宗慶後:怎能輕言退休

文 | 《浙商》全媒體資深記者 陳抗

編輯|姚珏


“宗慶後目前並沒有具體的退休計劃,也沒有要退居二線。”

近日,有媒體報道宗慶後在採訪時對外正式公佈了自己的退休計劃。對此,娃哈哈方面對《浙商》記者表示,宗慶後目前並沒有具體的退休計劃,文章中提及的“高管團隊變更”,只是娃哈哈集團下屬近200家子公司之一的正常人事變動。

其實,只要接觸過宗慶後,就能深切體會到他對於自己一手創辦的娃哈哈有多麼深厚的感情。勤勉奮鬥大半生的宗慶後,更不是輕言退休的人。日前,《浙商》全國理事會會員走訪娃哈哈集團,宗慶後對在場的所有企業家和《浙商》記者說:“我一輩子只做了這件事,就是建立了娃哈哈,總不能在我還在的時候就讓它倒下。”

今天,年逾七旬的他還奔波在企業經營管理一線,每天雷打不動地7點到公司,晚上看完報表才走;一年有1/3以上的時間在走訪全國各地的分公司和經銷商。

“我希望娃哈哈可以成為百年老店。”他說。

百年老店的根基是怎樣建立起來的?面對年輕一代浙商,他無私地分享了自己的經營管理理念。

宗慶後:怎能輕言退休

“現金流充足是企業長壽的保證”

從1987年接手兒童營養食品廠起,宗慶後已在飲料界打拼了32年,用全部心血打造了這家營收額超過400億的飲料帝國。

一路走來,宗慶後建立了一套風格強烈的經營管理制度,其中最有名的就是聯銷體。1994年,宗慶後推出了聯銷體制度,團結近8000家經銷商,逐步建立起娃哈哈聞名業界的龐大營銷網絡。娃哈哈每件新品,只需要一週時間就可以出現在偏遠山村的店鋪。

說到底,聯銷體的核心理念就是與經銷商實現利益共享。而共享的前提,是彼此信任。體現在聯銷體中,就是經銷商先打款、後提貨。

“我們以前產品供不應求,反而有很多壞賬。為了解決壞賬還有三角債,我們對經銷商進行嚴格的把控與分級,並要求先打款、後提貨。”

只要企業交貨有一次違約,或者產品出現任何一次質量問題,“先打款、後提貨”都會受到經銷商抵制。而在娃哈哈,這一套做法實行至今,平穩如常。

也正因為如此,娃哈哈多年來沒有出現過任何現金流和債務問題。宗慶後堅信,只有這樣做實業才會更加長久和穩健。

“從成立到現在,娃哈哈沒有壞賬、沒有負債,堅持不借貸,沒有發行過任何債券,現金流充足,這是企業長壽的保證。人家都覺得我們傻,不用銀行的一分錢,但是我覺得用自己的錢更安全。”


堅持主業,降低成本

數十年來,宗慶後始終堅持初心與理念,他很不贊同大規模燒錢買流量的玩法,認為這是在賤賣實體經濟辛苦獲得的成果。

“我們一直在堅持主業發展,堅持實體經濟,不去盲目擴張發展,小步快跑,不過度投資,不做自己沒有能力做的事情。”

在控制成本方面,娃哈哈也有自己的一套。宗慶後舉了兩個例子。

“要重視技術裝備。娃哈哈很早就實現了自動化生產,用機器替代人工,產品的毛利率可以達到30%以上。以前我們進口設備,現在我們打造到自己生產機器人,生產效率高了,成本就下來了。”

作為食品飲料行業內的領軍企業,街頭卻幾乎見不到有“娃哈哈”字樣的貨車,為什麼?

宗慶後自己揭祕:“娃哈哈沒有自己的物流車隊。我們的產品運輸採用的是回頭的社會車輛,這樣可以減少運費。而且我們在全國各地有80多個生產基地,物流範圍可以控制在500公里以內。我們也很早就完成了信息化和數字化管理系統的建設,從產品生產到銷售、運輸等都可以實時掌控。”

在下沙生產基地,《浙商》全國理事會會員親眼目睹了智能化生產線生產娃哈哈純淨水的全過程。整條生產線只有幾個工人。


不懼流言與非議

在娃哈哈的公司展廳,有一張圖表清晰地展現了娃哈哈的管理層級和架構。這在企業展廳裡很少見。從圖表上看,這個飲料帝國的構架異常簡潔,“權力”高度集中,宗慶後並不避諱這一點。

