來源：製造界
作者/藍薰
圖片/圖蟲創意
山東魏橋創業集團創始人張士平因病醫治無效，於2019年5月23日17時03分逝世，享年73歲。
張士平被稱為“鋁業大王”、“亞洲棉王”。盛名之下，他又只是一個出生於農村，只有初中文化的普通人。張士平從一個供銷社的油棉廠廠長起步，逐步創辦了山東魏橋集團、中國宏橋集團兩家行業巨頭，頗具傳奇色彩。
1/ 難以複製的魏橋模式
2013年初，“電力小崗村”仍處輿論漩渦之時，在北京，媒體對張士平有一次“堵截式”採訪。在一個半小時的交流中，這位年近古稀的魏橋創始人鮮有笑容，言語平緩，間或沉默。面對各種問題，沒有絲毫的婉轉或粉飾，“我不知道”，“那沒什麼好說的”，“宗慶後我不認識，對首富什麼的也沒興趣”。談到同行業國企的成本控制，他直言“那和魏橋沒法比”。而憶及過往數次與電網公司的糾葛，張也不遮蔽彼時的所思所想，包括他的情緒。
自從“魏橋自建電網的電價比國家電網便宜1/3”的消息引爆輿論後，魏橋總部所在的鄒平縣一天之內就湧進來幾十家媒體。起初，張士平打算保持沉默熬下去，希望事情慢慢平息算了。但是，當國家發改委、環保部、國家電網陸續表態，一些權威專家也站出來說話後，他就實在是坐不住了。張士平開始給省委省政府寫信，希望邀請各界到魏橋參觀調查，“讓大家來看看我們的實際情況，看看我們所付出的努力。”
魏橋當年自架電網給自己供電，實是無奈之舉。上世紀90年代，中國電力資源緊缺，電力供應不穩，且常出現隨意拉閘限電現象，嚴重影響紡織企業生產秩序並大量增加成本。而推進熱電聯產是張士平投資自備電廠的另一重要原因。電廠投產前，魏橋系一直以燒鍋爐的形式生產紡織所需的蒸汽，經濟性差，也不環保。而熱電廠在生產電力的同時，還能夠產生紡織工藝所必需的蒸汽。
1999年9月28日，魏橋第一熱電廠建成投產，額定裝機容量7.8萬瓦。但第三天上午，魏橋方面就接到淄博電網通知，要求其必須從大電網中解列。考慮到孤網運行的風險，魏橋一時也不敢答應解列。但淄博電網還同時對鄒平縣政府提出了警告。張士平回憶，“縣長親自找到我，說淄博電網警告了，如果魏橋的自備電廠不解列，將對整個鄒平縣的用電安全產生威脅。”
縣長登門，突然讓張士平強硬的性格因子在內心發生鉅變，他告訴縣長，一定會爭口氣，要變壓力為動力，同意解列，“我當時想，淄博電網叫我下網，他以後就管不著我了，我的發電量肯定還要擴大，以後他求我上網，我也不上了。”
自此以後，魏橋就走上自備電廠、孤網運行之路。魏橋所有的項目再也沒有用過國家電網的電。
事實上，全國高耗能行業自備電廠者不在少數。然而，限於體制和法規，大規模裝機、“孤網”運行、且能賣“餘電“的企業，至今只有魏橋集團一家。從產業發展的歷程來觀察，魏橋“孤網”的出現，是國網、地方政府和企業在特殊的歷史時期相互平衡、妥協的結果。魏橋在“小縣城+大企業”的格局中實現政企深度結盟，受到地方主政者的鼎力支持，由此也增加了與電網企業“叫板”的籌碼。
曾有新疆相關部門的官員到魏橋鎮考察，希望在新疆複製魏橋模式，最終卻無奈而歸。一家大型國企的總經理也曾到魏橋調研，離開時留下三句話：魏橋的成績不得了；魏橋的事情咱幹不了；魏橋的模式咱學不來。
魏橋的模式再難複製，即使在新電力體制改革方案落地的情況下，也不可能再出現另一個“魏橋”。
2/ 隱祕的魏橋帝國，低調的山東首富
