九軒資本劉億舟談重資產擴張：為什麼規模越大越不賺錢？

導 讀

本文從底層邏輯的角度分析了輕資產的“眾包模式”在項目實踐中的和重資產的“自營模式”現實運行中碰到的障礙，並指出打造“有效供給”、實現“有效積累”是在項目不同階段選擇運營模式的邏輯地點，並重點分析了重資產擴張過程中可能存在的盲目擴張的衝動，以及針對此類項目所應該遵循的基本策略。本文是一篇理論性很強的文章，慎入！

撰文 劉億舟 九軒資本合夥人

引言：“平臺模式”還是“自營模式”的糾結

在共享單車甚囂塵上的2017年，記得某交通大學的教授專家接受媒體採訪時提出：“現在所謂的共享單車是偽共享經濟，真正的共享經濟應該是互聯網搭建平臺，將現有家庭擁有的閒置自行車利用起來而不是花大量的錢再去購買大量的自行車投放”。此話貌似有道理，但其實過於“學院派”。事實上，ofo最早就是在北大校園裡整合現有的閒置自行車的，但後來很快轉向了大批量自行採購模式。如果說前一個景象大家沒有機會看到的話，那麼後者應該是看得真真切切了。

經常碰到創業者跟我抱怨，創業初期本能地採取輕資產的眾包模式（平臺模式），但很快發現這是其實是個坑（要麼不容易形成交易閉環，要麼無法建立有效供給），後來又被迫轉向自購資產（重資產）的自營模式，但很快發現這也是個坑，或者過程相反。當然，創業本身就是一個趟坑的過程。更何況，有時候在資本的推波助瀾下，個體的理性很多時候導致群體的非理性，所以會讓這種趟坑具有更精彩的火花飛濺。

秉承一貫的文風，本文仍然不打算探討具體的案例，而試圖以更高的維度、更開闊的思路探討基於互聯網連接的商業組織為何會在輕資產的眾包模式和重資產的自營模式間“首鼠兩端”？當然，關於共享經濟的眾包模式我曾在《九軒資本劉億舟談“泛共享經濟”：當心掉進“有效剛需不足”和“有效供給不足”的雙重陷阱》中已經深入分析過，所以，文本將重點探討重資產自營模式下的增長陷阱及其策略。雖然不涉及具體的行業，但本文所闡述的核心邏輯適合於新零售、民宿、酒店、長租公寓、聯合辦公、餐飲、生鮮電商、共享健身房、共享單車、共享充電寶、美容院、月子會所等幾乎所有需要承擔固定支出類型項目的擴張邏輯。

“去中心化”思潮與《企業的性質》

這幾年，區塊鏈的出現讓很多專家欣喜地驚呼“去中心化、去組織化”，他們鼓吹商業組織即將消亡，基於區塊鏈所鏈接的個體組織將通過不可篡改的“契約”和“共識”完成商業的協作和交易。對此觀點，我本能地想要問一句，區塊鏈真的是“廣義相對論”，要將諾貝爾經濟學得主羅納德·科斯的經典之作《企業的性質》（暫且類比為“牛頓的經典力學”）丟進商業史的故紙堆了嗎？

這種“去中心化、去組織化”的思潮開啟了世界範圍內“原教旨主義”的共享經濟大潮，催生了Uber、Airbnb、滴滴等共享經濟的成功典範（雖然其盈利性依然備受爭議）。於是乎，人們試圖在所有的領域實現扁平化、去中心化、去組織化的共享經濟平臺，狂熱的資本受以上成功案例的蠱惑潮湧至各領域，帶著“唯有犧牲多壯志，敢叫日月換新天”的豪情，希望能夠消除“萬惡”的中間組織，實現一場偉大的商業文明升級。只是，在有些領域，“犧牲”必然難免，“新天”未必如期而至。

在新制度經濟學創始人羅納德·科斯的經典之作《企業的性質》裡，科斯以“交易成本理論”為根基，重點探討了“市場”和“計劃”兩種資源配置手段的適用場景，並提出“市場化”交易並不是無摩擦的，由於“交易成本”（這些成本包括由於信息不對稱和信任不對稱而存在的不確定性所產生的逆向抑制、制定完全契約的成本、公共職能缺失的成本等）的存在，在某些情況下，“市場”（外部化）交易的成本甚至超過了“企業”（內部化）所產生的成本。這就是“企業”組織存在的理由之一。據此，科斯提出了“市場”和“企業”的邊界邏輯，雖然這種邊界在實務中並不能顯性地量化，但毫不影響這種內在邏輯對商業組織運行的支配。極端的情況，在假設市場交易完全沒有成本、所有市場參與主體完全理性（類似於物理學中的真空環境）的情況下，科斯認為，企業組織完全可以替代，這便是根據“科斯第一定理”的推導的結論（其相對嚴謹完整的表述是：只要財產權是明確的，並且交易成本為零或者很小，那麼，無論在開始時將財產權賦予誰，市場均衡的最終結果都是有效率的，實現資源配置的帕雷託最優）。

