在6月20日至22日舉行的“2019正和島創變者年會暨千企助力青島(半島)發展行”上,約2000名來自全國各地區的企業領軍人物、商界創變者、專家學者在青島聚首,解碼當下商海、觀測未來趨勢。

新能源、環保、全球貿易、人工智能……新技術、新業態、新需求正在催生著新規則、新市場;5G的落地、物聯網的萌發,正在醞釀著一個“萬物互聯”的新時代;世界百年未有之變局正在重塑著商業發展的思維方式。

時代大潮翻湧之下,作為全球聞名的中國企業家,張瑞敏和劉永好用思想作帆、經驗作舵,在大會上分享著屬於下一個十年的商業邏輯,且看濤君整理的兩位創變大咖論道錄。

NO. 1|壹

共創共享 為人賦能

“簡單地說,企業原來是科層制,現在變成一個生態系統,沒有人去指揮你。員工就是獨立的實體,每個人都是自己的CEO。說到底就是一條,讓人的價值最大化。”

在大會的主題演講環節,海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏分享著自己對時代之變的思考,也剖析著海爾這艘千億級航母,在近十幾年的“解構”之路。這種“解構”,是張瑞敏領航的海爾對時代變化的呼應。

正和島青島論道錄:創變者的思維之變

在這個互聯網技術不斷打破組織邊界的新時代,消費者被從“幕後”請到“臺前”,消費需求已經出現了從大眾消費品到定製個性化消費品迭代的趨勢,產品迭代頻率越來越高,從大規模工業化批量生產“江湖”走出的海爾,探索出了“人單合一”模式來適應這種“短平快”的新戰場。

“海爾怎麼做?比如,我要賣出10萬臺新產品,從開模具到投資,所有的事情員工自己決定。最後這10萬臺如果達到目標了,員工有增值,就可以分享;如果達不到目標,所有的投入,虧的那部分員工都得給我填上,包括不良品,都把它承擔下來。

海爾搞的是一個增值分享下的智能合約。有了增值你可以分享,沒有增值你必須離開,或者你這個團隊必須解散。員工得到的東西不是海爾給的。而是海爾創造了一個平臺,他們在平臺上自己給自己創造的股份。”

改變舊機制,最大化人的價值,這也是新希望集團董事長劉永好的管理創變邏輯。

正和島青島論道錄:創變者的思維之變

“像我們在全球各地大概有五、六百家企業的時候,有2/3的總經理他們認識我,我不認識他的時候,顯然就有問題了。於是乎,我們提出廣泛實施合夥制。不要講職業經理人,那個已經過時了!我們定了這樣的規則,新合夥制企業的CEO必須是股東,工資制訂、獎勵制訂、收入分配全部由自己決定,合夥人工資通常比職員低一些。到今天,我們已經創建了超過140家合夥制公司。”

不給予人才合適的條件,管理者永遠不知道他有多大的能力。遵從突出人的價值的創變邏輯,海爾與新希望都交出了自己的創變成績單。

正和島青島論道錄:創變者的思維之變

當前的海爾已經從一個千億級企業變成了創客平臺,在這個平臺上孕育孵化著一眾小微企業,化整為零地抹去了大企業的條條框框、與消費者的距離;人人面向市場,發掘出了眾多極具商業潛力的市場需求,許多新業態、新技術就從海爾這個老牌企業提供的平臺上快速成長了起來。

目前,海爾平臺孕育出的日日順物流,已經依託大件配送優勢,發展場景物流新業態,成為山東首批四家獨角獸企業之一;青島海爾生物醫療股份有限公司目前正在申請上市科創板,是目前青島申請登陸科創板的兩家企業之一;雷神、有住等海爾平臺孕育出的企業,也成為不少投資人看好的獨角獸潛力股。

張瑞敏在演講中透漏,雖然海爾只有8萬名員工,但通過開放平臺,已經為全社會創造就業機會超過220萬個。

新希望的廣泛合夥人制度,則實現了對7萬多名員工的高效管理,也實現了對關鍵少數的動態激勵調整,從而確保整個新希望戰車向著同一個目標進發。目前新希望集團已經培養了100多名合夥人,2000多名中層以上管理人員平均年齡只有30多歲,公司市值從200多億元發展到800多億元。2018年,在經濟下行壓力下,新希望集團銷售利潤、納稅額度都實現兩位數增長,股市市值翻了將近兩番,贏得了市場的認可。

海爾和新希望,雖正經歷時代變革,但依舊穩立商海潮頭。

NO. 2|貳

踏準時代的節拍

對於全球經濟來說,不均衡、不對稱、不確定性才是常態。

一個全球性的行業龍頭,從踏錯第一步到淘汰出局,週期正變得越來越短;柯達、摩托羅拉、諾基亞、通用汽車……這份名單也正變得越來越長。

“沒有成功的企業,只有時代的企業。所有的企業都不能說自己成功,所謂的成功之不過是踏上了時代的節拍。你是人,不是神,不可能永遠踏準時代的節拍,所以企業可能不知道什麼時候就被時代所淘汰。”

張瑞敏毫不避諱在演講中“暴露”自己的焦慮感。在他看來,具備了核心競爭力的企業,往往就會躲在自己的舒適區,數碼相機的創始者柯達,最終還是因為數碼技術研發的緩慢進度,退縮到了膠捲這條老路上,最終被時代顛覆,這正是海爾所極力避免的。

“因為這樣一元化的戰略,現在柯達不再存在了。現在的企業大多都是一元企業。二元企業就是企業同時追求兩個不同的目標,這個很難。

正和島青島論道錄:創變者的思維之變

企業怎麼同時追求這兩個不同的目標?