張士平，攝於山東魏橋創業集團在鄒平縣的一家紡織廠
魏橋集團規模之大、張士平家族之富有，原本不為外界所知。直到2012年的那場“自備電廠”風波之後，這家世界級的商業帝國才展示在世人面前。
魏橋集團擁有魏橋紡織和中國宏橋兩家企業，員工16萬，下轄7個生產基地，10個工業園，十幾個大型紡織工廠，10個電廠和8個鋁廠。其魏橋紡織早在2005年便已成為全球規模最大的棉紡織企業，從2011年開始便以1615億元的營收進入世界500強。2001年起，張士平又開始涉足電解鋁，並在2014年超過俄鋁成為全球最大鋁生產商。與之伴隨的，是張氏家族以數百億元的財富登上各類排行榜，成為 “山東首富”。
時至今日，魏橋集團仍保持著神祕色彩。
在業界，魏橋的發展模式一直不被理解。魏橋的發展模式在EMBA教材裡是找不到的。魏橋選擇了規模發展，而且從一開始就瞄準了世界市場，“野蠻擴張”，“悶著頭一味地擴大規模，一味地壓縮成本，一路往前衝”，等大家回過神來，看明白了，也晚了，它已是這個行業裡的全球最大。
最讓外界讀不懂的是，魏橋所在的紡織業、火電和鋁業都非景氣行業，紡織連續5年全行業性虧損，火電連續10年全行業性虧損，鋁業連續6年全行業性虧損，魏橋何以能在這種產業不振的大背景下，實現家族財富的暴漲？一個賣毛巾的小廠如何用25年殺入世界五百強，成為僅次於華為的中國第二大民營製造企業？
3/ 逆勢擴張，反週期運營
1981年，時任油棉廠廠長的張士平
年輕時的張士平並未顯露出與眾不同的特質，“能吃苦、勤快、幹事麻利” 是對他最為普遍的評價。
1981年，當過推車工、扛棉工、廠消防隊長的張士平，成為了鄒平縣供銷聯合社擁有的第五油棉廠廠長。這被老鄉們視為其人生的第一個轉折點。時年，從外省調棉籽擴大生產，成就了油棉廠的第一桶金。1986年，張士平成立了一個毛巾廠。1989年，他又利用企業的600萬元積累，共籌集1000多萬元，建成了1.6萬紗錠的紡紗廠；不久，又籌資6000萬元建成3萬多枚紗錠的棉紡廠和336臺織機的織布廠。由此，魏橋打下了規模擴張的基礎。
在產業低谷時期逆勢擴張，反週期運營，是張士平的一大特點。從1993—1997年，紡織行業歷經波折，整體陷入虧損期，一些老牌棉紡企業相繼倒閉。1998年金融危機爆發後，一些企業的日子更是煎熬。但恰恰在這兩輪持續數年的產業震盪期，張士平帶領企業實現了新一輪的擴張，即使在國家下狠手要求“限產壓錠”時，其前行的步伐也未片刻停歇。
首先，魏橋在上述困頓期投資3.3億元，四處收購企業破產出賣的設備和廠房，使棉紡織能力很快擴大到28萬錠。到1998年，魏橋收購鉅虧的國企濱州一棉，能力擴大到33萬錠。
彼時，張士平陸續在鄒平、濱州、魏橋鎮、威海等地大規模建設生產基地。每個生產基地都有三四個工廠。每個工廠的規模都大過原來的濱州一棉。1998年，魏橋棉紡織廠改組為魏橋紡織集團（2003年更名為魏橋創業集團），由此拉開了新一輪的擴張歷程。其後5年內，魏橋累積投入170億元，將紗錠從33萬枚增加到500萬枚，織機從4000臺發展到4.2萬臺。
2005年，實行了40年之久的全球紡織品配額制度壽終正寢，先是美國三次限制中國紡織品進入數量，接著歐盟設限威脅接踵而至。然而面對如此動盪的國際市場，魏橋再次投入70億元巨資，擴建紡織印染服裝系列項目。