在現實商業運行中，無論是基於互聯網的扁平化平臺，還是基於區塊鏈的完全去中心化的點對點生態，要想實現持續可擴張的交易，必須要確保交易的對象本身的信息不對稱和信任不對稱完全通過平臺或者點對點網絡充分披露，並且能夠基於線上披露的信息實現“前置決策”（可參閱《九軒資本劉億舟談泛買手經濟：沒有質量的數量擴張是沒有意義的》）。否則，就需要一箇中間組織來包容某種不確定性或者通過組織來提供某種公共服務從而確保雙邊的信任以及完整的價值閉環。

很多人斷言“區塊鏈是比互聯網更偉大的發明”，這個也許是對的。但我不願意簡單地同意區塊鏈能夠顛覆現有的商業運行模式。在《九軒資本劉億舟談區塊鏈：技術可以改變商業效率，但顛覆不了本質》一文中，我提到：

個人認為不能過分誇大區塊鏈對現實商業世界的顛覆效果及速度。區塊鏈的底層是一種互聯網數據庫技術（當然其上層邏輯是一種點對點而不是通過某個中間方進行信息、能量、價值交換的機制），通過分佈式賬本解決了信息的真實性和不可抵賴性（信息安全的五個目標價值分別是保密性、完整性、真實性、可用性、不可抵賴性）。

市場經濟下的商業交往是基於交易雙方的自由意志選擇而達成的“公平”交易，而交易雙方都需要基於真實、有效、完整（這也是註冊會計師在執行審計業務時所追求的價值目標）的可支持決策的信息。為了達到這一目標，現實世界中大部分的中介機構（會計師事務所、律師事務所、資產評估所、法制體系（法院、公證機關、仲裁機關）以及其他的相關制度安排（合同法、公司法、民法等法律制度）都是為了維護公平、公正的交易環境和秩序的。市場經濟本質是信息經濟，這些機構以及制度安排就是市場運行的交易成本。即便如此，信息不對稱依然是存在的，所以即便存在如此之多的交易制度安排的情況下，現實中還是存在著數不盡的商業欺詐、法律糾紛以及事後來看錯誤的決策。

在商業世界裡，存在著兩個層面的信息不對稱：第一，信息不對稱1.0，淺層次的信息不對稱，如建立交易雙方的連接（中介機構及電商平臺都在幹這事）；第二，信息不對稱2.0，個人稱之為信任不對稱，屬於深層次的信息不對稱。如果說基於互聯網的連接打破了信息不對稱1.0，那麼基於大數據以及區塊鏈的數據驗證機制將有助於打破深度的信息不對稱，從而在一定程度上解決交易雙方以及對交易標的本身的信任問題。

但區塊鏈只是一種信息驗證方式，在很多交易場景中有助於降低信任不對稱，防止嚴重信息不對稱狀況下導致的“逆向選擇”和“檸檬市場效應”（博弈論和信息經濟學認為當嚴重的信息不對稱存在時，市場會出現劣幣驅逐良幣，市場交易無法放量甚至會萎縮或消失），但區塊鏈本身作為一種創新技術手段，是否能夠顛覆性改變原有行業，很難講。技術始終是技術，而商業場景自有其本質的規律在左右。對於一個去中心化的P2P式的共享乘車場景來說，如何保證用戶需求方和資源供應方在一定的時間和空間內維持足夠的有效供給以滿足現實的用戶體驗至關重要，否則以這種完全無運營商的模式運行的所謂共享經濟也會掉進“有效供給不足”的陷阱。因為現實商業環境中，信息的真實、完整、有效只是達成交易的必要條件，但不是充要條件，除非雙方交易的標的本身就只是信息本身（比如比特幣），否則，只要涉及現實的資源供給和服務體驗，區塊鏈就很難說顛覆原有的產業本身。就像互聯網無法顛覆傳統線下場景，但可以不斷地給線下賦能一樣。

