內容來源：2019年6月21日，在2019正和島創變者年會暨千企助力青島（半島）發展行上，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏進行了以“創世界級物聯網模式”為主題的精彩分享。講者 | 張瑞敏封面設計 & 責編 | 馬暢第 3784 篇深度好文：7028 字 | 16 分鐘閱讀

完整筆記·商業模式

本文優質度：★★★★★+ 口感：火炬冰激凌

筆記君邀您，閱讀前先思考：

• 企業在物聯網時代要進行哪些方面的變革？
• 什麼是完整的創造性破壞？
• 你如何理解人單合一或沙拉式文化？

所有的企業現在都在面臨著一個物聯網時代，也都在發問：究竟應該怎樣來面對？怎樣來變革？

我們自改革開放後，直到現在，幾乎所有的商業模式都是模仿西方的。但是物聯網時代到來了，我們應該創變出我們自己的模式，來引領的物聯網時代。

物聯網的創始者阿什頓在1999年創造了“物聯網”這個詞，他把每一隻口紅放入一枚芯片，賣口紅時就能通過芯片知道哪一款口紅賣得更好。他當時不知道這個方法應該叫什麼，就創造了一個詞，叫“物聯網”。

阿什頓還認為，物聯網在2019年或2020年將會引爆。現在我們好像還沒看出這個跡象，但是希望，中國企業能成為第一個引爆者。

美國的專家西蒙·斯涅克提出一個“黃金圈理論”。黃金圈就是三個同心圓：

▲ 黃金圈理論

最中心的圓告訴你為什麼開始，告訴你應該選擇什麼樣的戰略；而中間的圓是如何做，也就是戰術；最外面的圓是你最後要達到什麼樣的目標。

當你達到了這個目標，就再從為什麼開始，所以他出了本書就叫《從為什麼開始》。這是一個一個的循環，不管是人生還是事業，都離不開黃金圈理論。更簡練地說就是：

1.第一個圓（Why）

我們要做的第一件事，就是從“為什麼”開始，也就是把握方向。

現在的方向就是“創造性破壞”，這是熊彼特提出來的。所以，創造性破壞，如果我們不把原來經典的、傳統的破壞掉，又怎麼去創造新的呢？

2.第二個圓（How）

第二步，在破壞之後，要取得創造性的成果。這就是先破後立，有破才有立。

3.第三個圓（What）

最後一步是目標，就是我們要成為物聯網時代的引爆者、引領者。如果做到這一點，我們就可以根據時代，不停地循環黃金圈理論。

一、企業為什麼要顛覆自我？

為什麼要走創造性破壞的方向？有3個方面：

1.自我顛覆

我們現在身處物聯網時代，必須把原來經典的、傳統的東西都顛覆掉。而且最重要的是觀念上的顛覆。那麼，怎樣才能在顛覆之後，適應這個時代的發展呢？

就是自我顛覆。

首先，我覺得所有企業都應該從一元化企業變為二元化企業。現在的企業都是一元化，二元化企業是指企業同時追求兩個不同的目標，這個很難。

我這裡主要說的是戰略，假如已有一條戰略，那就在規模和範圍上做大。規模和範圍的競爭，最早是錢德勒所提出來的，今天我們還在用。大家都在說做大做強，其實規模就是做大、範圍就是做強。

但是現在不行了，在物聯網時代，你必須要有一個新的戰略。新的戰略是什麼？就是網絡生態的競爭力。

網絡生態的競爭力和產品的競爭力是不一樣的。那怎麼樣來同時追求這兩個不同的目標？這也很難，所以我們就提出：企業要有動態能力。

現在的企業往往是靜態能力，動態能力的意思是：你要具備不斷更新企業核心競爭力的能力。

現在我們的企業，在有了核心競爭力之後，就會沿著自己的核心競爭力一路往前走，這樣早晚有一天會被自己顛覆掉。

例如，柯達曾是世界知名企業，做膠捲是全世界第一名。事實上，它也是全世界第一個發明出數碼相機的企業。

只不過柯達賣數碼相機賣得不怎麼樣，後來就把數碼相機放棄了，又去做膠捲。

如今，柯達已經不復存在，原因就是它的戰略只是一元化的，而不是二元化的。柯達在申請破產時，它的數碼技術竟然賣出了9億美金。所以說對企業來講，你能不能同時追求兩個不同的目標，這真的很重要。

