的員工(或外部資源)參與會得到最大的價值。
平等：管理層不是指揮者，而是資源提供者與支持者；規則的制定必須由參與的員工共同決定，讓員工產生自願性承諾；通過參與者之間的約束力而非上下級的權威壓制來使員工發揮最大作用，用契約力量引發動力。
協作：信息的透明共享與依照共同規則引導的資源流動是不可或缺的，信息系統與資源交流體系的建立極為重要。
共享：建立全員認可的激勵機制，實時回饋、共創共享。
滿足這幾項原則所形成的平臺組織，能夠激發全員參與，讓員工對組織的創新追求有最大的滿足感。因為這些原則將會讓員工產生 “我參與，我創造” 的感受。平臺組織符合網絡時代所需要的組織形式，較容易發揮人們更大的潛能併產生更多的創新。
構建平臺組織的運行模式
在建立平臺組織的管理思維之後，就需要依此思維設計與構建平臺組織。平臺組織的建構，可以依市場化程度，以及市場化方向兩個維度，分成2X2四種模式，分別為部分功能向外市場化、部分功能向內市場化、全面功能向內市場化，以及完全向外市場化的人人平臺組織 (見圖2)。
模式一：部分功能的向外市場化
第一種模式是在不重構原有架構的情況下，將幾種內部管理功能向外部市場平臺化(見圖3)。原先在組織內直接面對市場的功能單位，例如研發、設計及銷售，轉化成平臺組織最簡單的方法即向客戶開放，使員工與客戶連接起來。例如將自主設計轉為向市場全體開放徵集最新的創意與新技術，以組織為平臺連接生產單位與市場創意，不需內置設計人員，如此將降低研發的資源需求並保持創意活力。
這種形式的平臺組織是將部分的組織功能向外市場化，也可以說是將其轉化成外部市場的一部分，讓市場直接參與創新。美國的無線T恤公司(Threadless) 即為其代表。
無線T恤是一家位於美國芝加哥的T恤衫設計公司。這家公司的特別之處在於它採用平臺商業模式作為經營方式，又同時兼具平臺組織的形式，將設計T恤衫這種服飾公司的重要功能開放給大眾參與。
它的商業模式是讓包括藝術家、學生、業餘或職業設計師等有興趣設計T恤衫的人將設計投稿至該公司，然後在網上讓人們對這些設計投票，選出得票率最高的四種T恤加以製造銷售。每週發佈的新設計有八百種之多，而網站至今累計的設計圖樣已超過十萬種。雖然每週的設計贏家能得到一筆獎金，但真正驅使人們不斷投稿設計的動力，卻是期待自己的作品被大家看到、接受，甚至被商品化上市的自豪感。由於無線T恤公司所建立的T恤愛好者社群數量已經十分龐大，公司可以在確定訂單量的情況下再生產，這樣消滅了庫存，也確保了營收。
無線T恤公司的成功不僅是其利用了平臺商業模式，更在於它將服裝公司“設計”的核心價值模塊開放給客戶大眾，突破了員工自行設計的創意侷限，也降低了聘請簽約設計師的固定成本，讓設計的創意與理念生生不息。
試問世界上有哪家服裝公司可以在十年間累積達十萬種設計樣本？無線T恤公司在商業模式上，是連接設計社群、T恤買家及愛好評價者的公司；在組織管理上，則是一個將市場化設計創意與生產製造相連接的平臺組織。它提供了收集設計創意的平臺(評分、獎勵、選擇、預訂)，最終將這些市場化的結果生產出來，這種將原本內部化運作的核心功能開放的方法，使公司的創新問題獲得解答。
模式二：部分功能的向內市場化
第二種模式是將組織部分功能向內市場化，亦即打破公司內部職能邊界，將某種原屬於某群員工的權限或目標向內部所有員工開放，以組織為平臺連接內部員工與這些權限或目標（見圖4）。例如組織多元化或內部創業原為組織管理階層擁有的戰略決策權，若將此種機會向組織全體成員開放，讓組織成為新事業孵化平臺，連接有抱負的員工團隊與市場機會，徵選最有決心和能力的團隊去開發新事業，繼而達成全員共同創造和激發創新的效果。
內部創業被認為是公司留住人才與創意的手段，因為優秀人才的成長往往快於公司的成長，當人才在公司發展受到限制或有些新想法無法在公司中實現時，若不給予創業的機會，員工只能另起爐灶。
然而，過去的內部創業有兩個迷思：一是創業需要大量資金支持，因此只有大規模且資源雄厚的公司才能採用內部創業的管理方法；二是由於內部創業用的常常是原公司的資金、資源或調配而來的團隊，創業的內容與人員在很大的程度上還是受制於原公司領導層的意志，使得內部創業的限制較多，並不一定會比一般自行創業容易成功。但芬尼克茲突破了以上兩個迷思且將公司成功轉化為員工創業的孵化平臺，同時兼顧了留住人才與提升公司創新能力兩種目的。
位於廣州的芬尼克茲是一家空氣源熱泵產銷公司，目前年營收約五億元，創始者宗毅和張利為了讓想創業的員工能留在公司內部創業，自2006年開始嘗試以公司向上整合的方式讓員工參加上游零組件公司的創設，由公司幾個高管參與投資成立一家新公司。新公司的投資回報激起了員工的信心，自2006年後接連的內部創業，已成立了圍繞原公司業務的七家員工新創公司，且均有良好成效。在這幾年的內部創業歷程中，公司與宗毅摸索出一套與員工雙贏的創業機制，將組織變成了連接優秀員工與創業機會的平臺。