很多區塊鏈的單純信仰者往往也是“盲目自由主義者”，他們認為去中心化、點對點一定是效率更高的。對於所有去組織化（用點對點代替）的領域，其實更應該反向研究組織為什麼要存在。畢竟互聯網的本質是連接，當這種連接使得市場化的交易成本低於組織方式的交易成本時，社會資源當然可以以市場契約的方式調配更小顆粒度的社會資源，極端的情況就是，每個人就是一個最小的經濟組織。根據科斯第一定理，如果交易成本為零或者很低，交易雙方就可以通過完全契約（無限理性和信息完全對稱條件下的完備約定）實現點對點的交易，而無需通過中間組織（企業）並且保證同樣的交易效率。但事實上，追求更小的交易標的顆粒度和點對點交易作為一種理念其實一直是商業進化的內在方向（比如移動互聯網的出現本身就弱化了出租車公司存在的必要性，車載設備對駕駛人行為的監測和數據積累，可以使得保險的定價基礎不再是一刀切），但區塊鏈作為一種實現信息登記和確認的技術，其對現有商業場景的改造或顛覆效果和威力要看具體應用場景中除了信息驗證這部分交易成本外，是否還有其他繞不過去的交易成本需要一箇中心化的組織予以內化（比如產出和收益的不確定性）。此外，在有些交易場景中企業組織存在的價值還在於需要為整個業務閉環提供公共品（比如共享單車公司需要養一支維護團隊），正如社會離不開政府提供公共品一樣。以上論述的目的，不是要否定區塊鏈對現實商業場景的改造能力，而恰恰在於提醒區塊鏈的創業者，區塊鏈能幹什麼，不能幹什麼，現實的交易閉環和價值閉環需要誰以何種方式提供哪些價值要素，如果缺失了這些價值要素，業務和交易場景是否可持續進行？這是檢驗區塊鏈項目的核心標準，說白了，成本和效率的改善不能以犧牲質量和價值要素為前提，突破“規模-質量-成本（效率）”這個鐵三角的約束才是項目可持續的前提。

以上論述雖然過於理論化，但是相信睿智的創業者結合自身的項目實踐已經有打通任督二脈的感覺。

眾包並不是一種徹底的“去中心化、去組織化”形態，區塊鏈信仰者眼裡的點對點生態才是。但無論哪種形態，當我們在思考去“去中心化、去組織化”的問題時，除了技術的視角，更需要的是現實的商業視角，畢竟交易雙方並不會為了某個概念而去自願地達成交易，從運營的視角來看，一切技術都只是手段而不是目的。

眾包模式的“坑”與“痛”

任何商業組織，要想在市場中獲得持久生存的資格，必須找到自身持續存在的理由。找到這個理由的過程，也就是建立“價值盾”的過程。運用互聯網改造傳統行業的創業項目，同樣需要遵循市場的內在邏輯。資本的力量可以在一定程度、一定時間、一定範圍內扭轉這個“磁場”（比如補貼），但靴子最終還是要落地。

基於互聯網搭建的平臺擅長於連接，如果能夠通過平臺方式有效地黏合眾包化的資源供給並形成完整的價值閉環，並找到平臺自身的盈利模式，那麼“橋歸橋、路歸路”，平臺方與資源眾包方也就實現了良性的共生髮展。但如果平臺在發展初期，“市場”的形成對於雙邊來說存在不確定性，那麼組織就需要通過某種安排（自營或者補貼都是此邏輯下的應對手段）來消除這種不確定性，從而使平臺交易先滾動起來。