所以你不能停滯在現在，就算你現在過得再好也不行。對企業來講，要具備動態能力，要變成二元化的企業。這就是觀念上的顛覆。

2.自以為非

海爾的企業文化就是四個字：自以為非。

但是一般的企業往往是自以為是，覺得自己已經做得很好了，沒有什麼要改變的。

其實不對。黑格爾所說的自我否定哲學，目標就是要達到“絕對精神”。絕對精神是指：追求世界的本源，就要追求永恆的規律，而且要永遠不斷地追求。

追求過程中的路徑是什麼？兩個字——反思。反思就是：批判和重構我。要批判我自己現在的所作所為，看看哪一些還有問題。

想要重構一個新的東西，自我否定才可以使自己不斷地前進和提高。

為了說明自我否定，黑格爾還舉了一個非常通俗的例子：花蕾孕育出花朵，而花朵又孕育出果實；但盛放的花朵，正是否定了花蕾，結出的果實，也正是否定了花朵。

然而，我們的企業想想，在你鮮花怒放的時刻，你可能不會否定這朵花，你會欣賞它，別人也會欣賞它，但是這樣一來，果實就沒了。所以自我否定的本質，是在否定過程中包含對上一個階段的肯定，並上升到更高的階段。

——這也就是正、反、合三個階段。從正題，到反題，再到合題。

工業革命時的小作坊就是正題，比如此階段的服裝廠可以定製服裝，手工非常好，但是沒有規模，也沒有效益。所以，反題就是大規模製造，製造得非常快，但是無法給你定製，此階段的服裝有很多不同的號碼，供你自己來選。

但是到了合題，就是否定之否定，把前兩個階段都合到裡面，既有小作坊式的定製，又能大規模製造。因為現在是物聯網時代，萬物互聯使這種模式能夠實現。

3.沒有成功的企業，只有時代的企業

這就是老子在《道德經》第四十二章中所說的：萬物負陰而抱陽，衝氣以為和。企業應該追求動態的平衡，不應該有靜態的平衡。

最後，如果我們沒有自我顛覆、沒有觀念上的顛覆的話，很可能會被時代淘汰。人不可能兩次踏入同一條河流，也不可能兩次置身同一個時代，所以我們要不斷跟著時代走。

海爾認為：沒有成功的企業，只有時代的企業。因為所有企業都不能說自己成功，所謂的成功只不過是踏上了時代的節拍，但你是人、不是神，你不可能永遠踏準時代的節拍，所以你不知道什麼時候自己就會被時代淘汰。

《荀子·勸學篇》中講：巢非不完也，所繫者然也。覆巢之下無完卵的原因，不是巢穴做得不完善，而是搭建的地方有問題。

所以我們每個企業都要想想，你的企業現在管理得很好，但是你有沒有踏進時代的節拍？你的戰略是不是符合時代？如果不符合時代，你的管理再好也等於零。

希望我們的企業，都能耐得住寂寞，因為我們需要韌性。

二、自我重組的6大方法

創造性破壞之後是創造性重組。我在這裡講的是這幾個重組：模式重組、人的定位重組、考核重組、薪酬重組、組織重組、職能重組。也就是一切經典的管理都要去掉。

經典的管理，主要來自三位古典管理理論先驅：第一個是泰勒，我們現在還在用他發明的流水線；第二個是馬克思·韋伯，他的科層制，也叫官僚制，是現在最有活力、最有效率的東西，但是卻壓制了人的創造性；第三個就是法國人法約爾的職能管理。