芬尼克茲的機制流程保障了內部創業的成功。首先，從公司的發展需求帶出了能與本業產生協同效應的新項目。接著，公司舉辦創業大賽邀請員工組成五到六人的跨職能團隊參加競賽，公司提供形成商業計劃所需的戰略、營銷、財務規劃的培訓。然後開放公司主管級以上的員工投錢來決定哪一個隊伍勝出。由於投標用的是員工自己的真金白銀，因此投標者評估時會很謹慎，不受人情繫拌，最後由獲得最多融資的團隊勝出。在出資的過程中，創業團隊本身也必須投入資金(27~32歲的青年帶頭人需拿出100萬，需在事業與婚期或買房中做個抉擇)，這樣可以篩選出具有真實承諾且願意全心投入新事業的人。
在這種內部創業模式中，組織本身的角色在於提供資源（資金、團隊），品牌優勢及孵化期的避風港。另一方面組織也擔任制定與執行創業規則的角色，例如為了降低新創公司領導人只會創業不會管理的風險，芬尼克茲制定了基本法，其中一條即是新創公司的總經理輪崗制，五年改選一次。同時為避免內部創業的公司變成群雄割踞，員工擁有的是分紅權而不是股權。雖然投資過半的啟動資金，但宗毅和張利並不介入新公司運營和管理，新團隊自立自主，對自己負責，員工自行招聘，新公司的生產地點、辦公地點都與母公司距離20餘公里。內部創業是為了實現優秀人才的創業夢，若老闆不斷介入，即失去了創業的初衷，不如直接成立分公司了。
芬尼克茲的創業平臺模式，用機制平衡了員工個人發展與公司發展，將員工、新創公司及原公司的利益緊密結合在一起，也達成了公司踏出固有核心業務，不斷創新的目的。
模式三：全面功能的向內市場化
第三種模式將組織內部完全市場化，讓員工成為自己的老闆，以組織為平臺，連接其他員工相互合作，同時也將員工與外部市場相連，為客戶創造價值(見圖5)。在橫軸上，此種形式屬於向內部市場化；在縱軸上，則實現組織各項功能，包含財務、人力資源、生產、研發、質量等功能全面性的市場化。
作者：陳威如、徐瑋伶 來源：華夏基石e洞察
導讀
面對一個高速變化的環境，尤其是網絡時代信息透明與權力重組的特徵，企業應該如何持續產生符合時代趨勢，貼近人類生活渴望的創新？這就需要建立平臺管理思維，構建全員參與的平臺組織模式，從而塑造出一種組織創新力與競爭力。
面對一個高速變化的環境，尤其是網絡時代信息透明與權力重組的特徵，企業應該如何持續產生符合時代趨勢、貼近人類生活渴望的創新？這就需要建立平臺管理思維，構建全員參與的平臺組織模式，從而塑造出一種組織創新力與競爭力。
你是否常因為聽見許多大公司的衰敗消息感到驚訝? 柯達直接倒下，諾基亞垂死掙扎，索尼與夏普榮耀不見，新崛起的HTC在一年之間就從天堂墜入地獄。這些消息如警鐘敲響在耳邊，讓我們的心中充滿了問號。
這些企業不是不願或缺乏創新，而是沒有跟著“未來”創新。它們每年都會投入驚人的研發費用，想在無數的新發明中找出明日之星，但許多努力最終並未贏得人們的追捧。一個真正的原因是：當創新僅僅是公司研發精英的責任時，難以與人類生活完全貼近，或滿足人類想要探索無限可能的期待。
許多公司的CEO確實大力宣揚與保證支持公司的創新，但僅僅支持是不夠的，全員的參與才是關鍵。因為來自對未來生活的想象與渴望才是真正的創新之泉，而這些想象與渴望不會只有研發精英才擁有。企業必須改變精英式創新的模式，構建一個可以持續產生與人類貼近的新創意、可以激發全員參與、全員創新的新模式與環境——平臺組織(Platform organization)。
全員創新管理的時代已經到來，當生態系統以加速度在進行優勝劣敗的淘汰遊戲時，企業要以新的思維與能力來面對創新的需求。平臺組織管理正是一個應對高速變化的時代所需要的管理思維與組織能力。
建立平臺組織的管理思維
平臺模式的管理思維，以最簡化的方式來說，就是連接兩個以上的資源方或需求方，創造出各方各自獨立時無法存在或產生的價值，例如百度連接搜索者與信息、淘寶連接買家與賣家、微信連接人與人。平臺組織管理在基礎觀念上從平臺商業模式延伸而來，即組織連接兩邊或多邊(人才、資源、市場機會)並創造價值（如圖1）。
在平臺組織中，一個邊是以各種形式組合而成的員工，可以是個人、團隊、事業單位等。另一邊是和公司創新與優勢有關的各種元素，可以是創業機會、客戶、市場、外部專家或是資源提供方等。
同邊網絡效應發生在優秀的人才互相吸引，形成夢幻團隊；也可能發生在客戶間的口碑效應而使得市場快速增大。跨邊網絡效應出現在優秀的員工群吸引了(另一邊)愈來愈多的客戶與市場機會；而市場與客戶的增加，也會吸引優秀人才持續加入組織共創共享。
組織本身是一個平臺，提供資源與必要系統，並幫助設定規則，引導參與者的投入與承諾。在平臺組織中，組織(或管理層)的角色是中間者與資源提供者，讓人才與市場直接對接，而不是設層級、設路障阻斷對接。組織的成功來自於雙邊成功的連接後所產生的持續性創新優勢。
對於現有組織而言，開展平臺組織管理需要建立相應的思維，可以通過對一些關鍵問題的追問引導思維的建立。
首先要思考的核心問題是：
平臺的共贏生態圈本質：公司組織如何像平臺一樣連接員工與市場機會(客戶、資源)，使他們的工作變得更有滿足感，同時讓公司能維持不斷地與時俱進？
進一步要思考的問題是：
平臺定位：與公司生存最相關的創新需求與使命為何?