市場的交易，離不開供方和需方。無論線上還是線下，都是為這兩方建立連接的通路，只是這兩種通路成本結構不同、信息成本不同、便利程度不同。互聯網在建立“無邊界”的連接方面，毫無疑問具有巨大的優勢。很多互聯網的項目（無論2C的消費互聯網還是2B的產業互聯網），一開始自然地以輕資產模式搭建雙邊平臺對雙方進行“撮合”（廣義上可以稱為“平臺模式”或者“眾包模式”），但撮合比拼的不是平臺上“供方”和“需方”的總量，而是在某一時間段、某一區間內的有效匹配。所以，對於雙邊平臺來說，如何保證某一時段、某一區間內的“雙邊有效供給”（可以參閱《九軒資本劉億舟：雙邊平臺運營的關鍵在於保證雙邊有效供給和邊際激勵》）是維持平臺良性運轉的關鍵。在《九軒資本劉億舟談“泛共享經濟”：當心掉進“有效剛需不足”和“有效供給不足”的雙重陷阱》一文中，我曾對“有效供給”做出如下定義：有效供給不僅僅是要彌合空間差、時間差、信息差等方面的區隔，更需要考慮的是平臺撮合的資源能否真正滿足用戶的價值強度要求。在《九軒資本劉億舟：垂直領域的O2O要深耕區域化密度及用戶體驗》一文中，我曾分析道：對於“冷啟動”的雙邊平臺來說，要保證用戶體驗，就要確保資源密度超前於用戶密度的發育，通常的做法就是通過補貼供方的方式強行把資源（供給）密度打起來，但訂單密度不夠又不足以滿足供方賺錢的“胃口”（邊際激勵），所以又只能通過補貼用戶的方式把需求密度拉起來。在0到1的階段，平臺感覺這樣的補貼策略非常有效，起量很快，但在1到10和10到100的階段，平臺很快發現這種補貼策略的花錢效率其實很低（因為靠補貼吸引過來的資源供給方和用戶在密度上不能匹配從而無法保證用戶體驗），所以很多平臺被迫自建資源池（泛義上可以稱之為“自營模式”）。關於這一邏輯的深度分析，可以參閱《九軒資本劉億舟談“泛共享經濟”：當心掉進“有效剛需不足”和“有效供給不足”的雙重陷阱》。

眾包模式的核心在於無需為資源的供應方支付固定報酬，因為形而上地被認為是“輕資產”模式，但在實際運營中其實並不輕，或者說“輕不起來”。在自營模式下，由於資源是由平臺計劃調節的，所以比較容易做到“指哪打哪”，但也同樣面臨很大的挑戰。由於需求密度的不確定性，尤其是在平臺缺乏有意識的需求密度培育策略（比如網格化、區域化）的情況下，很快就發現自營資源也難以應對不定時從各個角落冒出來的“鼴鼠”。所以，很多項目，0到1的階段無論眾包或者自營，挑戰都不大，這個時候很多創業者還以“互聯網思維”保持著平和的心態，也還遠沒有意識到要“燙平”這中間的各種“差”需要平臺燒多少錢，反正後續還可以繼續融資嘛。

隨著1到10和10到100階段的到來，供方和需方的總量（注意是總量，而不是密度）快速上升，但由於時間和空間的錯配，這種鉅額的補貼依然不足以建立讓用戶端滿意的供給密度，所培育的需求密度也不足以滿足相對巨量的資源池維持最低賺錢期望的“訂單密度”。所以，在這個階段，平臺為了鞏固已經建立的需求端和供給端，只能繼續燒錢補貼。對於“冷啟動”的滴滴來說，也是靠巨量的雙邊補貼將需求密度和供給密度打到一定的程度從而實現相對良性的“雙邊撬”的。

在撮合模式下，對於相對簡單的標準化交易（比如打車場景），平臺相對容易切入交易而實現抽成，這種遠期的盈利預期可以吸引到巨量的資本，從而幫助平臺完成艱難的雙邊供給密度的養成。但對於交易相對複雜或者體量不足以吸引巨量資本加入而幫助平臺扛過這個艱難過程的領域來說，很多項目所採取的眾包模式（撮合）往往會在1到10或者10到100的過程中陷入進退維谷的境地。

有關眾包模式或者共享經濟平臺的運營邏輯的更深入的分析，可以參閱《九軒資本劉億舟談“泛共享經濟”：當心掉進“有效剛需不足”和“有效供給不足”的雙重陷阱》。

在“有效供給”錯配的情況下被迫轉向自營

由於上文所分析的眾包模式下的困局和迷茫，很多敏銳的創業者很快轉向了自營、部分自營或者半自營模式（尤其是那些非標準的交易場景），或者經歷了從很重的自營轉向了寄託希望的眾包模式。

事實上，這背後的核心邏輯在於，如何以最高的“花錢效率”達成最高的“有效供給”，從而實現最大程度的交易轉化，從而維持住下一輪融資所需要的數據表現。客觀地說，不同領域的項目在不同的階段，所需要採取的策略（眾包還是自營）是有所不同的。

對於很多特別非標的商品或服務領域來說，很多項目會發現自營模式雖然很重，但卻可以實實在在地切入交易，確保有效供給，維持住客戶體驗，並實現真正的“價值插樁”。即便是滴滴這樣的平臺，也不可避免會自建運力池實現更高效的服務並攫取最豐厚的平臺紅利。現實中，我碰到這樣的案例很多，比如某配鏡項目、手機維修項目等，都從早期的純粹眾包模式走向了部分自營或者全自營模式（當然這也可能只是階段性因應策略）。