儘管這些理論已有一百多年了，但是今天我們要把他們的理論全都顛覆掉，然後再重組。

1.模式重組

我們提出“人單合一”的模式。人，就是員工；單，就是用戶的需求。

把員工和用戶連在一起，每個員工的價值就體現在他為用戶創造價值的過程當中。同時也就是說，如果你沒有給用戶創造價值，那你就不會有價值。

自2005年提出來，到今天14年的時間，現在連國際管理會議上，所有人都在直接使用“人單合一”這四個漢字，而不用英文翻譯。

我們的目標，就是希望成為工業革命以來的第三次工業革命的範式。人單合一如果再擴大，從供應鏈擴大到整個生態，這正是物聯網時代所需要的。

21世紀的管理一定是量的管理。

德謨克利特第一次提出來世界是由原子構成的；而在東方，與他同時代的老子提出來的“道”，是一個系統論。

企業可以看一看兩本書。第一本是《量子領導者》，說的是所有企業的領導都要改變自身定位，你不是發號施令的，你是僕人領袖，是給所有員工創造條件、提供服務的。這個要從觀念上改變。

這個觀點和中國兩千多年前老子的觀點一樣，老子曾說“太上，不知有之”，部下不知道你的存在，你不是發號施令，而是給部下提供一種機制。

另一本書是《量子自我》，認為每個員工都是獨立的自我，同時又是“為他”的自我。這就是量子管理中很重要的一個詞——波粒二象性：每一個光子既是粒子又是波動的。

每個員工也是，他在粒子狀態時是靜態的，但是他在波動狀態時，你不知道他有多大的能力，所以必須給他提供造條件。

可是現在我們企業招人時，完全把人才看成一個粒子，用學歷、工作經驗固化住他。你知道他有多大的能力嗎？

所以說到底，人單合一就只有一條原則，就是讓人的價值最大化。

2.人的定位重組

我問過很多企業，你能不能把決策權、用人權和分配權放下去？他們說那不行，我手裡就這三個權，用這三個權可以控制員工，沒有的話怎麼控制他們？

其實你不應該控制員工，你應該讓員工自主來做。

著名的經濟學家哈耶克，也是諾貝爾獎獲得者，他在1960年提出一個詞，叫“理性不及”。他說的原話是：理性對於世界總是不及的，你不可能把世界上什麼東西都認識到。

所以第一，所有的領導都應該想到自己是理性不及的；第二，員工也是理性不及的。按照哈耶克所說的，每個人都有專長，如果你給員工創造一個平臺，他會自己成為每一個方面的專家。