網絡增值性：如何激發所有企業員工的創新動能並連接公司的創新需求，使他們產生相互促進的正向循環？
平臺機制：如何與員工共同制訂權利與責任的分配規則，以維持積極有序的創新活動？
平臺組成：組織在扮演平臺角色時應提供哪些資源與系統，使網絡效應發揮到最大？
另外，在實施平臺組織模式時，管理層必須謹記：
開放：開放和讓更多的員工(或外部資源)參與會得到最大的價值。
平等：管理層不是指揮者，而是資源提供者與支持者；規則的制定必須由參與的員工共同決定，讓員工產生自願性承諾；通過參與者之間的約束力而非上下級的權威壓制來使員工發揮最大作用，用契約力量引發動力。
協作：信息的透明共享與依照共同規則引導的資源流動是不可或缺的，信息系統與資源交流體系的建立極為重要。
共享：建立全員認可的激勵機制，實時回饋、共創共享。
滿足這幾項原則所形成的平臺組織，能夠激發全員參與，讓員工對組織的創新追求有最大的滿足感。因為這些原則將會讓員工產生 “我參與，我創造” 的感受。平臺組織符合網絡時代所需要的組織形式，較容易發揮人們更大的潛能併產生更多的創新。
構建平臺組織的運行模式
在建立平臺組織的管理思維之後，就需要依此思維設計與構建平臺組織。平臺組織的建構，可以依市場化程度，以及市場化方向兩個維度，分成2X2四種模式，分別為部分功能向外市場化、部分功能向內市場化、全面功能向內市場化，以及完全向外市場化的人人平臺組織 (見圖2)。
模式一：部分功能的向外市場化
第一種模式是在不重構原有架構的情況下，將幾種內部管理功能向外部市場平臺化(見圖3)。原先在組織內直接面對市場的功能單位，例如研發、設計及銷售，轉化成平臺組織最簡單的方法即向客戶開放，使員工與客戶連接起來。例如將自主設計轉為向市場全體開放徵集最新的創意與新技術，以組織為平臺連接生產單位與市場創意，不需內置設計人員，如此將降低研發的資源需求並保持創意活力。
這種形式的平臺組織是將部分的組織功能向外市場化，也可以說是將其轉化成外部市場的一部分，讓市場直接參與創新。美國的無線T恤公司(Threadless) 即為其代表。
無線T恤是一家位於美國芝加哥的T恤衫設計公司。這家公司的特別之處在於它採用平臺商業模式作為經營方式，又同時兼具平臺組織的形式，將設計T恤衫這種服飾公司的重要功能開放給大眾參與。
它的商業模式是讓包括藝術家、學生、業餘或職業設計師等有興趣設計T恤衫的人將設計投稿至該公司，然後在網上讓人們對這些設計投票，選出得票率最高的四種T恤加以製造銷售。每週發佈的新設計有八百種之多，而網站至今累計的設計圖樣已超過十萬種。雖然每週的設計贏家能得到一筆獎金，但真正驅使人們不斷投稿設計的動力，卻是期待自己的作品被大家看到、接受，甚至被商品化上市的自豪感。由於無線T恤公司所建立的T恤愛好者社群數量已經十分龐大，公司可以在確定訂單量的情況下再生產，這樣消滅了庫存，也確保了營收。
無線T恤公司的成功不僅是其利用了平臺商業模式，更在於它將服裝公司“設計”的核心價值模塊開放給客戶大眾，突破了員工自行設計的創意侷限，也降低了聘請簽約設計師的固定成本，讓設計的創意與理念生生不息。
試問世界上有哪家服裝公司可以在十年間累積達十萬種設計樣本？無線T恤公司在商業模式上，是連接設計社群、T恤買家及愛好評價者的公司；在組織管理上，則是一個將市場化設計創意與生產製造相連接的平臺組織。它提供了收集設計創意的平臺(評分、獎勵、選擇、預訂)，最終將這些市場化的結果生產出來，這種將原本內部化運作的核心功能開放的方法，使公司的創新問題獲得解答。
模式二：部分功能的向內市場化
第二種模式是將組織部分功能向內市場化，亦即打破公司內部職能邊界，將某種原屬於某群員工的權限或目標向內部所有員工開放，以組織為平臺連接內部員工與這些權限或目標（見圖4）。例如組織多元化或內部創業原為組織管理階層擁有的戰略決策權，若將此種機會向組織全體成員開放，讓組織成為新事業孵化平臺，連接有抱負的員工團隊與市場機會，徵選最有決心和能力的團隊去開發新事業，繼而達成全員共同創造和激發創新的效果。
內部創業被認為是公司留住人才與創意的手段，因為優秀人才的成長往往快於公司的成長，當人才在公司發展受到限制或有些新想法無法在公司中實現時，若不給予創業的機會，員工只能另起爐灶。
然而，過去的內部創業有兩個迷思：一是創業需要大量資金支持，因此只有大規模且資源雄厚的公司才能採用內部創業的管理方法；二是由於內部創業用的常常是原公司的資金、資源或調配而來的團隊，創業的內容與人員在很大的程度上還是受制於原公司領導層的意志，使得內部創業的限制較多，並不一定會比一般自行創業容易成功。但芬尼克茲突破了以上兩個迷思且將公司成功轉化為員工創業的孵化平臺，同時兼顧了留住人才與提升公司創新能力兩種目的。
位於廣州的芬尼克茲是一家空氣源熱泵產銷公司，目前年營收約五億元，創始者宗毅和張利為了讓想創業的員工能留在公司內部創業，自2006年開始嘗試以公司向上整合的方式讓員工參加上游零組件公司的創設，由公司幾個高管參與投資成立一家新公司。新公司的投資回報激起了員工的信心，自2006年後接連的內部創業，已成立了圍繞原公司業務的七家員工新創公司，且均有良好成效。在這幾年的內部創業歷程中，公司與宗毅摸索出一套與員工雙贏的創業機制，將組織變成了連接優秀員工與創業機會的平臺。