“倒U型”曲線：自持資產模式下的“增長陷阱”

如果說眾包模式在寬度上容易覆蓋，而在深度上不太容易到達的話，那麼自營模式通常在深度上容易達到，而在寬度覆蓋上卻又嫌太慢，並且自營模式下由於需要自購資產，因而對資金消耗量極大。

在很多領域，由於本身帶有很強的重資產、重運營、重服務屬性，很多項目一開始就是採用自營模式（比如零售連鎖、生鮮連鎖、民宿、共享健身房、共享單車、聯合辦公、連鎖咖啡、B2B供應鏈等）。對於這些項目來說，一旦獲得資本的加持，非常容易實現快速的擴張，很容易快速地實現鉅額的GMV或銷售額。這類項目，前期主要是驗證需求及產品，所以，前兩輪融資都相對容易，但隨著規模擴張，會發現人效、坪效、貨效先上升，過了某個臨界點之後反而會下降從而承受鉅額的虧損。

針對這一現象，在《九軒資本劉億舟：新零售的本質是場景下沉和場景融合》一文中，我曾提出“倒U形曲線”理論。通常來說，所有的物理營業空間（其實可以擴展至所有為了建立服務供給能力而需要承受固定支出的項目）都存在一個類似的“倒U形曲線”：即隨著SKU、營業面積、人數、銷售規模的上升，人效、坪效、貨效也隨著上升，但到達某一個拐點以後，其人效、坪效、貨效可能反而下降。

應該說，這是所有重資產（甚至包括看上去輕資產、只需要僱人的專業服務領域）擴張項目的共同規律。人效、坪效和貨效先上升的邏輯在於，隨著組織規模的擴張，其知名度（此時還談不上是品牌）、供應鏈協同效應、規模效應和網絡效應也逐步顯現，其人效、坪效、貨效自然會逐步上升；在公司融資一輪接一輪、“春風得意馬蹄急”、急速擴張、高歌猛進的過程中，公司的營業面積、員工人數、存貨也隨著急速上升，如果擴張過程中沒有做到“有質量的數量擴張”，其人效、坪效、貨效就不可避免會下降，呈現在財務報表上就是鉅額的虧損。虧損並不可怕，很多時候我們可以冠之以“戰略性虧損”而暫時不予以考慮，但問題是，很多時候隨著規模的繼續擴大，曲線看不到抬頭的趨勢，這就會動搖潛在投資方的信心。

在財務學上，資產的定義是：資產是指由企業過去的交易或事項形成的、由企業擁有或者控制的、預期會給企業帶來經濟利益的資源。不能帶來經濟利益的資源不能作為資產，是企業的權利。所以，企業融資的表面目的是購買資產，而終極目的則是通過持有這些資產而撬動更多的收入。理論上，如果“面多了加水、水多了加面”能購迭代上升，企業的資產擴張就會帶來預期的結果，但很多時候，一旦水加多了，面跟不上，就和稀了。所以，人效、坪效、貨效下降在很多項目的規模化擴張進程中不可避免。

在這裡，給各位科普一個財務學上的概念，即經營槓桿係數（DOL）。按照財務學的定義：

DOL=息稅前利潤變動率/產銷量變動率=（△EBIT/EBIT）/（△Q/Q），△EBIT是息稅前利潤變動額，△Q為產銷量變動值。

推導公式如下（這裡不展開，感興趣的可自行補習財務學相關內容）：

經營槓桿係數=（銷售收入-變動成本）/（銷售收入-變動成本-固定成本）

經營槓桿係數（DOL）=（息稅前利潤EBIT+固定成本）/ 息稅前利潤EBIT

【注：息稅前利潤EBIT=銷售收入-變動成本-固定成本】

以上公式可以解讀如下：第一，經營槓桿係數說明了銷售額增長（或減少）所引起的營業利潤增長（或減少）的幅度，經營係數越高，銷售收入下降對淨利潤的反向擊穿效應越明顯；第二，企業所承擔的固定成本越高，企業的經營係數越高，隨著規模越大，其經營風險也越大。這就解釋了為什麼很多企業，行情很好的時候，願意給員工支付底薪，而給相對較低的提成，因為此時有正向槓桿效應，而當行情不好的，恨不得所有的員工都不拿底薪、房東不收房租、電力局不收電費、移動公司不收寬帶費，而代之以按照銷售收入提成。如果企業無需承擔任何固定成本，意味著支持企業運作的各項要素都眾包出去了，企業無需承擔任何風險，而只是個“串串”。可是這可能嗎？這個例子也有助於大家理解上文談到的企業為什麼存在的理由。企業的存在很多時候就是要把外部化的不確定性內部化，企業家通過享受剩餘索取權而承擔不確定性。

