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中國信託商業銀行:一個有溫度的科技銀行

中國信託金融控股(股)公司(簡稱中國信託金控,CTBC),在臺灣已有五十三年曆史,以金控為發展主體,通過對銀行、保險、信託、證券等多元業務佈局,創造了單一金融機構無法實現的規模經濟和範疇經濟,有效地提升經營效率及資產安全。資產達五兆七千五百億新臺幣,是臺灣最大的銀行。

企業總部設於臺灣台北市,全球員工人數約27,000人,旗下子公司包括銀行、保險、證券、創業投資、資產管理、證券投資信託、保全、彩券等八家子公司。

中國信託商業銀行(簡稱中國信託銀行,CTBC)全球海外地區共有114個分支機構,遍佈美加、日本、印度、菲律賓、印度尼西亞、泰國、越南、新加坡等十四個國家及地區,為臺灣最國際化的金融機構之一。內地有上海、廣州、廈門及深圳分行;

另外,轉投資之仲信國際租賃有限公司全國共有上海、蘇州、東莞、武漢、成都、南京、重慶等七個營業網點。中國信託金控大陸事業版圖已擴及銀行、租賃、保險、消費金融等公司。

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中國信託商業銀行:一個有溫度的科技銀行

中國信託金融控股(股)公司(簡稱中國信託金控,CTBC),在臺灣已有五十三年曆史,以金控為發展主體,通過對銀行、保險、信託、證券等多元業務佈局,創造了單一金融機構無法實現的規模經濟和範疇經濟,有效地提升經營效率及資產安全。資產達五兆七千五百億新臺幣,是臺灣最大的銀行。

企業總部設於臺灣台北市,全球員工人數約27,000人,旗下子公司包括銀行、保險、證券、創業投資、資產管理、證券投資信託、保全、彩券等八家子公司。

中國信託商業銀行(簡稱中國信託銀行,CTBC)全球海外地區共有114個分支機構,遍佈美加、日本、印度、菲律賓、印度尼西亞、泰國、越南、新加坡等十四個國家及地區,為臺灣最國際化的金融機構之一。內地有上海、廣州、廈門及深圳分行;

另外,轉投資之仲信國際租賃有限公司全國共有上海、蘇州、東莞、武漢、成都、南京、重慶等七個營業網點。中國信託金控大陸事業版圖已擴及銀行、租賃、保險、消費金融等公司。

中國信託商業銀行:一個有溫度的科技銀行

▲CTBC臺北總部大樓



來自臺灣的金融一哥 IDC 金融創新服務獎:亞洲最佳銀行


2018年3月及8月CTBC陸續獲全球知名信息科技、電信業與消費科技專業機構IDC(International Data Corporation)年度“金融創新服務獎”-“亞洲最佳銀行”大獎,及“營運模式轉型領導者大獎”,是臺灣唯一獲獎企業,顯見CTBC長期發展數字金融,已獲得巨大成效。

2014年起連續五年入選摩根士丹利(Morgan Stanley Capital International )、ESG領導者指數(ESG Leaders Indexes),2017年入選道瓊永續指數新興市場指數成分股(Dow Jones Sustainability Indices)“世界指數”成分股,2018年持續入選“新興市場指數”成分股,顯示CTBC在公司治理、環境永續、員工照顧、社會參與等面向,深獲國際認可。


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中國信託商業銀行:一個有溫度的科技銀行

中國信託金融控股(股)公司(簡稱中國信託金控,CTBC),在臺灣已有五十三年曆史,以金控為發展主體,通過對銀行、保險、信託、證券等多元業務佈局,創造了單一金融機構無法實現的規模經濟和範疇經濟,有效地提升經營效率及資產安全。資產達五兆七千五百億新臺幣,是臺灣最大的銀行。

企業總部設於臺灣台北市,全球員工人數約27,000人,旗下子公司包括銀行、保險、證券、創業投資、資產管理、證券投資信託、保全、彩券等八家子公司。

中國信託商業銀行(簡稱中國信託銀行,CTBC)全球海外地區共有114個分支機構,遍佈美加、日本、印度、菲律賓、印度尼西亞、泰國、越南、新加坡等十四個國家及地區,為臺灣最國際化的金融機構之一。內地有上海、廣州、廈門及深圳分行;

另外,轉投資之仲信國際租賃有限公司全國共有上海、蘇州、東莞、武漢、成都、南京、重慶等七個營業網點。中國信託金控大陸事業版圖已擴及銀行、租賃、保險、消費金融等公司。

中國信託商業銀行:一個有溫度的科技銀行

▲CTBC臺北總部大樓



來自臺灣的金融一哥 IDC 金融創新服務獎:亞洲最佳銀行


2018年3月及8月CTBC陸續獲全球知名信息科技、電信業與消費科技專業機構IDC(International Data Corporation)年度“金融創新服務獎”-“亞洲最佳銀行”大獎,及“營運模式轉型領導者大獎”,是臺灣唯一獲獎企業,顯見CTBC長期發展數字金融,已獲得巨大成效。

2014年起連續五年入選摩根士丹利(Morgan Stanley Capital International )、ESG領導者指數(ESG Leaders Indexes),2017年入選道瓊永續指數新興市場指數成分股(Dow Jones Sustainability Indices)“世界指數”成分股,2018年持續入選“新興市場指數”成分股,顯示CTBC在公司治理、環境永續、員工照顧、社會參與等面向,深獲國際認可。


中國信託商業銀行:一個有溫度的科技銀行



1、“讓員工和企業談戀愛”很難嗎?


馬雲曾說過:“員工選擇離職無非有兩方面原因,‘錢,沒給到位’或‘心,受委屈了’。”

這意味著僱主與員工間的關係分為兩階段:

第一階段,員工與企業間達成“公平”交易,用勞動成果換取等價薪水;第二階段,員工認可企業給予的報酬,且與企業有共同的價值觀。

CTBC上海分行行政管理部部長邱鈺媜副總經理,與我們分享,CTBC不僅實現了公平交易,也同時與員工“談起了戀愛”!