芬尼克茲的機制流程保障了內部創業的成功。首先，從公司的發展需求帶出了能與本業產生協同效應的新項目。接著，公司舉辦創業大賽邀請員工組成五到六人的跨職能團隊參加競賽，公司提供形成商業計劃所需的戰略、營銷、財務規劃的培訓。然後開放公司主管級以上的員工投錢來決定哪一個隊伍勝出。由於投標用的是員工自己的真金白銀，因此投標者評估時會很謹慎，不受人情繫拌，最後由獲得最多融資的團隊勝出。在出資的過程中，創業團隊本身也必須投入資金(27~32歲的青年帶頭人需拿出100萬，需在事業與婚期或買房中做個抉擇)，這樣可以篩選出具有真實承諾且願意全心投入新事業的人。
在這種內部創業模式中，組織本身的角色在於提供資源（資金、團隊），品牌優勢及孵化期的避風港。另一方面組織也擔任制定與執行創業規則的角色，例如為了降低新創公司領導人只會創業不會管理的風險，芬尼克茲制定了基本法，其中一條即是新創公司的總經理輪崗制，五年改選一次。同時為避免內部創業的公司變成群雄割踞，員工擁有的是分紅權而不是股權。雖然投資過半的啟動資金，但宗毅和張利並不介入新公司運營和管理，新團隊自立自主，對自己負責，員工自行招聘，新公司的生產地點、辦公地點都與母公司距離20餘公里。內部創業是為了實現優秀人才的創業夢，若老闆不斷介入，即失去了創業的初衷，不如直接成立分公司了。
芬尼克茲的創業平臺模式，用機制平衡了員工個人發展與公司發展，將員工、新創公司及原公司的利益緊密結合在一起，也達成了公司踏出固有核心業務，不斷創新的目的。
模式三：全面功能的向內市場化
第三種模式將組織內部完全市場化，讓員工成為自己的老闆，以組織為平臺，連接其他員工相互合作，同時也將員工與外部市場相連，為客戶創造價值(見圖5)。在橫軸上，此種形式屬於向內部市場化；在縱軸上，則實現組織各項功能，包含財務、人力資源、生產、研發、質量等功能全面性的市場化。
這種模式，將僱傭關係轉變成市場契約關係，將層級組織轉化成個體戶或小事業單位相互連接，打破部門間的壁壘，充分合作，脫胎換骨，達成實時的創新。但這種模式需要徹底的組織變革，搭建連接每一個獨立單位的平臺系統。
晨星公司的自主管理與個人市場化契約
美國的晨星公司(morning star)沒有正式職位的管理者與階層結構，每個員工，不論何種角色都實施自我管理，他們透過對自己和他人的“承諾契約書”，驅動員工自發性作出對自己、同伴、顧客、供貨商及公司最有價值的事。
晨星的創立者Rufer為了實現員工的自由、激發員工的自發性創新，把公司轉換成了“市場平臺”。當員工來到公司時，就是進入一個市場，必須去尋找與自己有關的交易對象，建立契約，並以契約中的內容定義自己的工作。每個人在組織中都像一個個體戶，有充分的自由決定自己做什麼、如何動用資金與規劃預算，並由充分透明與清楚的各項信息計算自己的行動方案。
因為人與人的契約關係，當員工遇到自己不滿意的“服務”時，可以隨時提出異議並要求改進，就好比人們去市場消費遇到不滿意的服務或產品時，可以提出抗議一般。在這種契約關係中，員工的最後獎勵自然要由與他有合約關係的同伴們共同決定，員工年終必須收集有如“顧客滿意度回饋”的數據，並描述個人貢獻所創造的公司利益，提交給由年度全體員工選出的“代表委員會”以確定薪酬結果。
晨星的創舉產生了驚奇的結果：有著最大自由的員工可以形成最好的合作。晨星的員工在每日的協商與同事互動中，達成了高效率的相互協調。他們形成了以貢獻為準的自然領導，為促進工作完美性而無時無刻不在進行的溝通，在最精準的情況下所實行的自由預算，以及完全與貢獻和績效掛鉤的激勵制度。組織本身作為一個平臺，實現了員工以及所有在工作中可能發生的自由契約，在市場規則下運作著。
由於員工像個體戶，必須為自己的區域負完全責任，因此他們有極高的動機想方設法完善自己的工作；對於組織內或組織外的客戶，都儘可能地以創新的方式達成工作的要求，或者是想出創新的點子以提高自己的貢獻度。在這種狀況下，發生在工作中的微創新，亦即改善工作流程或產品本身的創意時常出現，創新式的產品也常常被髮掘。組織本身，僅作為資源提供者與糾紛仲裁者，公司以市場力量實現了整個組織的運作。
海爾人單合一的自主經營體
中國的海爾也正在進行從傳統的上下級科層式組織轉向連接員工自主經營體與客戶需求的平臺組織模式。
這個平臺模式將回應客戶需求和市場變化的決策權，交到直接面對顧客的一線員工團隊手上，讓原本是下達命令的上級階層轉變成資源提供者與戰略協同者，支持前線員工團隊，部門不再由公司供養而是走向市場尋找業務自行發展。
這種模式的目的不僅僅是為了激勵員工滿足顧客既有需要，更重要的是領先於客戶自覺地去創造新的需求，從而使整個組織以人類生活需求為導向進行創新。