相信看到這裡，大家都明白了為什麼前期發展很好的很多企業，上市以後業績就變臉了。

之所以跟各位創業的兄弟普及這一部分內容，是希望大家在拼命融資、購買資產、奪命狂奔時，心裡要有一根弦，“沒有質量的數量擴張是沒有意義的”，創業者需要在“務虛”和“務實”之間找到平衡點，不要待積重難返之際再回頭，才發現走了彎路而兜不回來了，一把好牌被打爛了。

增長不是數據的簡單疊加，而是找到撬動有效增長的槓桿

很多項目在資本的加持下，實現了快速的擴張，從共享經濟、生鮮電商、新零售，到長租公寓、民宿、聯合辦公，甚至P2P，資本助推了一個又一個的風口。然而，無論創業者還是投資人，都在好多項目上折戟沉沙，核心原因在於很多項目根本沒有找到有效增長的密碼。

增長不是花錢買資產實現數據的簡單疊加，而是找到撬動有效增長的槓桿。想在慢賽道上，投出快公司，有時候反而欲速則不達。有時候很多人明白道理，卻不小心輸了結果。因為在資本的裹挾下，沒人能夠優雅地做好事情。所以，這是一場冒著槍林彈雨的競速賽，有人跌落馬下，有人策馬揚鞭僥倖摘得桂冠。考驗創業者的就是，在跑步中瞄準的能力！

競爭有時候會造成“囚徒困境”的雙輸局面，使得所有的選手都被迫在“貼地飛行”中艱難前行，所以最終能否活下來的原因，除了優秀的融資能力之外，更重要的是打造增長槓桿的能力！

買手思維：沒有質量的數量擴張是沒有意義的

那麼，什麼是撬動有效增長的槓桿？技術壁壘、品牌、運營能力、管理體系、摒住盲目擴張的買手思維及能力、甚至低價拿到資源的能力等，都有可能構成有效增長的槓桿，從而使得，項目在擴張的過程中能夠突破“規模-質量-成本”的鐵三角約束，實現有質量的數量擴張。關於這一點的深入分析，可以參閱《九軒資本劉億舟談泛買手經濟：沒有質量的數量擴張是沒有意義的》。

在很多傳統的賽道上，往往呈現“大市場、小作坊；低毛利、低淨利”的特點，因而行業原本已競爭激烈，新的互聯網+項目要想在本已貧瘠的土地上汲取更多的養分，就必須要形成一定“黑洞效應”，並對原有的商業生態形成持久的“擠出效應”。而要實現這樣的效果，首先是要確保真正的“有效供給”，這裡的有效供給除了上文所分析的在某一時間段內有足夠的資源密度供應以保障用戶體驗的含義之外，更需要以更低的成本持續提供，也就是說，在前期階段，可以以補貼的方式黏住客戶，但長期來看，需要能夠持續提供更低的成本，也就是，需要提供一個“河床”更低的商品或服務通路，只有這樣才能持續立得住，也才符合後續潛在投資人的投資邏輯。對於獲取流量而言，能夠迅速品牌化或者IP化（像咖啡品牌這樣帶有IP屬性的線下零售，跟其他新零售還是不一樣的）的賽道，其黑洞效應更容易顯現出來(想想為什麼有人願意花幾百塊去買個星巴克的杯子？為什麼願意拿本書坐到肯德基而不是永和豆漿？)。

但在很多偏功能性消費的賽道上，品牌或者IP屬性不太容易顯現，要想持久地獲得流量，必須建立低成本的有效供給才可以持久地活下去。錢可以買來流量，但只有“有效供給”才能養住並轉化流量（因此，長期來看，有效供給也是一種流量機制。我曾提出一個觀點，長期來看，所有企業包括互聯網企業的終極流量機制是品牌，而保證品牌流量機制的背後核心邏輯是持續的低成本有效供給）。關於這一點的深入分析，可以參考《九軒資本劉億舟：互聯網+的本質是新通路》一文。如果項目自身所能夠建立的增長槓桿不足以建立一個河床更低的通路，那麼，這樣的項目要麼面臨後續融資斷供的困局，要麼面臨被傳統的玩家吞噬。