“多數企業闡述企業文化、願景、使命時的思路是大同小異的,而真正能體現其中價值的,且讓員工有感的,還是要看這家企業形諸於外的措施和政策。”

CTBC的工作價值觀“誠信、創新、專業、團隊、關懷”,承載了企業為“顧飽員工肚子之餘,同時撫慰員工靈魂”所做的不凡舉措。

“人才是種子,創新是果實,催生二者化學反應的“關鍵介質”有二:

一是如土壤一般的企業經營制度;二是如陽光空氣的企業文化。

如何打造適合創新人才“發芽生長”的生態環境?是一個很有嚼頭的議題。


2、兼顧陽光、空氣與土壤的企業運營整合力


邱鈺媜副總(Hazel)表示,多數企業會投注較多心力和資源集中在企業制度建立及程序設計,企業文化則常因其複雜多變性且抽象、投入期長不易收效,而多被歸類於企業經營的標配品。

不可否認的是,要能讓員工與企業“談戀愛”,“理性”與“感性”正如同“陽光空氣”與“土壤”,不能偏廢。

CTBC創辦人辜濓鬆董事長早已深知其中道理,明確且堅定地實施至今。“這片土壤的核心組成之一,便是CTBC行之已久,以EP(Economic Profit)制度為本的事業體績效評價體系。

其核心原則就是:施行事業群財務獨立核算、自負盈虧的制度,每個事業群的執行長就像民營企業家,唯一不同的是他有來自金控集團穩定的靠山給予營運的支持”。

聽到這裡,不禁聯想到2014年開始施行企業“人單合一”的內創業模式且取得傲人成績的海爾集團,CTBC的激勵模式竟與海爾集團如出一轍。

而CTBC自1999年起開始施行EP制至今,歷經近20年實踐證明,在激發員工潛能、創造雙贏方面,EP制度仍是企業經久不衰的制勝法寶。

“另一方面,以職位為本的人力資源體系,以及"Pay by Job,Pay for Performance“薪酬政策,讓不同性格、不同人生目標的員工都能夠在CTBC實現自己的職涯夢想”。

除了公司致力建立科學化、市場化的給薪衡量標準,更歸功於Job Posting(內部職位申請制度),創造員工職涯發展更多可能的人性化措施。


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中國信託商業銀行:一個有溫度的科技銀行

中國信託金融控股(股)公司(簡稱中國信託金控,CTBC),在臺灣已有五十三年曆史,以金控為發展主體,通過對銀行、保險、信託、證券等多元業務佈局,創造了單一金融機構無法實現的規模經濟和範疇經濟,有效地提升經營效率及資產安全。資產達五兆七千五百億新臺幣,是臺灣最大的銀行。

企業總部設於臺灣台北市,全球員工人數約27,000人,旗下子公司包括銀行、保險、證券、創業投資、資產管理、證券投資信託、保全、彩券等八家子公司。

中國信託商業銀行(簡稱中國信託銀行,CTBC)全球海外地區共有114個分支機構,遍佈美加、日本、印度、菲律賓、印度尼西亞、泰國、越南、新加坡等十四個國家及地區,為臺灣最國際化的金融機構之一。內地有上海、廣州、廈門及深圳分行;

另外,轉投資之仲信國際租賃有限公司全國共有上海、蘇州、東莞、武漢、成都、南京、重慶等七個營業網點。中國信託金控大陸事業版圖已擴及銀行、租賃、保險、消費金融等公司。

中國信託商業銀行:一個有溫度的科技銀行

▲CTBC臺北總部大樓



來自臺灣的金融一哥 IDC 金融創新服務獎:亞洲最佳銀行


2018年3月及8月CTBC陸續獲全球知名信息科技、電信業與消費科技專業機構IDC(International Data Corporation)年度“金融創新服務獎”-“亞洲最佳銀行”大獎,及“營運模式轉型領導者大獎”,是臺灣唯一獲獎企業,顯見CTBC長期發展數字金融,已獲得巨大成效。

2014年起連續五年入選摩根士丹利(Morgan Stanley Capital International )、ESG領導者指數(ESG Leaders Indexes),2017年入選道瓊永續指數新興市場指數成分股(Dow Jones Sustainability Indices)“世界指數”成分股,2018年持續入選“新興市場指數”成分股,顯示CTBC在公司治理、環境永續、員工照顧、社會參與等面向,深獲國際認可。


中國信託商業銀行:一個有溫度的科技銀行



1、“讓員工和企業談戀愛”很難嗎?


馬雲曾說過:“員工選擇離職無非有兩方面原因,‘錢,沒給到位’或‘心,受委屈了’。”

這意味著僱主與員工間的關係分為兩階段:

第一階段,員工與企業間達成“公平”交易,用勞動成果換取等價薪水;第二階段,員工認可企業給予的報酬,且與企業有共同的價值觀。

CTBC上海分行行政管理部部長邱鈺媜副總經理,與我們分享,CTBC不僅實現了公平交易,也同時與員工“談起了戀愛”!

“多數企業闡述企業文化、願景、使命時的思路是大同小異的,而真正能體現其中價值的,且讓員工有感的,還是要看這家企業形諸於外的措施和政策。”

CTBC的工作價值觀“誠信、創新、專業、團隊、關懷”,承載了企業為“顧飽員工肚子之餘,同時撫慰員工靈魂”所做的不凡舉措。

“人才是種子,創新是果實,催生二者化學反應的“關鍵介質”有二:

一是如土壤一般的企業經營制度;二是如陽光空氣的企業文化。

如何打造適合創新人才“發芽生長”的生態環境?是一個很有嚼頭的議題。


2、兼顧陽光、空氣與土壤的企業運營整合力


邱鈺媜副總(Hazel)表示,多數企業會投注較多心力和資源集中在企業制度建立及程序設計,企業文化則常因其複雜多變性且抽象、投入期長不易收效,而多被歸類於企業經營的標配品。

不可否認的是,要能讓員工與企業“談戀愛”,“理性”與“感性”正如同“陽光空氣”與“土壤”,不能偏廢。

CTBC創辦人辜濓鬆董事長早已深知其中道理,明確且堅定地實施至今。“這片土壤的核心組成之一,便是CTBC行之已久,以EP(Economic Profit)制度為本的事業體績效評價體系。

其核心原則就是:施行事業群財務獨立核算、自負盈虧的制度,每個事業群的執行長就像民營企業家,唯一不同的是他有來自金控集團穩定的靠山給予營運的支持”。

聽到這裡,不禁聯想到2014年開始施行企業“人單合一”的內創業模式且取得傲人成績的海爾集團,CTBC的激勵模式竟與海爾集團如出一轍。

而CTBC自1999年起開始施行EP制至今,歷經近20年實踐證明,在激發員工潛能、創造雙贏方面,EP制度仍是企業經久不衰的制勝法寶。

“另一方面,以職位為本的人力資源體系,以及"Pay by Job,Pay for Performance“薪酬政策,讓不同性格、不同人生目標的員工都能夠在CTBC實現自己的職涯夢想”。

除了公司致力建立科學化、市場化的給薪衡量標準,更歸功於Job Posting(內部職位申請制度),創造員工職涯發展更多可能的人性化措施。


中國信託商業銀行:一個有溫度的科技銀行



3、內部轉崗,不再難如隔座山


2000年正值公司業務發展騰飛期,面臨眾多需要內部取才的職缺需求,讓Hazel萌生為何不公開這些職缺,讓有興趣的同仁自己舉手報名,以取代由人資單位遴選的做法 ?