由於海爾是個擁有8萬人的龐大組織，在變革時需要精密的執行方法才能避免組織陷入混亂。在人單合一模式的實行上，海爾將所有員工劃分為三類(研發、用戶和製造三種功能種類)三級(一級直面客戶、二級職能部門提供資源、三級內外戰略協調)的基本單元。每個員工與團隊以這三類三級標準區分位置後，形成三個層級的自主經營體，各自主經營體之間的協同，基本上是依照契約承諾的形式運作的。
在海爾，自主經營體有完全自主的人事與財務權，它就好比一個有生命的有機體，隨著所創造的價值高低，或成長或縮小，有時兼併有時自然消滅。
張瑞敏認為自主經營體的實施原則是充分實現客戶需求，由一線人員決定的客戶需求反推給後勤支持團隊。在這種要求下，必須賦予員工更高的自主性，並在機會平等的條件下實現個人所識別的客戶需求；但員工也必須自發性地做到自我管理和承擔更多責任，以及面對績效好或差結果。組織本身做為平臺，給予資源並確保精細執行機制被有效運行。
為了使組織內部市場化的平臺機制順利運行，海爾創造出全新的人單合一管理會計系統與財務流程，協助經營體內的員工實施戰略損益表的表單制度，讓每個員工有一個明確的依據去規劃目標，確認自己是否勝任競單條件；並且用每日、月、季、年結算的日清表去檢討工作是否符合規劃；最後採取以績效為導向，從員工自創價值中分享獎懲的激勵方法。
在自主經營體的創建與管控機制建立以後，下一步便是將自主經營體獨立出去，可以向外部市場接單，對內則形成新事業的孵化器，做到企業無邊界、組織無領導的境界。
模式四：人人平臺組織
最後一種模式，是將組織的內部功能全面向外完全市場化。這將是一種在互聯網時代催生的全新組織模式。這種組織形式中，每個人或幾個人的小集合體都可以就自己能夠實現的功能成為一個平臺，藉由連接結合不同的功能，完成組織的生產運作。在一個信息充分流通的連接系統中，人們藉由信息交換獲知彼此功能上的互補需要，以契約合作形式完成計劃目標（見圖6）。
作者：陳威如、徐瑋伶 來源：華夏基石e洞察
導讀
面對一個高速變化的環境，尤其是網絡時代信息透明與權力重組的特徵，企業應該如何持續產生符合時代趨勢，貼近人類生活渴望的創新？這就需要建立平臺管理思維，構建全員參與的平臺組織模式，從而塑造出一種組織創新力與競爭力。
面對一個高速變化的環境，尤其是網絡時代信息透明與權力重組的特徵，企業應該如何持續產生符合時代趨勢、貼近人類生活渴望的創新？這就需要建立平臺管理思維，構建全員參與的平臺組織模式，從而塑造出一種組織創新力與競爭力。
你是否常因為聽見許多大公司的衰敗消息感到驚訝? 柯達直接倒下，諾基亞垂死掙扎，索尼與夏普榮耀不見，新崛起的HTC在一年之間就從天堂墜入地獄。這些消息如警鐘敲響在耳邊，讓我們的心中充滿了問號。
這些企業不是不願或缺乏創新，而是沒有跟著“未來”創新。它們每年都會投入驚人的研發費用，想在無數的新發明中找出明日之星，但許多努力最終並未贏得人們的追捧。一個真正的原因是：當創新僅僅是公司研發精英的責任時，難以與人類生活完全貼近，或滿足人類想要探索無限可能的期待。
許多公司的CEO確實大力宣揚與保證支持公司的創新，但僅僅支持是不夠的，全員的參與才是關鍵。因為來自對未來生活的想象與渴望才是真正的創新之泉，而這些想象與渴望不會只有研發精英才擁有。企業必須改變精英式創新的模式，構建一個可以持續產生與人類貼近的新創意、可以激發全員參與、全員創新的新模式與環境——平臺組織(Platform organization)。
全員創新管理的時代已經到來，當生態系統以加速度在進行優勝劣敗的淘汰遊戲時，企業要以新的思維與能力來面對創新的需求。平臺組織管理正是一個應對高速變化的時代所需要的管理思維與組織能力。
建立平臺組織的管理思維
平臺模式的管理思維，以最簡化的方式來說，就是連接兩個以上的資源方或需求方，創造出各方各自獨立時無法存在或產生的價值，例如百度連接搜索者與信息、淘寶連接買家與賣家、微信連接人與人。平臺組織管理在基礎觀念上從平臺商業模式延伸而來，即組織連接兩邊或多邊(人才、資源、市場機會)並創造價值（如圖1）。
在平臺組織中，一個邊是以各種形式組合而成的員工，可以是個人、團隊、事業單位等。另一邊是和公司創新與優勢有關的各種元素，可以是創業機會、客戶、市場、外部專家或是資源提供方等。
同邊網絡效應發生在優秀的人才互相吸引，形成夢幻團隊；也可能發生在客戶間的口碑效應而使得市場快速增大。跨邊網絡效應出現在優秀的員工群吸引了(另一邊)愈來愈多的客戶與市場機會；而市場與客戶的增加，也會吸引優秀人才持續加入組織共創共享。
組織本身是一個平臺，提供資源與必要系統，並幫助設定規則，引導參與者的投入與承諾。在平臺組織中，組織(或管理層)的角色是中間者與資源提供者，讓人才與市場直接對接，而不是設層級、設路障阻斷對接。組織的成功來自於雙邊成功的連接後所產生的持續性創新優勢。
對於現有組織而言，開展平臺組織管理需要建立相應的思維，可以通過對一些關鍵問題的追問引導思維的建立。
首先要思考的核心問題是：
平臺的共贏生態圈本質：公司組織如何像平臺一樣連接員工與市場機會(客戶、資源)，使他們的工作變得更有滿足感，同時讓公司能維持不斷地與時俱進？
進一步要思考的問題是：
平臺定位：與公司生存最相關的創新需求與使命為何?