“娃哈哈是高度集中的管理模式,全國有80多個獨立核算的生產基地,但整個銷售、供應鏈、財務都是集中的,子公司管好生產、抓好產品質量就可以。”

他也不覺得集中就會導致獨斷專行。“我們有非常成熟、在娃哈哈工作多年的管理團隊,即使我不在他們也能管好這個企業。而且現在企業管理已經信息化了,我不管在哪裡都能看見公司的運行情況。”

宗慶後:怎能輕言退休

信息社會也有讓人頭疼的時候,最讓宗慶後不滿的是網絡謠言。

“2015年,因為自媒體謠言,我們受到了巨大打擊,之後一直在慢慢恢復當中。”網絡謠言對娃哈哈造成的損害雖然不致命,但用宗慶後的話來說,損傷了一半的士氣。

“我們很注重食品安全問題,在行業中較早建立了食品安全機制,原材料都經過嚴格檢測。這麼多年來,經銷商銷售我們的產品從來沒有遇到過質量問題。網絡謠言打擊掉之後,他們的信心也回來了。2018年,我們逆勢增長,雖然還沒有回到我們的最高峰,但目前公司的勢頭很好。”

大膽創新,不怕試錯

《浙商》記者每次去宗慶後的辦公室,都能發現幾款新研發出來的產品,偶爾也會承擔試吃員和評測員的角色。有機會上市的只是這些樣品中精挑細選出來的一小部分。


“娃哈哈一路走來,不斷進行產品創新,每年都研發新產品,是飲料行業裡產品最多的。企業一定要不斷升級產品去滿足消費者日益提高的需求。”

“營銷的本質就是要解決‘誰來買、誰來賣’的問題。‘誰來買’是要摸清消費者的真正需求。市場細分趨勢下,各人的需求都不同,有些人喜歡碳酸飲料,有些人喜歡無糖茶飲,有些人喜歡奶製品,我們要盡力去滿足不同人群的需求。”

“娃哈哈會堅持發展主業,產品的理念也會從安全轉向健康。我們希望通過中醫食療的理念和生物工程技術研發更多保健產品。食品飲料行業做得好,永遠都是個朝陽產業。”

他不反對電商,但覺得電商和實體店鋪不應該對立起來,不是非此即彼的關係。“電商確實給消費者帶來了便捷,但是大家不會一直待在家裡,還是要出門體驗生活的嘛。”

對於電商,宗慶後其實做過一番研究。“飲料價格低、分量重,做電商是很難的。但是我們也看到,可以縮短通路、減少價差,更多地讓利給消費者。”

不退休不等於不放權。和外界想像的不同,宗慶後是一個很“潮”的人,很早就開了微博,也喜歡傾聽年輕人的意見。去年,在娃哈哈集團任職多年的女兒宗馥莉,開始主管集團品牌戰略。娃哈哈的產品和品牌形象面目一新,更顯青春靚麗;銷售上更是大膽跨界,各類產品和活動不斷刷屏。不少消費者在童年回憶與時尚新潮交織的感覺中,發現了一個全新的娃哈哈。宗慶後本人則饒有興致地在微博上@自己的女兒:“誰動了我的營養快線?”

是調侃,更是肯定。

員工小家,企業大家

讓宗慶後不願輕言退休的另一大原因,是他感覺自己要對幾萬員工負責。“企業發展到現在,我們承載著員工、合作伙伴的期望,更多是放不下的責任。”

“家”文化,是娃哈哈企業文化中最重要的部分。宗慶後用了一句話概括:“關注員工的小家,共同發展企業這個大家。”

“我們要保證效益年年增長,這樣員工就會賺得越來越多。我們年年給員工加工資,解決住房,孩子讀書,包括看病。現在政策放開了,未來五年內,我們打算在生產基地內建1000套廉租房,讓員工住得安心,減少員工基本的生活成本。”

當然,這並不意味著進了娃哈哈就可以吃大鍋飯了。“我們有自己的激勵和競爭機制,對管理崗位有嚴格的考核。有能力的年輕人可以通過競爭上崗。”

管理這樣一個龐大的飲料帝國,宗慶後看起來卻是舉重若輕,從容不迫,他並不覺得這是種辛苦。“我一輩子只做了這件事,就是建立了娃哈哈,總不能在我還在的時候就讓它倒下。”

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