“很感謝我的上司,雖然當時我的方案還不成熟,他能給我充分的空間去嘗試新決策。”

不同於其他外企,CTBC將企業內部的職缺對全體員工公開,並對想要內部轉崗者提供人性化保護,即打通員工直通HR的簡歷投遞通道。唯有進入面試環節時,員工才需要向直接主管彙報參加新崗位面試的意向。

透過Job Posting制度,CTBC傳達出公司的用人文化:員工是公司的,而非部門的“資產“。

在符合公司規範下,每位員工都有權力爭取自己期待的新崗位,隨著年齡、學歷增長,歷經成家、生子等不同人生階段,員工可以重新定錨職涯方向。


4、員工自己決定要不要996

職位是有天花板的,而人的潛能卻是無窮的。Job Posting的出現不僅為員工打破職位上限,提供解決方案,更在某種程度上起到了激發員工潛能的功效。

“CTBC的任何制度從不違揹人性。不同的個體,在不同人生的階段,所追求的目標都有所差異,工作與生活的平衡點究竟在哪,決定權在員工手上。”

“CTBC數百個職位,就如同有數百個職涯跑道,不同的職位有不同的賽程,想跑得快的人,選對跑道,可以及早實現財富自由,但也要貢獻相應的智慧及精力;而對於生活有多元需求的人來說,工作只佔其一部份,其他時間留給家人或成就自我,選擇細水長流發展的職位,更能提升個人幸福感。“

除了照顧員工外,CTBC亦透過反毒、教育、慈善、體育和文教(中國信託反毒教育基金會、中國信託金融管理學院、中國信託慈善基金會、中信兄弟職業棒球隊及中國信託文教基金會),五大公益平臺等肩負起更多具有50餘年根基集團的社會責任。

“打造‘家’的概念並與員工心靈相通,是CTBC成立以來一直在堅持的事。為了在‘平等交易’關係基礎上建立‘戀愛關係’,將‘We are family’理念真正落到實處。

我們在2010年出了一本名為《我們的故事》一書,集結了眾多員工關於‘為什麼我留在CTBC’的心情故事。通過客戶親身參與微電影的錄製,讓員工真切感受到來自於客戶對CTBC‘專業、關心、信賴’的肯定。“

通過企業文化的紐帶,與全球27,000名員工建立起心靈橋樑,正如其臺北南港總部大樓的山型建築意涵——“你、我、他”相互依靠,一起茁壯成為巍峨高山。


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中國信託商業銀行:一個有溫度的科技銀行

中國信託金融控股(股)公司(簡稱中國信託金控,CTBC),在臺灣已有五十三年曆史,以金控為發展主體,通過對銀行、保險、信託、證券等多元業務佈局,創造了單一金融機構無法實現的規模經濟和範疇經濟,有效地提升經營效率及資產安全。資產達五兆七千五百億新臺幣,是臺灣最大的銀行。

企業總部設於臺灣台北市,全球員工人數約27,000人,旗下子公司包括銀行、保險、證券、創業投資、資產管理、證券投資信託、保全、彩券等八家子公司。

中國信託商業銀行(簡稱中國信託銀行,CTBC)全球海外地區共有114個分支機構,遍佈美加、日本、印度、菲律賓、印度尼西亞、泰國、越南、新加坡等十四個國家及地區,為臺灣最國際化的金融機構之一。內地有上海、廣州、廈門及深圳分行;

另外,轉投資之仲信國際租賃有限公司全國共有上海、蘇州、東莞、武漢、成都、南京、重慶等七個營業網點。中國信託金控大陸事業版圖已擴及銀行、租賃、保險、消費金融等公司。

中國信託商業銀行:一個有溫度的科技銀行

▲CTBC臺北總部大樓



來自臺灣的金融一哥 IDC 金融創新服務獎:亞洲最佳銀行


2018年3月及8月CTBC陸續獲全球知名信息科技、電信業與消費科技專業機構IDC(International Data Corporation)年度“金融創新服務獎”-“亞洲最佳銀行”大獎,及“營運模式轉型領導者大獎”,是臺灣唯一獲獎企業,顯見CTBC長期發展數字金融,已獲得巨大成效。

2014年起連續五年入選摩根士丹利(Morgan Stanley Capital International )、ESG領導者指數(ESG Leaders Indexes),2017年入選道瓊永續指數新興市場指數成分股(Dow Jones Sustainability Indices)“世界指數”成分股,2018年持續入選“新興市場指數”成分股,顯示CTBC在公司治理、環境永續、員工照顧、社會參與等面向,深獲國際認可。


中國信託商業銀行:一個有溫度的科技銀行



1、“讓員工和企業談戀愛”很難嗎?


馬雲曾說過:“員工選擇離職無非有兩方面原因,‘錢,沒給到位’或‘心,受委屈了’。”

這意味著僱主與員工間的關係分為兩階段:

第一階段,員工與企業間達成“公平”交易,用勞動成果換取等價薪水;第二階段,員工認可企業給予的報酬,且與企業有共同的價值觀。

CTBC上海分行行政管理部部長邱鈺媜副總經理,與我們分享,CTBC不僅實現了公平交易,也同時與員工“談起了戀愛”!