網絡增值性：如何激發所有企業員工的創新動能並連接公司的創新需求，使他們產生相互促進的正向循環？
平臺機制：如何與員工共同制訂權利與責任的分配規則，以維持積極有序的創新活動？
平臺組成：組織在扮演平臺角色時應提供哪些資源與系統，使網絡效應發揮到最大？
另外，在實施平臺組織模式時，管理層必須謹記：
開放：開放和讓更多的員工(或外部資源)參與會得到最大的價值。
平等：管理層不是指揮者，而是資源提供者與支持者；規則的制定必須由參與的員工共同決定，讓員工產生自願性承諾；通過參與者之間的約束力而非上下級的權威壓制來使員工發揮最大作用，用契約力量引發動力。
協作：信息的透明共享與依照共同規則引導的資源流動是不可或缺的，信息系統與資源交流體系的建立極為重要。
共享：建立全員認可的激勵機制，實時回饋、共創共享。
滿足這幾項原則所形成的平臺組織，能夠激發全員參與，讓員工對組織的創新追求有最大的滿足感。因為這些原則將會讓員工產生 “我參與，我創造” 的感受。平臺組織符合網絡時代所需要的組織形式，較容易發揮人們更大的潛能併產生更多的創新。
構建平臺組織的運行模式
在建立平臺組織的管理思維之後，就需要依此思維設計與構建平臺組織。平臺組織的建構，可以依市場化程度，以及市場化方向兩個維度，分成2X2四種模式，分別為部分功能向外市場化、部分功能向內市場化、全面功能向內市場化，以及完全向外市場化的人人平臺組織 (見圖2)。
模式一：部分功能的向外市場化
第一種模式是在不重構原有架構的情況下，將幾種內部管理功能向外部市場平臺化(見圖3)。原先在組織內直接面對市場的功能單位，例如研發、設計及銷售，轉化成平臺組織最簡單的方法即向客戶開放，使員工與客戶連接起來。例如將自主設計轉為向市場全體開放徵集最新的創意與新技術，以組織為平臺連接生產單位與市場創意，不需內置設計人員，如此將降低研發的資源需求並保持創意活力。
這種形式的平臺組織是將部分的組織功能向外市場化，也可以說是將其轉化成外部市場的一部分，讓市場直接參與創新。美國的無線T恤公司(Threadless) 即為其代表。
無線T恤是一家位於美國芝加哥的T恤衫設計公司。這家公司的特別之處在於它採用平臺商業模式作為經營方式，又同時兼具平臺組織的形式，將設計T恤衫這種服飾公司的重要功能開放給大眾參與。
它的商業模式是讓包括藝術家、學生、業餘或職業設計師等有興趣設計T恤衫的人將設計投稿至該公司，然後在網上讓人們對這些設計投票，選出得票率最高的四種T恤加以製造銷售。每週發佈的新設計有八百種之多，而網站至今累計的設計圖樣已超過十萬種。雖然每週的設計贏家能得到一筆獎金，但真正驅使人們不斷投稿設計的動力，卻是期待自己的作品被大家看到、接受，甚至被商品化上市的自豪感。由於無線T恤公司所建立的T恤愛好者社群數量已經十分龐大，公司可以在確定訂單量的情況下再生產，這樣消滅了庫存，也確保了營收。
無線T恤公司的成功不僅是其利用了平臺商業模式，更在於它將服裝公司“設計”的核心價值模塊開放給客戶大眾，突破了員工自行設計的創意侷限，也降低了聘請簽約設計師的固定成本，讓設計的創意與理念生生不息。
試問世界上有哪家服裝公司可以在十年間累積達十萬種設計樣本？無線T恤公司在商業模式上，是連接設計社群、T恤買家及愛好評價者的公司；在組織管理上，則是一個將市場化設計創意與生產製造相連接的平臺組織。它提供了收集設計創意的平臺(評分、獎勵、選擇、預訂)，最終將這些市場化的結果生產出來，這種將原本內部化運作的核心功能開放的方法，使公司的創新問題獲得解答。
模式二：部分功能的向內市場化
第二種模式是將組織部分功能向內市場化，亦即打破公司內部職能邊界，將某種原屬於某群員工的權限或目標向內部所有員工開放，以組織為平臺連接內部員工與這些權限或目標（見圖4）。例如組織多元化或內部創業原為組織管理階層擁有的戰略決策權，若將此種機會向組織全體成員開放，讓組織成為新事業孵化平臺，連接有抱負的員工團隊與市場機會，徵選最有決心和能力的團隊去開發新事業，繼而達成全員共同創造和激發創新的效果。
內部創業被認為是公司留住人才與創意的手段，因為優秀人才的成長往往快於公司的成長，當人才在公司發展受到限制或有些新想法無法在公司中實現時，若不給予創業的機會，員工只能另起爐灶。
然而，過去的內部創業有兩個迷思：一是創業需要大量資金支持，因此只有大規模且資源雄厚的公司才能採用內部創業的管理方法；二是由於內部創業用的常常是原公司的資金、資源或調配而來的團隊，創業的內容與人員在很大的程度上還是受制於原公司領導層的意志，使得內部創業的限制較多，並不一定會比一般自行創業容易成功。但芬尼克茲突破了以上兩個迷思且將公司成功轉化為員工創業的孵化平臺，同時兼顧了留住人才與提升公司創新能力兩種目的。