讓人不解的是，生產能力的猛增不僅沒有把魏橋拖入滯銷困境，反而帶來各項指標年均50%以上的迅猛增長。1997—2003年，魏橋出口創匯年均增長超過70%。
魏橋的擴張已無人能擋，業界也愈發感覺到了“張氏戰法”的凌厲與不同尋常，有人稱之為“極其樸素極其野蠻的大生產路線”。彼時的競爭對手或嫉妒、或無奈，或推崇、或困惑，情緒複雜。中國棉紡織行業協會副會長王果剛與張士平相識多年，他曾私下問過張士平，國家限產時，你卻大力擴張，以後出問題你兜得住嗎？張士平回答，先收著，會有用得上的時候， “政策會變，我相信市場”。
張士平將每一次市場波動都視為難得的機遇。他說，紡織行業的機會任何時候都有，現在也是，就看如何抓，“但市場地位和發展差距往往在市場低谷時形成”。
張士平的企業規模不斷擴大，業界對他的非議也從未止歇。競爭對手的感覺是魏棉的擴張也太過野蠻了。行業裡開大會時，常有人對魏橋的“野蠻” 提出批評，但張士平從來都是面色平和，也從來不反駁什麼。會照樣開，話照常說，會開完就走了。只是在私下裡，張士平說過這樣一句話： “一個好的企業是批評不倒的，真正能批評企業的只有市場，如果市場能力不行，政府和同行怎麼誇都站不起來”。
魏橋的這種“反週期運營和逆勢擴張”的發展模式，集中體現了張士平超出常人的商業智慧。這是一種謀略，也是一種戰略。這是一盤很大的棋。當時的人們只是看到了他表面上的”野蠻“，卻沒有看透他內心裡的計謀。
就在大家還在為魏橋的擴張模式感到困惑不解時，張士平已經在籌備新建鋁廠的事情了。而在後來魏橋鋁電產業的發展中也能隱約看到其在紡織行業的擴張套路。
如今，在魏橋的鄒平生產基地，除了大量紡織廠，還分佈著6個電廠、6個氧化鋁廠、2個電解鋁廠。20多年時間裡，魏橋打造了 “ 紡織—染整—服裝” 這一完整的棉紡產業鏈；而最近10年，其又在鄒平、濱州等地打造出了一個日趨完整的 “ 熱電—金屬冶煉—鋁產品深加工 ” 的鋁電產業鏈。如今，魏橋已經是全國第一大鋁製品生產商，併成為國內盈利能力最強的鋁電企業之一，其利潤已經超過紡織板塊。
4/ “低買，高賣，中間不浪費”
張士平一直將做企業比作賣菜，他說做再大的企業都和賣青菜是一樣的，無非“低買，高賣，中間不浪費”。說得再直白點，就是降低成本和提升效率。
自2001年起，張士平花了近十年時間，完成了魏橋在鋁業全產業鏈上的佈局，並改造了鋁產業的發展模式。他打通了整個鋁的產業鏈，從上游原材料鋁土礦石到氧化鋁、電解鋁，以及下游的鋁材料加工；同時自建獨立電網，徹底解決了能源問題。他將其稱為“鋁電網一體化”。
另外，張士平將這些工廠密集分佈，極大地減少了內部的物流和加工儲運成本，降低了上下游之間各環節上的消耗。他們甚至將冶煉出來的炙熱鋁水直接輸送到下游工廠，而其它公司的做法是將鋁水冷卻製成鋁錠再運往下游，下游加工廠再次將其融化才能夠用於生產。據有關專家測算，這至少能為他們節省每噸800元的支出。
也就是說，張士平把一個完整的產業鏈做了一條工業流水線。從鋁土治煉到鋁製品，在生產線上形成了一條龍，形成了流水線，按照張士平的話說就是，”鋁水不落地“。
中國宏橋是世界上最好的鋁業公司，因為它有最先進的工廠和最有效的成本管理體系。在把生產成本做到最低的同時，其多年的經驗帶來新建項目的投資成本驟降，據張士平估計，他每投資1萬噸電解鋁的成本只有其競爭對手的接近二分之一。