“多數企業闡述企業文化、願景、使命時的思路是大同小異的,而真正能體現其中價值的,且讓員工有感的,還是要看這家企業形諸於外的措施和政策。”

CTBC的工作價值觀“誠信、創新、專業、團隊、關懷”,承載了企業為“顧飽員工肚子之餘,同時撫慰員工靈魂”所做的不凡舉措。

“人才是種子,創新是果實,催生二者化學反應的“關鍵介質”有二:

一是如土壤一般的企業經營制度;二是如陽光空氣的企業文化。

如何打造適合創新人才“發芽生長”的生態環境?是一個很有嚼頭的議題。


2、兼顧陽光、空氣與土壤的企業運營整合力


邱鈺媜副總(Hazel)表示,多數企業會投注較多心力和資源集中在企業制度建立及程序設計,企業文化則常因其複雜多變性且抽象、投入期長不易收效,而多被歸類於企業經營的標配品。

不可否認的是,要能讓員工與企業“談戀愛”,“理性”與“感性”正如同“陽光空氣”與“土壤”,不能偏廢。

CTBC創辦人辜濓鬆董事長早已深知其中道理,明確且堅定地實施至今。“這片土壤的核心組成之一,便是CTBC行之已久,以EP(Economic Profit)制度為本的事業體績效評價體系。

其核心原則就是:施行事業群財務獨立核算、自負盈虧的制度,每個事業群的執行長就像民營企業家,唯一不同的是他有來自金控集團穩定的靠山給予營運的支持”。

聽到這裡,不禁聯想到2014年開始施行企業“人單合一”的內創業模式且取得傲人成績的海爾集團,CTBC的激勵模式竟與海爾集團如出一轍。

而CTBC自1999年起開始施行EP制至今,歷經近20年實踐證明,在激發員工潛能、創造雙贏方面,EP制度仍是企業經久不衰的制勝法寶。

“另一方面,以職位為本的人力資源體系,以及"Pay by Job,Pay for Performance“薪酬政策,讓不同性格、不同人生目標的員工都能夠在CTBC實現自己的職涯夢想”。

除了公司致力建立科學化、市場化的給薪衡量標準,更歸功於Job Posting(內部職位申請制度),創造員工職涯發展更多可能的人性化措施。


中國信託商業銀行:一個有溫度的科技銀行



3、內部轉崗,不再難如隔座山


2000年正值公司業務發展騰飛期,面臨眾多需要內部取才的職缺需求,讓Hazel萌生為何不公開這些職缺,讓有興趣的同仁自己舉手報名,以取代由人資單位遴選的做法 ?

“很感謝我的上司,雖然當時我的方案還不成熟,他能給我充分的空間去嘗試新決策。”

不同於其他外企,CTBC將企業內部的職缺對全體員工公開,並對想要內部轉崗者提供人性化保護,即打通員工直通HR的簡歷投遞通道。唯有進入面試環節時,員工才需要向直接主管彙報參加新崗位面試的意向。

透過Job Posting制度,CTBC傳達出公司的用人文化:員工是公司的,而非部門的“資產“。

在符合公司規範下,每位員工都有權力爭取自己期待的新崗位,隨著年齡、學歷增長,歷經成家、生子等不同人生階段,員工可以重新定錨職涯方向。


4、員工自己決定要不要996

職位是有天花板的,而人的潛能卻是無窮的。Job Posting的出現不僅為員工打破職位上限,提供解決方案,更在某種程度上起到了激發員工潛能的功效。

“CTBC的任何制度從不違揹人性。不同的個體,在不同人生的階段,所追求的目標都有所差異,工作與生活的平衡點究竟在哪,決定權在員工手上。”

“CTBC數百個職位,就如同有數百個職涯跑道,不同的職位有不同的賽程,想跑得快的人,選對跑道,可以及早實現財富自由,但也要貢獻相應的智慧及精力;而對於生活有多元需求的人來說,工作只佔其一部份,其他時間留給家人或成就自我,選擇細水長流發展的職位,更能提升個人幸福感。“

除了照顧員工外,CTBC亦透過反毒、教育、慈善、體育和文教(中國信託反毒教育基金會、中國信託金融管理學院、中國信託慈善基金會、中信兄弟職業棒球隊及中國信託文教基金會),五大公益平臺等肩負起更多具有50餘年根基集團的社會責任。

“打造‘家’的概念並與員工心靈相通,是CTBC成立以來一直在堅持的事。為了在‘平等交易’關係基礎上建立‘戀愛關係’,將‘We are family’理念真正落到實處。

我們在2010年出了一本名為《我們的故事》一書,集結了眾多員工關於‘為什麼我留在CTBC’的心情故事。通過客戶親身參與微電影的錄製,讓員工真切感受到來自於客戶對CTBC‘專業、關心、信賴’的肯定。“

通過企業文化的紐帶,與全球27,000名員工建立起心靈橋樑,正如其臺北南港總部大樓的山型建築意涵——“你、我、他”相互依靠,一起茁壯成為巍峨高山。


中國信託商業銀行:一個有溫度的科技銀行


5、“影子幕僚”無助於人才管理工作效益

聊起網絡上火熱的“華為改革人力資源體系,成立總幹部部,讓人憂心HR未來前途”話題。

“恕我直言,我認為華為現在抽調每個業務部門的二把手組成總幹部部,執行HR業務,是因為他們並沒有完全領悟戴維·尤里奇(Dave Ulrich)的HR三支柱觀點”。Hazel神情篤定的言論,不禁令人咋舌。

站在當下這個人人吹捧華為是”中華民族的驕傲”的風口上,能如此冷靜辯證地分析的人,又有幾人呢?

戴維·尤里奇的HR三支柱理念,自1997年誕生至今,已有不少企業紛紛學習並實行,而真正汲取到精髓的企業,卻寥寥無幾。

2007年起,阿里巴巴、華為、京東為代表的頭部互聯網企業,開始施行HR三支柱的組織運作。而走在實踐前沿的CTBC,早在2005年便已創立市場上獨具一格的“HR新組織”模型。

“從2009年到2018年,華為用了近10年的時間才開始決定讓業務部門擁有人事權,的確是有些滯後了。”Hazel為我們娓娓道來:“HR本就是制度的提供者,解決方案的分析者,而做最終決定的人始終應該是業務部門的主管。所以在我看來華為所謂的組織變革其實是因為在過去10年‘走了彎路’。”

Hazel對於華為在2018年底設立總幹部部的舉動,一針見血的評價:“賦予總幹部部‘選、育、留’三部分權責,等同於每個業務部門不再使用公司的人力資源共享服務,轉而僱用專屬的員工或外部顧問來執行人力資源工作,這是件極其危險的事。

事實上,戴維·尤里奇在《Human Resources Champion》中早已預測過這種變革的結果,即增加成本、分散管控,總幹部部恐因不具HR專業,終將成為‘影子幕僚’(Shadow Staff)。”


6、臺灣企業HR新組織的濫觴

臺灣中央大學人力資源研究所前所長劉念琪女士,2009年評價臺灣企業實施“人力資源內部客戶服務(BP:Business Partner)組織“,做得最好的,只有兩家,一是臺積電,二是中國信託銀行”。

2002-2005年,CTBC信用卡業務爆發式增長,集中式人才管理模式,已經無法滿足於不同事業體發展需要,人力資源管理處在“事業體分權“抑或繼續”集中化管理”的十字路口。