位於廣州的芬尼克茲是一家空氣源熱泵產銷公司，目前年營收約五億元，創始者宗毅和張利為了讓想創業的員工能留在公司內部創業，自2006年開始嘗試以公司向上整合的方式讓員工參加上游零組件公司的創設，由公司幾個高管參與投資成立一家新公司。新公司的投資回報激起了員工的信心，自2006年後接連的內部創業，已成立了圍繞原公司業務的七家員工新創公司，且均有良好成效。在這幾年的內部創業歷程中，公司與宗毅摸索出一套與員工雙贏的創業機制，將組織變成了連接優秀員工與創業機會的平臺。
芬尼克茲的機制流程保障了內部創業的成功。首先，從公司的發展需求帶出了能與本業產生協同效應的新項目。接著，公司舉辦創業大賽邀請員工組成五到六人的跨職能團隊參加競賽，公司提供形成商業計劃所需的戰略、營銷、財務規劃的培訓。然後開放公司主管級以上的員工投錢來決定哪一個隊伍勝出。由於投標用的是員工自己的真金白銀，因此投標者評估時會很謹慎，不受人情繫拌，最後由獲得最多融資的團隊勝出。在出資的過程中，創業團隊本身也必須投入資金(27~32歲的青年帶頭人需拿出100萬，需在事業與婚期或買房中做個抉擇)，這樣可以篩選出具有真實承諾且願意全心投入新事業的人。
在這種內部創業模式中，組織本身的角色在於提供資源（資金、團隊），品牌優勢及孵化期的避風港。另一方面組織也擔任制定與執行創業規則的角色，例如為了降低新創公司領導人只會創業不會管理的風險，芬尼克茲制定了基本法，其中一條即是新創公司的總經理輪崗制，五年改選一次。同時為避免內部創業的公司變成群雄割踞，員工擁有的是分紅權而不是股權。雖然投資過半的啟動資金，但宗毅和張利並不介入新公司運營和管理，新團隊自立自主，對自己負責，員工自行招聘，新公司的生產地點、辦公地點都與母公司距離20餘公里。內部創業是為了實現優秀人才的創業夢，若老闆不斷介入，即失去了創業的初衷，不如直接成立分公司了。
芬尼克茲的創業平臺模式，用機制平衡了員工個人發展與公司發展，將員工、新創公司及原公司的利益緊密結合在一起，也達成了公司踏出固有核心業務，不斷創新的目的。
模式三：全面功能的向內市場化
第三種模式將組織內部完全市場化，讓員工成為自己的老闆，以組織為平臺，連接其他員工相互合作，同時也將員工與外部市場相連，為客戶創造價值(見圖5)。在橫軸上，此種形式屬於向內部市場化；在縱軸上，則實現組織各項功能，包含財務、人力資源、生產、研發、質量等功能全面性的市場化。
這種模式，將僱傭關係轉變成市場契約關係，將層級組織轉化成個體戶或小事業單位相互連接，打破部門間的壁壘，充分合作，脫胎換骨，達成實時的創新。但這種模式需要徹底的組織變革，搭建連接每一個獨立單位的平臺系統。
晨星公司的自主管理與個人市場化契約
美國的晨星公司(morning star)沒有正式職位的管理者與階層結構，每個員工，不論何種角色都實施自我管理，他們透過對自己和他人的“承諾契約書”，驅動員工自發性作出對自己、同伴、顧客、供貨商及公司最有價值的事。
晨星的創立者Rufer為了實現員工的自由、激發員工的自發性創新，把公司轉換成了“市場平臺”。當員工來到公司時，就是進入一個市場，必須去尋找與自己有關的交易對象，建立契約，並以契約中的內容定義自己的工作。每個人在組織中都像一個個體戶，有充分的自由決定自己做什麼、如何動用資金與規劃預算，並由充分透明與清楚的各項信息計算自己的行動方案。
因為人與人的契約關係，當員工遇到自己不滿意的“服務”時，可以隨時提出異議並要求改進，就好比人們去市場消費遇到不滿意的服務或產品時，可以提出抗議一般。在這種契約關係中，員工的最後獎勵自然要由與他有合約關係的同伴們共同決定，員工年終必須收集有如“顧客滿意度回饋”的數據，並描述個人貢獻所創造的公司利益，提交給由年度全體員工選出的“代表委員會”以確定薪酬結果。
晨星的創舉產生了驚奇的結果：有著最大自由的員工可以形成最好的合作。晨星的員工在每日的協商與同事互動中，達成了高效率的相互協調。他們形成了以貢獻為準的自然領導，為促進工作完美性而無時無刻不在進行的溝通，在最精準的情況下所實行的自由預算，以及完全與貢獻和績效掛鉤的激勵制度。組織本身作為一個平臺，實現了員工以及所有在工作中可能發生的自由契約，在市場規則下運作著。
由於員工像個體戶，必須為自己的區域負完全責任，因此他們有極高的動機想方設法完善自己的工作；對於組織內或組織外的客戶，都儘可能地以創新的方式達成工作的要求，或者是想出創新的點子以提高自己的貢獻度。在這種狀況下，發生在工作中的微創新，亦即改善工作流程或產品本身的創意時常出現，創新式的產品也常常被髮掘。組織本身，僅作為資源提供者與糾紛仲裁者，公司以市場力量實現了整個組織的運作。
海爾人單合一的自主經營體
中國的海爾也正在進行從傳統的上下級科層式組織轉向連接員工自主經營體與客戶需求的平臺組織模式。
這個平臺模式將回應客戶需求和市場變化的決策權，交到直接面對顧客的一線員工團隊手上，讓原本是下達命令的上級階層轉變成資源提供者與戰略協同者，支持前線員工團隊，部門不再由公司供養而是走向市場尋找業務自行發展。