所謂的買手思維，本質就是在擴張過程中，需要克服盲目擴張的衝動，以買手的視角選擇城市、區位、店址、品類、人才，並據此實現資產規模擴張，從而減緩或者推遲人效、坪效、貨效拐點的到來，並根據微觀環境的需求密度選擇單體店面面積的大小以及下沉程度。單體面積過大，則可能會導致資產閒置，過小則又不符合單點規模經濟；下沉太厲害，又可能會導致資產分佈過於分散，而需求密度支撐不了，資產過於集中，則又導致服務半徑太長而用戶轉化率太低。所以，實際運營中，需要根據需求密度、客單價、頻次等指標合理地選擇資產分佈及下沉程度。否則，盲目地擴張，“倒U形曲線”不可避免。關於這一點的深入分析，可以參閱《九軒資本劉億舟：新零售的本質是場景下沉和場景融合》。

所以，評價一個重資產擴張的項目是否值得投資，第一要看其可能被整合的市場容量有多大，第二要看其整合的難度有多大（被整合的對象是麵粉還是沙子？），第三要看項目自身建立的技術壁壘、品牌、運營能力、管理體系、團隊、低價整合資源的能力等撬動增長的槓桿因素。團隊拿到錢之後，不要過分恐慌於競爭對手的浮誇的增長，需要在務虛和務實之間找準平衡點，儘量做到有質量的數量增長。離開這三點，創業者拿的錢越多，擴張得越快，可能趟的坑也越大。無論創業者還是投資人，都必須儘量以“終極思維”考慮規模化以後的增長邏輯。有關“終極思維”的分析可以參閱《九軒資本劉億舟：創業和投資需要的十一種思維》。

特別地提到一句，在B2B供應鏈領域，很多的創業者和投資人都在反思一個問題，在自營模式下的大貿易商模式到底跑不跑得通？其實本文已經間接地給出答案了。近期將專門寫一篇文章分析一下B2B的發展邏輯。

為什麼拿錢越多越容易犯低級錯誤？

很多創業者，在夫妻老婆店階段，都是精明的生意人，不見兔子不撒鷹，無利不起早，所以經營都相對穩健。反倒是，拿了資本的錢以後，主動或被動地開始跑馬圈地，大規模地擴張，以為資本是萬能的，且是源源不斷的，等到大規模擴張後掉進“倒U形曲線”的下半段陷阱後才開始反思和回頭。而往往，這類項目在盲目擴張出去後，其數據呈現會有一定的滯後效應，而一輪接一輪的融資會將企業的估值率先推高，等到真正的惡果顯現出來的時候，項目已經進入進退兩難的境地。

所以，創業者一定要很理性地對待資本的追捧。可以“忽悠”投資人，但絕不可以忽悠自己。但實踐中發現，拿錢越多的創業者，似乎更容易犯低級錯誤。比如，在B2B領域，很多創業者盲目擴張到非常多的城市，並且出於給末端提供一站式採購解決方案而盲目擴張了非常多的SKU，其結果是規模越大，虧損越大。我曾在《九軒資本劉億舟：我們都低估了行業級SaaS的戰略價值？》一文中初步提出“金箍棒理論”，感興趣的朋友可以參閱。在下一篇針對B2B的文章中，我將深入分析B2B企業擴張中應該遵循的“聚焦區域、聚焦品類、聚焦品牌”等運營策略。很多道理事後來看很簡單，但拿到巨量資本的創業者往往抑制不住其策馬揚鞭的雄心。正所謂，坑，就是事後明白的道理。

有效積累：堅持做“正確”和“困難”的事

資本驅動的互聯網創業，有時候太過於保守和務實也未必是好事，環境太惡劣，一隻羊在一群狼裡也是難以生存的。只是，對於產業互聯網來說，很多時候不是簡單地可以通過燒錢而快速地形成市場壟斷而“軟著陸”的。因此，對於產業互聯網領域的創業者來說，要有做“慢公司”的心態。如果能夠通過快速融資、快速擴張，然後快速上市，那麼為什麼不呢？比如昨天上市的瑞幸咖啡。但是，我覺得其他領域的創業者不要盲目模仿瑞幸。瑞幸所在的市場是2C，雖然重資產，但相對標準化，錢是擴張的關鍵因素。而其他領域的擴張，未必完全只是錢的問題。