要有動態能力。意思是企業要具備不斷更新核心競爭力的能力。現在企業往往是靜態能力。”

也正是在這個動態能力的驅動下,海爾平臺化轉型培育小微創客,用小微創客構成的自組織,來構建一個動態創新的生態環境,用自組織的自我進化增強能力,應對複雜的世界經濟;同時,海爾佈局智能家居解決方案,“青島海爾”的名字也改成了“海爾智家”,把傳統產品向使用場景延伸,培育更多終身用戶。家電企業這個說法,早已不能準確形容現在的海爾,現在的海爾是一個生態系統。

出色的管理者都時刻保持著危機意識,張瑞敏如此,劉永好也不例外。

“37年來,新希望一直在農業領域耕耘發展,但是面臨的壓力和挑戰也最多。尤其是2013年以後,中國已經從短缺經濟向著飽和經濟邁進,絕大多數製造業躍居世界前列。如果按照原有格局發展,往往達不到預期效果。只有打破舊格局,才能有新發展。”

正和島青島論道錄:創變者的思維之變

在演講中,劉永好分享的新希望集團危機應對之策,與張瑞敏提出的“動態能力”不謀而合,可見商海變幻雖然繁複,但大道至簡,揭開表象直抵本質後,英雄往往所見略同。

“傳統產業需要創新,我們推出了新賽道理念。三年前,我們發現冷鏈物流發展迅速,但是整個行業缺乏龍頭企業。經過不到三年的發展,我們37家公司已經實現了中國主要市場的全覆蓋,今年有望成為冷鏈行業的全國第一。

通過調查,我們還發現國內肉牛市場供不應求,便在全球募集行業資源,形成了立體養殖的中國模式,肉牛養殖和存欄量有可能做到全球第一。

當下寵物經濟迅猛發展,我們以前沒有做過寵物飼料,因為這是To C的行業,公司通過國際國內的產業整合,使得寵物飼料銷量邁上了新臺階。另外,新希望乳業成功上市,市值排名全國第三。”

NO. 3|叄

中國企業的引領之道

物聯網創始者阿什頓認為在2019年或者2020年,物聯網打破現有規則和邊界的新商業模式,將會引爆全球。張瑞敏坦言目前並沒有看到引爆的跡象,但他希望第一個引爆的是中國企業。在他看來,幾十年來中國企業向西方學習、在市場上探索,已經形成了自己的經驗和優勢,下一個時代完全可以由中國企業引領,完全可以由海爾引領:

“現在全球工業4.0的標準問世。這些標準都通過了三個國際組織的認定。德國人提出的工業4.0,最後由海爾來主導大規模定製。

正和島青島論道錄:創變者的思維之變

為什麼呢?

德國人引以為傲的就是,不管誰去看他的樣板,大眾汽車的輝騰全世界都要學習。但是他做了幾年賠了20億歐元,現在宣佈要停產。我跟德國人說,我們有一個指標,我認為那個指標才真正體現了工業4.0的核心,就是不入庫率。

海爾現在產品的不入庫率可以達到70%,也就是說根據用戶的體驗,我創造了這個產品,出去之後不進倉庫,到用戶家裡去。

有人說21世紀企業的競爭力是什麼?就是看誰的終身用戶最多。企業都要想,自己管理得很好,什麼都很好,但是現在是不是踏進了時代的節拍,戰略是不是和時代符合?如果不符合,管理再好也是為零。

正和島青島論道錄:創變者的思維之變

近期,全世界評選了9個燈塔工廠,中國企業只有海爾一個。

國際主流媒體和商學院都認同了海爾這個模式。《哈佛商學院》三年當中兩次報道了海爾的“人單合一模式”。

現在有很多國外的企業家,甚至有很多國家的企聯組織,整個國家的企業都來海爾學習。海爾的目標就是希望成為工業革命以來,第三次工業革命的範式。”

商海蒼蒼,百舸爭流。大會雖然已落幕,但變局之下的全球競爭才剛剛拉開帷幕,打破規則和邊界的嶄新商業邏輯,將成為下一個時代的新浪潮。正和島2019年在青島的這次論道,會怎樣幫助中國企業隨浪起舞、潮頭高歌,我們拭目以待。

來源:回瀾聽濤

編輯:徐順和

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