當時“來自總行,駐點信用卡事業單位”的Hazel,成為公司第一位BP的種子球員,起草“人力資源新組織運作”,2005年起,各事業單位HR人員全部併入人資單位,開啟 HR三支柱的組織運作模式。


7、“管理權平衡”解決“管理內耗”


我們所說的“人力資源管理講究平衡的藝術”,在Hazel看來,這樣的平衡,更多的應該回歸到“管理權平衡”。CTBC透過HR三支柱的創新運作模式,化解管理內耗,同時賦予事業單位人才管理的主導權。

駐點事業單位,融入其日常業務運作的HR.BP.團隊,扮演事業群與集團人力資源部門間的完美支點,負責擬定符合事業單位業務期待的人力資源計劃,接受事業單位監督工作成果;

同時可尋求集團人資部門的協作與資源支持。“在CTBC既要講究溝通成效,也要恪守溝通紀律,如何發揮良好溝通協調能力,助力事業單位業務發展,HR. BP. Head責無旁貸,惟有得到事業單位的認可,才能算是一個優秀的HR.團隊。”

十幾年來,CTBC不只人資部門,其他後臺部門如財務、總務、風險等功能部門,也逐步發展為“內部客戶服務組織”運作模式,實現以矩陣式組織運作,輔以績效考核方案為抓手,為複雜的企業營運價值鏈,匹配了綿密高效的溝通協調網絡。


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中國信託商業銀行:一個有溫度的科技銀行

中國信託金融控股(股)公司(簡稱中國信託金控,CTBC),在臺灣已有五十三年曆史,以金控為發展主體,通過對銀行、保險、信託、證券等多元業務佈局,創造了單一金融機構無法實現的規模經濟和範疇經濟,有效地提升經營效率及資產安全。資產達五兆七千五百億新臺幣,是臺灣最大的銀行。

企業總部設於臺灣台北市,全球員工人數約27,000人,旗下子公司包括銀行、保險、證券、創業投資、資產管理、證券投資信託、保全、彩券等八家子公司。

中國信託商業銀行(簡稱中國信託銀行,CTBC)全球海外地區共有114個分支機構,遍佈美加、日本、印度、菲律賓、印度尼西亞、泰國、越南、新加坡等十四個國家及地區,為臺灣最國際化的金融機構之一。內地有上海、廣州、廈門及深圳分行;

另外,轉投資之仲信國際租賃有限公司全國共有上海、蘇州、東莞、武漢、成都、南京、重慶等七個營業網點。中國信託金控大陸事業版圖已擴及銀行、租賃、保險、消費金融等公司。

中國信託商業銀行:一個有溫度的科技銀行

▲CTBC臺北總部大樓



來自臺灣的金融一哥 IDC 金融創新服務獎:亞洲最佳銀行


2018年3月及8月CTBC陸續獲全球知名信息科技、電信業與消費科技專業機構IDC(International Data Corporation)年度“金融創新服務獎”-“亞洲最佳銀行”大獎,及“營運模式轉型領導者大獎”,是臺灣唯一獲獎企業,顯見CTBC長期發展數字金融,已獲得巨大成效。

2014年起連續五年入選摩根士丹利(Morgan Stanley Capital International )、ESG領導者指數(ESG Leaders Indexes),2017年入選道瓊永續指數新興市場指數成分股(Dow Jones Sustainability Indices)“世界指數”成分股,2018年持續入選“新興市場指數”成分股,顯示CTBC在公司治理、環境永續、員工照顧、社會參與等面向,深獲國際認可。


中國信託商業銀行:一個有溫度的科技銀行



1、“讓員工和企業談戀愛”很難嗎?


馬雲曾說過:“員工選擇離職無非有兩方面原因,‘錢,沒給到位’或‘心,受委屈了’。”

這意味著僱主與員工間的關係分為兩階段:

第一階段,員工與企業間達成“公平”交易,用勞動成果換取等價薪水;第二階段,員工認可企業給予的報酬,且與企業有共同的價值觀。

CTBC上海分行行政管理部部長邱鈺媜副總經理,與我們分享,CTBC不僅實現了公平交易,也同時與員工“談起了戀愛”!

“多數企業闡述企業文化、願景、使命時的思路是大同小異的,而真正能體現其中價值的,且讓員工有感的,還是要看這家企業形諸於外的措施和政策。”

CTBC的工作價值觀“誠信、創新、專業、團隊、關懷”,承載了企業為“顧飽員工肚子之餘,同時撫慰員工靈魂”所做的不凡舉措。

“人才是種子,創新是果實,催生二者化學反應的“關鍵介質”有二:

一是如土壤一般的企業經營制度;二是如陽光空氣的企業文化。

如何打造適合創新人才“發芽生長”的生態環境?是一個很有嚼頭的議題。


2、兼顧陽光、空氣與土壤的企業運營整合力


邱鈺媜副總(Hazel)表示,多數企業會投注較多心力和資源集中在企業制度建立及程序設計,企業文化則常因其複雜多變性且抽象、投入期長不易收效,而多被歸類於企業經營的標配品。

不可否認的是,要能讓員工與企業“談戀愛”,“理性”與“感性”正如同“陽光空氣”與“土壤”,不能偏廢。

CTBC創辦人辜濓鬆董事長早已深知其中道理,明確且堅定地實施至今。“這片土壤的核心組成之一,便是CTBC行之已久,以EP(Economic Profit)制度為本的事業體績效評價體系。

其核心原則就是:施行事業群財務獨立核算、自負盈虧的制度,每個事業群的執行長就像民營企業家,唯一不同的是他有來自金控集團穩定的靠山給予營運的支持”。

聽到這裡,不禁聯想到2014年開始施行企業“人單合一”的內創業模式且取得傲人成績的海爾集團,CTBC的激勵模式竟與海爾集團如出一轍。

而CTBC自1999年起開始施行EP制至今,歷經近20年實踐證明,在激發員工潛能、創造雙贏方面,EP制度仍是企業經久不衰的制勝法寶。

“另一方面,以職位為本的人力資源體系,以及"Pay by Job,Pay for Performance“薪酬政策,讓不同性格、不同人生目標的員工都能夠在CTBC實現自己的職涯夢想”。

除了公司致力建立科學化、市場化的給薪衡量標準,更歸功於Job Posting(內部職位申請制度),創造員工職涯發展更多可能的人性化措施。


中國信託商業銀行:一個有溫度的科技銀行



3、內部轉崗,不再難如隔座山


2000年正值公司業務發展騰飛期,面臨眾多需要內部取才的職缺需求,讓Hazel萌生為何不公開這些職缺,讓有興趣的同仁自己舉手報名,以取代由人資單位遴選的做法 ?