不管是紡織還是鋁業，成本的控制是個非常龐雜的工程，不限於某個因素和環節。但不可否認的事實是，低成本的電力在其成本控制方面居功至偉。尤其是在鋁業生產加工中，電力消耗佔據了整體成本的大頭。
據中國宏橋的招股說明書披露，2009年，中國宏橋鋁產品每噸的平均成本僅為10627元，而據安泰科技的數據，當年的行業平均水平為11375元；2010年前三季，其鋁產品的平均成本更是“匪夷所思”地下降至每噸8256元。
美銀美林發佈的一項報告指出，中國宏橋自發電成本低於行業平均電力成本約0.209元/度。宏橋的每噸成本較同業低3800元人民幣，其中來自電費方面的為2800元、來自氧化鋁運輸包裝方面的為200元、來自熔化而非錠塊氧化鋁方面的為300元，以及高週轉率帶來的500元。
相關數據顯示，中國宏橋在其上市前夕的2010年，淨利潤接近42億元，約是同期中孚實業、雲鋁股份、南山鋁業、焦作萬方、明泰鋁業和東陽光鋁淨利潤之和的2.5倍，而同期收入只是他們的36%。2012年，中國宏橋實現營業收入248億元，歸屬普通股股東的淨利潤為54.5億元。在產能過剩，行業並不景氣的時間段，這樣的業績表現實屬“驚豔”。
儘管在成本控制上，張士平嚴苛的要求內部人“把一分錢要當作一塊錢花”，但在提升生產效率方面，他從來都是高舉高打、超前投入。早在80年代開始，張士平就先後投入了45億元用於引進國外頂尖的紡織設備，使魏橋紡織一直處於行業領先的地位。後來進軍鋁業，張士平更是締造出了全世界領先的鋁業生產線。
效率管理不僅僅體現在魏橋高水平的建設生產能力上，更得益於張士平強勢的運營管控上。從紡織到電力，再到鋁業，魏橋的很多項目同比同業，投資能低一半，建設速度卻能高出一倍。而在對外的市場反應上，張更是出手果決。
從在印尼規劃、建設、投產200萬噸的氧化鋁項目，同步建設電廠、碼頭等配套設施，到在幾內亞合資設立礦業公司和河港公司，開採鋁土礦從遙遠的非洲運輸到山東半島，張士平的魏橋只花了一兩年的時間，就輕鬆完成了很多國內同業長期籌謀卻始終未果的目標。
把降低成本、提升效率，就是這麼樸素的一個成功邏輯，成就了張士平的紅海之王地位。
5/ 和任正非一樣偉大，也一樣悲壯
財經作家嚴睿曾在一篇文章中說，“如果說任正非將華為順勢帶到了全球通訊技術產業的強者之列，堪稱偉大，那麼在紡織和鋁業這兩個’日暮西山‘的行業裡，逆勢把魏橋推向世界之巔的張士平，則更應被頂禮膜拜。”
任正非將華為打造成真正全球化的中國高科技企業，很大程度上也是時勢造英雄，畢竟通訊技術產業在新技術的迭代升級和市場需求的旺盛增長下，整體行業仍在較高的增速水平上前行。
而張士平則不同，魏橋創業的兩大主業——紡織和鋁業，前者自新千年起就一路向下，甚至屢屢出現斷崖式的滑坡，紡織業的景氣指數在所有產業中常年墊底；而自2014年中國經濟進入調整拐點之後，鋁業也隨之成為全球供給過剩最嚴重的產業之一。
相比華為的狼性成長，魏橋在增長曲線完全相反的產業裡如苦行僧一般，一點點磨礪出世界級的企業。尤其是在充滿浮躁與短視的今日之中國，生存壓力讓本就缺乏匠心的中國製造業已無路可退。也因此，張士平與魏橋的成功，是一個對中國社會都極具價值的樣本案例。
從這個角度而言，張士平和任正非一樣偉大，也一樣悲壯。