3.考核重組

所有的企業都用KPI考核，國際公司也在用，這似乎成了一個法寶，但現在應該“去KPI”。

去掉KPI後，我們要變成一個生態組織。海爾要做的是“三零”：用戶零距離、企業零延誤、流程零簽字。

我們現在的簽字，諸位想一想，有哪一個可以做到對稱負責？沒有。很多人簽字，但出了事找誰也找不到，所以我們現在去掉簽字，每個人對自己的成果負責。

例如差旅費，我們取消簽字，只改了一點，員工差旅費抵減團隊利潤。團隊利潤如果被抵減了，就沒有分享的資格，所以員工出差影響的不是個人，而是整個團隊。

海爾的差旅費也是很高的，這個政策第一年實行，差旅費就減少了三分之二。

4.薪酬重組

薪酬是企業的驅動力，這個非常重要。企業可以給員工期權激勵，這樣會有一些員工很努力，但不能保證每個人都努力。

但是我們的人單合一就可以保證。因為員工的所得不是我給他的，而是我給他創造了一個平臺，他自己在平臺上為自己創造的。

5.組織重組

組織非常重要，我們提出“三生”：生態圈、生態收入、生態品牌。

簡單地說，企業原來是科層制，而現在要變成一個生態系統。在這個生態系統裡，沒有人去指揮你。

我們現在應該變成自組織，自組織就可以自己去創造市場，不靠產品收入，而是靠生態收入，因為將來的產品很可能會成為載體。

好多年前，海爾就開始把12000名中層管理者全部取消掉，中層管理部門全部撤掉，終結科層制，只有一個共享的平臺。

6.職能重組

我在哈佛大學演講時，有些教授提建議說，海爾的單層創業平臺很好，但是沒有人來管理員工了，沒有職能了，他們怎麼去找市場？

所以海爾讓所有人都面對市場，把所有人都變成一個很獨立的實體。

假如我要賣10萬臺產品，從開模具到投資，所有事情都能由員工自己決定，愛怎麼投怎麼投，不用像原來一樣打報告，減少了很多道手續。

如果最後這10萬臺產品達到目標了，員工有增值，就可以分享；如果達不到目標，所有的投入，虧的部分員工要自己填上。

因為現在是複雜經濟，不再是均衡的年代。均衡變成暫時的了，不均衡才是永恆的，不均衡、不對稱、不確定性是現在的常態。過去我們常用的是演繹推理，今後更多的要用歸納推理。

比方說我進了最好的設備，我招了最好的人才，那麼我在這個行業一定能做到最好嗎？未必。因為現實是複雜的，很多東西是你不可預測的。

而應對複雜經濟，要靠什麼呢？就是一個詞——自組織，或者叫自我組織。自組織可以做到自我增強。

三、海爾的5大目標

1.人單合一的管理模式

人單合一是第一個目標，我們從2005年提出到現在，探索了14年，現在被國際上的主流媒體和商學院都認同了。

哈佛商學院在三年內，把海爾的人單模式從兩個不同角度，分別做了兩次案例，在哈佛商學院的歷史上從沒有這種情況。現在很多國外的企業家也想來學習人單合一，足見其在全世界的影響。

所以我希望，人單合一能成為一個物聯網時代的新的商業管理模式。

2.工業4.0

全球工業4.0的標準已經問世，這些標準都通過了三個國際組織的認定。德國人提出的工業4.0，而最後由海爾來主導大規模定製，這是為什麼？

德國人最引以為傲的大眾汽車的輝騰，賠了20億歐元，現在宣佈停產。我跟德國人說，我們有一個指標，我認為那個指標才真正體現了工業4.0的核心，那就是不入庫率。

我們現在的產品，不入庫率可以達到70%，也就是說，我們根據用戶的體驗製造了這個產品，製造完成後不會進倉庫，而是到用戶家裡去。

全世界評選的第一批製造業領域“燈塔工廠”有9家，其中只有一家中國企業，就是海爾。

3.沙拉式文化

國際併購有一個規律，叫“七七定律”，即：跨國併購的企業有70%都最終失敗，其中又有70%的是失敗於文化的不同。

所以我們就提出了一個像沙拉一樣的文化，因為沙拉里面可以有不同的蔬菜、不同的水果，這些代表各個國家、各個企業的不同文化。但是，沙拉醬是統一的，沙拉醬就是人單合一。

海爾併購了美國的GE（通用電氣）家電、日本的三洋、意大利的Candy，都是很大的家電企業。但是我們沒有派一個人去，還保留原來的人，但條件是必須接受、運用海爾的模式。

例如GE，它在美國有12000多員工，兼併的時候，他們的經營非常差，而且是差在體制上。我在給他們全體幹部開會時，一個GE的管理人員站起來提問，他說你們今天收購了我們，你準備怎樣領導我們？