“很感謝我的上司,雖然當時我的方案還不成熟,他能給我充分的空間去嘗試新決策。”

不同於其他外企,CTBC將企業內部的職缺對全體員工公開,並對想要內部轉崗者提供人性化保護,即打通員工直通HR的簡歷投遞通道。唯有進入面試環節時,員工才需要向直接主管彙報參加新崗位面試的意向。

透過Job Posting制度,CTBC傳達出公司的用人文化:員工是公司的,而非部門的“資產“。

在符合公司規範下,每位員工都有權力爭取自己期待的新崗位,隨著年齡、學歷增長,歷經成家、生子等不同人生階段,員工可以重新定錨職涯方向。


4、員工自己決定要不要996

職位是有天花板的,而人的潛能卻是無窮的。Job Posting的出現不僅為員工打破職位上限,提供解決方案,更在某種程度上起到了激發員工潛能的功效。

“CTBC的任何制度從不違揹人性。不同的個體,在不同人生的階段,所追求的目標都有所差異,工作與生活的平衡點究竟在哪,決定權在員工手上。”

“CTBC數百個職位,就如同有數百個職涯跑道,不同的職位有不同的賽程,想跑得快的人,選對跑道,可以及早實現財富自由,但也要貢獻相應的智慧及精力;而對於生活有多元需求的人來說,工作只佔其一部份,其他時間留給家人或成就自我,選擇細水長流發展的職位,更能提升個人幸福感。“

除了照顧員工外,CTBC亦透過反毒、教育、慈善、體育和文教(中國信託反毒教育基金會、中國信託金融管理學院、中國信託慈善基金會、中信兄弟職業棒球隊及中國信託文教基金會),五大公益平臺等肩負起更多具有50餘年根基集團的社會責任。

“打造‘家’的概念並與員工心靈相通,是CTBC成立以來一直在堅持的事。為了在‘平等交易’關係基礎上建立‘戀愛關係’,將‘We are family’理念真正落到實處。

我們在2010年出了一本名為《我們的故事》一書,集結了眾多員工關於‘為什麼我留在CTBC’的心情故事。通過客戶親身參與微電影的錄製,讓員工真切感受到來自於客戶對CTBC‘專業、關心、信賴’的肯定。“

通過企業文化的紐帶,與全球27,000名員工建立起心靈橋樑,正如其臺北南港總部大樓的山型建築意涵——“你、我、他”相互依靠,一起茁壯成為巍峨高山。


中國信託商業銀行:一個有溫度的科技銀行


5、“影子幕僚”無助於人才管理工作效益

聊起網絡上火熱的“華為改革人力資源體系,成立總幹部部,讓人憂心HR未來前途”話題。

“恕我直言,我認為華為現在抽調每個業務部門的二把手組成總幹部部,執行HR業務,是因為他們並沒有完全領悟戴維·尤里奇(Dave Ulrich)的HR三支柱觀點”。Hazel神情篤定的言論,不禁令人咋舌。

站在當下這個人人吹捧華為是”中華民族的驕傲”的風口上,能如此冷靜辯證地分析的人,又有幾人呢?

戴維·尤里奇的HR三支柱理念,自1997年誕生至今,已有不少企業紛紛學習並實行,而真正汲取到精髓的企業,卻寥寥無幾。

2007年起,阿里巴巴、華為、京東為代表的頭部互聯網企業,開始施行HR三支柱的組織運作。而走在實踐前沿的CTBC,早在2005年便已創立市場上獨具一格的“HR新組織”模型。

“從2009年到2018年,華為用了近10年的時間才開始決定讓業務部門擁有人事權,的確是有些滯後了。”Hazel為我們娓娓道來:“HR本就是制度的提供者,解決方案的分析者,而做最終決定的人始終應該是業務部門的主管。所以在我看來華為所謂的組織變革其實是因為在過去10年‘走了彎路’。”

Hazel對於華為在2018年底設立總幹部部的舉動,一針見血的評價:“賦予總幹部部‘選、育、留’三部分權責,等同於每個業務部門不再使用公司的人力資源共享服務,轉而僱用專屬的員工或外部顧問來執行人力資源工作,這是件極其危險的事。

事實上,戴維·尤里奇在《Human Resources Champion》中早已預測過這種變革的結果,即增加成本、分散管控,總幹部部恐因不具HR專業,終將成為‘影子幕僚’(Shadow Staff)。”


6、臺灣企業HR新組織的濫觴

臺灣中央大學人力資源研究所前所長劉念琪女士,2009年評價臺灣企業實施“人力資源內部客戶服務(BP:Business Partner)組織“,做得最好的,只有兩家,一是臺積電,二是中國信託銀行”。

2002-2005年,CTBC信用卡業務爆發式增長,集中式人才管理模式,已經無法滿足於不同事業體發展需要,人力資源管理處在“事業體分權“抑或繼續”集中化管理”的十字路口。

當時“來自總行,駐點信用卡事業單位”的Hazel,成為公司第一位BP的種子球員,起草“人力資源新組織運作”,2005年起,各事業單位HR人員全部併入人資單位,開啟 HR三支柱的組織運作模式。


7、“管理權平衡”解決“管理內耗”


我們所說的“人力資源管理講究平衡的藝術”,在Hazel看來,這樣的平衡,更多的應該回歸到“管理權平衡”。CTBC透過HR三支柱的創新運作模式,化解管理內耗,同時賦予事業單位人才管理的主導權。

駐點事業單位,融入其日常業務運作的HR.BP.團隊,扮演事業群與集團人力資源部門間的完美支點,負責擬定符合事業單位業務期待的人力資源計劃,接受事業單位監督工作成果;

同時可尋求集團人資部門的協作與資源支持。“在CTBC既要講究溝通成效,也要恪守溝通紀律,如何發揮良好溝通協調能力,助力事業單位業務發展,HR. BP. Head責無旁貸,惟有得到事業單位的認可,才能算是一個優秀的HR.團隊。”

十幾年來,CTBC不只人資部門,其他後臺部門如財務、總務、風險等功能部門,也逐步發展為“內部客戶服務組織”運作模式,實現以矩陣式組織運作,輔以績效考核方案為抓手,為複雜的企業營運價值鏈,匹配了綿密高效的溝通協調網絡。