這種模式的目的不僅僅是為了激勵員工滿足顧客既有需要，更重要的是領先於客戶自覺地去創造新的需求，從而使整個組織以人類生活需求為導向進行創新。
由於海爾是個擁有8萬人的龐大組織，在變革時需要精密的執行方法才能避免組織陷入混亂。在人單合一模式的實行上，海爾將所有員工劃分為三類(研發、用戶和製造三種功能種類)三級(一級直面客戶、二級職能部門提供資源、三級內外戰略協調)的基本單元。每個員工與團隊以這三類三級標準區分位置後，形成三個層級的自主經營體，各自主經營體之間的協同，基本上是依照契約承諾的形式運作的。
在海爾，自主經營體有完全自主的人事與財務權，它就好比一個有生命的有機體，隨著所創造的價值高低，或成長或縮小，有時兼併有時自然消滅。
張瑞敏認為自主經營體的實施原則是充分實現客戶需求，由一線人員決定的客戶需求反推給後勤支持團隊。在這種要求下，必須賦予員工更高的自主性，並在機會平等的條件下實現個人所識別的客戶需求；但員工也必須自發性地做到自我管理和承擔更多責任，以及面對績效好或差結果。組織本身做為平臺，給予資源並確保精細執行機制被有效運行。
為了使組織內部市場化的平臺機制順利運行，海爾創造出全新的人單合一管理會計系統與財務流程，協助經營體內的員工實施戰略損益表的表單制度，讓每個員工有一個明確的依據去規劃目標，確認自己是否勝任競單條件；並且用每日、月、季、年結算的日清表去檢討工作是否符合規劃；最後採取以績效為導向，從員工自創價值中分享獎懲的激勵方法。
在自主經營體的創建與管控機制建立以後，下一步便是將自主經營體獨立出去，可以向外部市場接單，對內則形成新事業的孵化器，做到企業無邊界、組織無領導的境界。
模式四：人人平臺組織
最後一種模式，是將組織的內部功能全面向外完全市場化。這將是一種在互聯網時代催生的全新組織模式。這種組織形式中，每個人或幾個人的小集合體都可以就自己能夠實現的功能成為一個平臺，藉由連接結合不同的功能，完成組織的生產運作。在一個信息充分流通的連接系統中，人們藉由信息交換獲知彼此功能上的互補需要，以契約合作形式完成計劃目標（見圖6）。
這種平臺組織打破了組織既定的邊界，讓虛擬的組織自由形成、生長或死亡。人們可以受僱於自己，建立個人平臺，也可以歸屬於某個協調性平臺，使工作在平臺上合作完成。即便歸屬於某個協調性平臺，個人或小集體也不受限於此平臺的邊界中，而是無時無刻不自由地建構新的連接，形成新的虛擬組織。這種平臺組織可以稱為人人平臺組織。
人人平臺組織的形成要件是健全的連接系統、有效的市場化契約與規則，以及高效透明的信息流通。人們為自己建立品牌，透過品牌信譽與特有能力，將自己所能創造的效益最大化，將傳統科層組織所帶來的代理成本、低下的動機、遲鈍的命令鏈、延遲的市場反應降至最低。
人人平臺組織就像人體神經系統一樣，藉由自主協調達成最好的運行結果：神經元藉由軸突或樹突的神經纖維互相連接，透過神經衝動刺激的信息傳遞，將各式各樣的信息傳遞到身體的每個角落，協調身體完成必要的任務。神經元每個都可以被視為一個獨立平臺，有獨特功能，但它必須隨著任務的不同，無時無刻不與其他不同的神經元相互協調以完成工作。
人人組織平臺突破了人類世界空間維度的限制。當生產功能全面自動化後，人人平臺組織所覆蓋的組織功能範圍將同時全面化。想象一個手機的生產，當內部零組件、外殼、包裝、質量管控等都可以用機器自動化且同時生產時，人們完全可以透過個人平臺，從世界各個角落將各細節的研發各自分工、並連接營銷、銷售及服務平臺，快速完成整個產品的生產與銷售過程。此時人力資源平臺幫助個人平臺達成優化結合，而財務平臺確保市場契約的實現與監管。
迎接全員創新時代
“先發制人，後發制於人”。阿里巴巴、百度、騰訊、華為、海爾等線上線下巨頭不約而同地透過事業單位重組與組織架構調整，以期贏得快速演變中的生態系統的主控權。這個現象說明了網絡時代的組織必須順勢而變，有充分的彈性與應變能力。
網絡時代帶來的商業活動中的信息透明與權力重組，使決定權轉移到了消費者的手中，企業的一個迴應延遲即可能失之千里。在這種趨勢下，“顧客是第一，員工也是第一”，企業唯有建設一個能連接員工與企業創新需求的平臺型組織，才能持續產生有益於人類生活進步的創新。
海爾、芬尼克茲、晨星、無線T恤公司的實踐說明了企業無論大小，無論是否採用平臺商業模式，在企業的每個發展階段都可以採用平臺組織激發創新活力。而人人平臺組織則代表了新時代一個充分將創新與資源最大化結合的嶄新模式。
平臺組織能讓優秀及認同創新的員工持續留在企業中，並吸引更多同樣理念的員工而產生網絡效應；優秀的員工帶來更多創新機會，更多的創新機會吸引更多的優秀員工加入。為了塑造組織全員創新能力，管理者必須放棄科層組織的權威命令模式，將組織轉化成具有活力的自主單元，建立信息透明、機會平等及自主決定的環境，從而將創新權賦予到員工甚至是客戶手中。一個具有前瞻性的領導者，應該思考如何利用平臺管理思維來創造適應未來世界的組織模式。