這句話的潛臺詞就是：你們曾經口口聲聲說學GE，GE是你們的老師，你今天兼併我們，無非是因為有錢而已，你能夠管理我們嗎？你能夠了解我們嗎？

我說，你這個問題本質上就錯了，我們今天兼併你，但我既不是你的領導，也不是你的上級，我是你的股東，這是我最正確的定位。

現在我要改變他們的什麼呢？過去，他們只有顧客，沒有用戶，把產品賣出去就完了，而用戶到底需要的是什麼？不知道。現在，就是要把所有的顧客變成用戶。

這樣做之後，去年美國整體的家電企業是負增長，但GE是兩位數增長。現在，他們非常認同人單合一。

美國人最引以為豪的一句話，是獨立宣言第二段的第一句：人人生而平等。但是美國的大企業從來沒有人人生而平等，CEO就是國王和獨裁者，而現在，每個員工都是自己的CEO。

這就是人單合一最大的特點，讓每個人都發揮出自己的價值。

4.共贏增值的財務標準

我們創造了一個“共贏增值表”。

傳統的經濟裡有一個定律，就是邊際收益遞減：你的一件產品可能一開始能賺5塊錢，但後面肯定賺得越來越少。

但是如果我把產品作為載體，而以服務為主體，那就可以邊際收益遞增。這也是複雜經濟學裡一個很重要的概念。

5.品牌聲譽

品牌分三個時代。第一個時代是傳統品牌，比如耐克、阿迪達斯。但這個傳統品牌大規模製造的年代已經過去了。

第二個時代是平臺品牌，即電商。電商追求的就是流量為王，但是，傳統品牌和電商不管怎麼做，都有一個問題：只有顧客，沒有用戶。因為它們不知道用戶體驗是什麼。

電商是可以有無限的選擇，但用戶提出一個要求，你給我定製，能做到嗎？做不到。

第三個時代，就是生態品牌的時代。就是以用戶體驗為中心，把各方資源集中在一起，共創共贏，創造用戶的最佳體驗。

有人說21世紀，企業的競爭力是什麼呢？就是要看誰的終身用戶最多。而終身用戶的本質就是：

只要你把所有的體驗都滿足給用戶，你給用戶提供服務方案，而不僅僅是產品，最後用戶就可能一直跟著你。

滿足你的需求，所以你肯定會成為我的終身用戶。

結語

最後的結束語，我引用詹姆斯·卡斯的一本書裡的一段話。《有限與無限的遊戲》這本書，出版於1987年，至今30多年暢銷不衰，還被翻譯成多國文字。開頭第一段就是：

“世界上有兩種遊戲，有限的遊戲和無限的遊戲。有限的遊戲在邊界內遊戲，無限的遊戲以延續遊戲為目的。我們現在要打破規則，有限的遊戲以取勝為目的，而無限的遊戲以延續遊戲為目的。”

現在的企業想要成為第一，這就是以取勝為目的。而無限的遊戲，是以延續遊戲為目的，為用戶提供最佳的個性化體驗，這就永遠沒有頭。海爾也會一直這樣做下去。

而且，無限的遊戲不能有重點，所以它無法重複。什麼意思？

因為無限的遊戲相當於是一個熱帶雨林，它要打造一個生態式的產品，所以它會像熱帶雨林一樣，自己產生新的物種，這怎麼可以重複呢？不是它製造一個產品，隨便就能模仿。

讓我們共同努力，打破現在的規則和邊界，創造一個引領世界的物聯網模式，謝謝！

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

主辦方簡介——

正和島創變者年會，是正和島每年最重要的論壇活動之一，已在北京成功舉辦六屆，2019年正和島創變者年會是首次在京外舉辦，選擇了青島。

創變者年會往屆單屆參會企業家及高端商務人士高達3000位，歷屆與會的主要嘉賓包括魏建國、吳敬璉、周其仁、柳傳志、李書福、董明珠、劉永好、陳春花、王健林、俞敏洪、吳亞軍、胡葆森、寧高寧、郭廣昌、劉積仁、李東生、易中天等，以及正和島全國島鄰機構主席團、祕書處數百位重要企業家。形成了定位創新、格局高遠，形式新穎、內容豐富，政商共贏、注重實效等鮮明特徵與獨特價值。