中國信託商業銀行:一個有溫度的科技銀行



8、想你所想以員工為核心的職涯發展平臺


53年來,CTBC一直跑在臺灣金融業創新的最前沿,同時也是一個“有溫度的銀行”,任何人資舉措,都回歸到“員工想要什麼?“。

作為一家擁有百餘個全球海外網點的銀行,我們的下一步是什麼? 集結全球十餘個國家地區HR Head的努力,為優秀的金融人才搭建通往世界各城市的發展機會。

不久的將來,CTBC的員工在JOB Posting 網頁上,不只可以看到深圳、廣州等內地職缺,也能看到太平洋彼岸的紐約分行、東海彼岸的東京等海外分行的職位發展機會。

“世界這麼大,你要不要去看看?” 歡迎志在四方的優秀青年,加入CTBC“We are family”行列,開啟你的全球視野之旅。


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中國信託商業銀行:一個有溫度的科技銀行

中國信託金融控股(股)公司(簡稱中國信託金控,CTBC),在臺灣已有五十三年曆史,以金控為發展主體,通過對銀行、保險、信託、證券等多元業務佈局,創造了單一金融機構無法實現的規模經濟和範疇經濟,有效地提升經營效率及資產安全。資產達五兆七千五百億新臺幣,是臺灣最大的銀行。

企業總部設於臺灣台北市,全球員工人數約27,000人,旗下子公司包括銀行、保險、證券、創業投資、資產管理、證券投資信託、保全、彩券等八家子公司。

中國信託商業銀行(簡稱中國信託銀行,CTBC)全球海外地區共有114個分支機構,遍佈美加、日本、印度、菲律賓、印度尼西亞、泰國、越南、新加坡等十四個國家及地區,為臺灣最國際化的金融機構之一。內地有上海、廣州、廈門及深圳分行;

另外,轉投資之仲信國際租賃有限公司全國共有上海、蘇州、東莞、武漢、成都、南京、重慶等七個營業網點。中國信託金控大陸事業版圖已擴及銀行、租賃、保險、消費金融等公司。

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▲CTBC臺北總部大樓



來自臺灣的金融一哥 IDC 金融創新服務獎:亞洲最佳銀行


2018年3月及8月CTBC陸續獲全球知名信息科技、電信業與消費科技專業機構IDC(International Data Corporation)年度“金融創新服務獎”-“亞洲最佳銀行”大獎,及“營運模式轉型領導者大獎”,是臺灣唯一獲獎企業,顯見CTBC長期發展數字金融,已獲得巨大成效。

2014年起連續五年入選摩根士丹利(Morgan Stanley Capital International )、ESG領導者指數(ESG Leaders Indexes),2017年入選道瓊永續指數新興市場指數成分股(Dow Jones Sustainability Indices)“世界指數”成分股,2018年持續入選“新興市場指數”成分股,顯示CTBC在公司治理、環境永續、員工照顧、社會參與等面向,深獲國際認可。


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1、“讓員工和企業談戀愛”很難嗎?


馬雲曾說過:“員工選擇離職無非有兩方面原因,‘錢,沒給到位’或‘心,受委屈了’。”

這意味著僱主與員工間的關係分為兩階段:

第一階段,員工與企業間達成“公平”交易,用勞動成果換取等價薪水;第二階段,員工認可企業給予的報酬,且與企業有共同的價值觀。

CTBC上海分行行政管理部部長邱鈺媜副總經理,與我們分享,CTBC不僅實現了公平交易,也同時與員工“談起了戀愛”!

“多數企業闡述企業文化、願景、使命時的思路是大同小異的,而真正能體現其中價值的,且讓員工有感的,還是要看這家企業形諸於外的措施和政策。”

CTBC的工作價值觀“誠信、創新、專業、團隊、關懷”,承載了企業為“顧飽員工肚子之餘,同時撫慰員工靈魂”所做的不凡舉措。

“人才是種子,創新是果實,催生二者化學反應的“關鍵介質”有二:

一是如土壤一般的企業經營制度;二是如陽光空氣的企業文化。

如何打造適合創新人才“發芽生長”的生態環境?是一個很有嚼頭的議題。


2、兼顧陽光、空氣與土壤的企業運營整合力


邱鈺媜副總(Hazel)表示,多數企業會投注較多心力和資源集中在企業制度建立及程序設計,企業文化則常因其複雜多變性且抽象、投入期長不易收效,而多被歸類於企業經營的標配品。

不可否認的是,要能讓員工與企業“談戀愛”,“理性”與“感性”正如同“陽光空氣”與“土壤”,不能偏廢。

CTBC創辦人辜濓鬆董事長早已深知其中道理,明確且堅定地實施至今。“這片土壤的核心組成之一,便是CTBC行之已久,以EP(Economic Profit)制度為本的事業體績效評價體系。

其核心原則就是:施行事業群財務獨立核算、自負盈虧的制度,每個事業群的執行長就像民營企業家,唯一不同的是他有來自金控集團穩定的靠山給予營運的支持”。

聽到這裡,不禁聯想到2014年開始施行企業“人單合一”的內創業模式且取得傲人成績的海爾集團,CTBC的激勵模式竟與海爾集團如出一轍。

而CTBC自1999年起開始施行EP制至今,歷經近20年實踐證明,在激發員工潛能、創造雙贏方面,EP制度仍是企業經久不衰的制勝法寶。

“另一方面,以職位為本的人力資源體系,以及"Pay by Job,Pay for Performance“薪酬政策,讓不同性格、不同人生目標的員工都能夠在CTBC實現自己的職涯夢想”。

除了公司致力建立科學化、市場化的給薪衡量標準,更歸功於Job Posting(內部職位申請制度),創造員工職涯發展更多可能的人性化措施。


中國信託商業銀行:一個有溫度的科技銀行



3、內部轉崗,不再難如隔座山


2000年正值公司業務發展騰飛期,面臨眾多需要內部取才的職缺需求,讓Hazel萌生為何不公開這些職缺,讓有興趣的同仁自己舉手報名,以取代由人資單位遴選的做法 ?