瑞幸上市前雖然承受鉅額虧損，但從行業邏輯來說，咖啡消費在中國目前的市場開發率（即便一線城市）嚴重低於發達國家；現磨咖啡這個市場存在眾多沒有品牌化的咖啡門店（星巴克的份額也相對有限），存在著典型的“大市場、小作坊；高毛利、低淨利”的特點，市場過度分散，效率低下，咖啡標價過高，很多消費都在為“非消費”買單；咖啡消費帶有很強的文化消費及精神消費屬性，因而內生地存在著品牌化及IP化的機會。因而，瑞倖存在著重新格式化這個市場的機會，即通過資本的快速擴張而建立品牌，從而激發“黑洞效應”和“擠出效應”的機會。所以，雖然面臨鉅額的虧損，資本市場依然願意“以終為始”地支持他們現在的擴張以及由此產生的“戰略性虧損”，因為有“光明”的前景可以對衝這個風險（事實上，前景是否光明完全取決於瑞幸團隊對遠期支票的兌現）。

如果能逮到瑞幸這樣的機會，膽大的投資人和創業者當然可以“神操作”，但我仍然認為瑞幸的成功不那麼容易複製。在錢不是唯一核心瓶頸的其他領域，投資人和創業者都要有做“慢公司”的心態。如果不能高舉高打、快攻快成，那麼團隊就要堅持以最正確的花錢姿勢保證最高的“花錢效率”，而衡量是否是正確的花錢姿勢的，依然是要看是否建立了持續的有效供給，如果團隊能夠秉持這樣的理念，那麼良性的“雙邊撬”過程就會一點點啟動起來，從而確保前期的“燒錢”能夠實現真正有效的積累。現實中，很多項目枉顧行業特點，盲目追求表面化的數據，燒了很多錢，換來的卻是“海市蜃樓”。

因此，產業互聯網領域的創業者，要始終圍繞建立“有效積累”和“有效供給”堅持做“正確”和“困難”的事，“正確”才不會花冤枉錢，“困難”才可以建立壁壘。

結語：別在錯誤的時空與時間賽跑

說了很多正確的廢話，很多人迷糊了，眾包平臺模式有坑，自營模式也不好搞，那麼，到底該怎麼搞？說實話，本文雖然沒有該出具體的答案，但我認為作為團隊創始人，深入理解以上邏輯遠比獲得一個表面化的答案要重要得多！眾包或者自營，並不是一個絕對化的選擇，不同的交易場景，適用的模式是不一樣，我們需要做的是，理解交易形成閉環並且持續放量背後的邏輯。

簡單總結本文的邏輯：能夠通過眾包保證有效供給的（比如能夠搞定某一端而實現熱啟動的），就無需要自營，但如果非要自營，那麼就要帶著“買手思維”實現有質量的數量擴張。在有些不適合於燒錢快速打法的領域，就要有做“慢公司”的心態，有些事情本來就是時間的產品，別在錯誤的時空與時間賽跑（女人生孩子需要10個月，不知道未來科技進步了，這個時間是否可以縮短至3個月？）！但無論眾包還是自營，創業者都要帶著最高“花錢效率”的姿勢確保持續的“有效供給”，因為這是撬動交易持續放大的基礎，從這個意義上來說，眾包還是自營只是手段。

本文試圖建立一個通用的分析框架，涵蓋眾包和自營兩種情況下制定運營策略所需要的“錨”。因此，難免抽象生澀，但一旦搞懂，就可以在不同的場景下靈活權變，而無需刻舟求劍、生搬硬套。相信有過以上兩類項目運營經驗的人看過本文一定會有深度共鳴，而這篇文章就是為你們而寫作的。創業不容易，如果能少交一分認知稅，就多一分成功！也不是所有的創業者都趟過文中提到的這些坑，因此，對於已經成功的你們也無需對號入座！順便提一句，看完本文，是不是就完全理解了共享經濟、無人零售這一波風潮下很多創業項目的曇花一現？

有一點需要提別提出，以上講的這些邏輯都是常規邏輯，不排除有些創業項目根本就無需考慮“第一場景”賺錢的事，有時候，務虛才是一種最高境界的務實。在中國的創業環境和投資哲學裡，不會投機的投資人往往被認為不會成為偉大的投資人。不過，你可以揣著明白裝糊塗，但還是得心裡明白，否則，容易把自己裝進去。

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