“很感謝我的上司,雖然當時我的方案還不成熟,他能給我充分的空間去嘗試新決策。”

不同於其他外企,CTBC將企業內部的職缺對全體員工公開,並對想要內部轉崗者提供人性化保護,即打通員工直通HR的簡歷投遞通道。唯有進入面試環節時,員工才需要向直接主管彙報參加新崗位面試的意向。

透過Job Posting制度,CTBC傳達出公司的用人文化:員工是公司的,而非部門的“資產“。

在符合公司規範下,每位員工都有權力爭取自己期待的新崗位,隨著年齡、學歷增長,歷經成家、生子等不同人生階段,員工可以重新定錨職涯方向。


4、員工自己決定要不要996

職位是有天花板的,而人的潛能卻是無窮的。Job Posting的出現不僅為員工打破職位上限,提供解決方案,更在某種程度上起到了激發員工潛能的功效。

“CTBC的任何制度從不違揹人性。不同的個體,在不同人生的階段,所追求的目標都有所差異,工作與生活的平衡點究竟在哪,決定權在員工手上。”

“CTBC數百個職位,就如同有數百個職涯跑道,不同的職位有不同的賽程,想跑得快的人,選對跑道,可以及早實現財富自由,但也要貢獻相應的智慧及精力;而對於生活有多元需求的人來說,工作只佔其一部份,其他時間留給家人或成就自我,選擇細水長流發展的職位,更能提升個人幸福感。“

除了照顧員工外,CTBC亦透過反毒、教育、慈善、體育和文教(中國信託反毒教育基金會、中國信託金融管理學院、中國信託慈善基金會、中信兄弟職業棒球隊及中國信託文教基金會),五大公益平臺等肩負起更多具有50餘年根基集團的社會責任。

“打造‘家’的概念並與員工心靈相通,是CTBC成立以來一直在堅持的事。為了在‘平等交易’關係基礎上建立‘戀愛關係’,將‘We are family’理念真正落到實處。

我們在2010年出了一本名為《我們的故事》一書,集結了眾多員工關於‘為什麼我留在CTBC’的心情故事。通過客戶親身參與微電影的錄製,讓員工真切感受到來自於客戶對CTBC‘專業、關心、信賴’的肯定。“

通過企業文化的紐帶,與全球27,000名員工建立起心靈橋樑,正如其臺北南港總部大樓的山型建築意涵——“你、我、他”相互依靠,一起茁壯成為巍峨高山。


中國信託商業銀行:一個有溫度的科技銀行


5、“影子幕僚”無助於人才管理工作效益

聊起網絡上火熱的“華為改革人力資源體系,成立總幹部部,讓人憂心HR未來前途”話題。

“恕我直言,我認為華為現在抽調每個業務部門的二把手組成總幹部部,執行HR業務,是因為他們並沒有完全領悟戴維·尤里奇(Dave Ulrich)的HR三支柱觀點”。Hazel神情篤定的言論,不禁令人咋舌。

站在當下這個人人吹捧華為是”中華民族的驕傲”的風口上,能如此冷靜辯證地分析的人,又有幾人呢?

戴維·尤里奇的HR三支柱理念,自1997年誕生至今,已有不少企業紛紛學習並實行,而真正汲取到精髓的企業,卻寥寥無幾。

2007年起,阿里巴巴、華為、京東為代表的頭部互聯網企業,開始施行HR三支柱的組織運作。而走在實踐前沿的CTBC,早在2005年便已創立市場上獨具一格的“HR新組織”模型。

“從2009年到2018年,華為用了近10年的時間才開始決定讓業務部門擁有人事權,的確是有些滯後了。”Hazel為我們娓娓道來:“HR本就是制度的提供者,解決方案的分析者,而做最終決定的人始終應該是業務部門的主管。所以在我看來華為所謂的組織變革其實是因為在過去10年‘走了彎路’。”

Hazel對於華為在2018年底設立總幹部部的舉動,一針見血的評價:“賦予總幹部部‘選、育、留’三部分權責,等同於每個業務部門不再使用公司的人力資源共享服務,轉而僱用專屬的員工或外部顧問來執行人力資源工作,這是件極其危險的事。

事實上,戴維·尤里奇在《Human Resources Champion》中早已預測過這種變革的結果,即增加成本、分散管控,總幹部部恐因不具HR專業,終將成為‘影子幕僚’(Shadow Staff)。”


6、臺灣企業HR新組織的濫觴

臺灣中央大學人力資源研究所前所長劉念琪女士,2009年評價臺灣企業實施“人力資源內部客戶服務(BP:Business Partner)組織“,做得最好的,只有兩家,一是臺積電,二是中國信託銀行”。

2002-2005年,CTBC信用卡業務爆發式增長,集中式人才管理模式,已經無法滿足於不同事業體發展需要,人力資源管理處在“事業體分權“抑或繼續”集中化管理”的十字路口。

當時“來自總行,駐點信用卡事業單位”的Hazel,成為公司第一位BP的種子球員,起草“人力資源新組織運作”,2005年起,各事業單位HR人員全部併入人資單位,開啟 HR三支柱的組織運作模式。


7、“管理權平衡”解決“管理內耗”


我們所說的“人力資源管理講究平衡的藝術”,在Hazel看來,這樣的平衡,更多的應該回歸到“管理權平衡”。CTBC透過HR三支柱的創新運作模式,化解管理內耗,同時賦予事業單位人才管理的主導權。

駐點事業單位,融入其日常業務運作的HR.BP.團隊,扮演事業群與集團人力資源部門間的完美支點,負責擬定符合事業單位業務期待的人力資源計劃,接受事業單位監督工作成果;

同時可尋求集團人資部門的協作與資源支持。“在CTBC既要講究溝通成效,也要恪守溝通紀律,如何發揮良好溝通協調能力,助力事業單位業務發展,HR. BP. Head責無旁貸,惟有得到事業單位的認可,才能算是一個優秀的HR.團隊。”

十幾年來,CTBC不只人資部門,其他後臺部門如財務、總務、風險等功能部門,也逐步發展為“內部客戶服務組織”運作模式,實現以矩陣式組織運作,輔以績效考核方案為抓手,為複雜的企業營運價值鏈,匹配了綿密高效的溝通協調網絡。


中國信託商業銀行:一個有溫度的科技銀行



8、想你所想以員工為核心的職涯發展平臺


53年來,CTBC一直跑在臺灣金融業創新的最前沿,同時也是一個“有溫度的銀行”,任何人資舉措,都回歸到“員工想要什麼?“。

作為一家擁有百餘個全球海外網點的銀行,我們的下一步是什麼? 集結全球十餘個國家地區HR Head的努力,為優秀的金融人才搭建通往世界各城市的發展機會。

不久的將來,CTBC的員工在JOB Posting 網頁上,不只可以看到深圳、廣州等內地職缺,也能看到太平洋彼岸的紐約分行、東海彼岸的東京等海外分行的職位發展機會。

“世界這麼大,你要不要去看看?” 歡迎志在四方的優秀青年,加入CTBC“We are family”行列,開啟你的全球視野之旅。


中國信託商業銀行:一個有溫度的科技銀行

▲中國信託銀行全球人力資源處處長羅宏瑜(第一排左四)與來自全球海外網點HR Head合影

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