阿里合夥人戴珊這麼評價過他：永福身上的快準狠是我在公司裡用手指頭數得過來，他有著那種創業的本能。作為一名卓越的創業者，永福對於產品的理解、對於產品經理的要求，他是怎麼看的，又是怎麼說的。下面是速記君整理的俞永福（阿里合夥人）在阿里內部《管理夜校》中分享關於產品經理解讀的乾貨。

帶著以下的問題，一起來學習：

• 產品經理需要的特質？

• 互聯網組織形態下的產品競爭力？

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一、產品經理所需要的三大特質

現在很多人都說：“我們做服務的。”

但是我問你：“服務的產品是什麼”？

產品絕對不是產品部的人，每個人都有產品，你是靠你的產品贏得你的客戶。

第一，感性與理性；

要搞清楚產品經理的特點，首先你是聚焦到是To C（面向消費者）的互聯網產品還是To B（面向企業、商家）的互聯網產品，這個差別很大的，比如高德的產品經理和阿里媽媽的產品經理絕對是兩種不同的特質。

To C的業務，這樣的產品經理對於感性的事情需要更多，但是To B的產品經理是要求理性的聲音，所以To B的產品經理和To C的產品經理這是很大的區別。

第二，產品哲學；

To C的產品經理很重要的一點，他有沒有自己的“產品哲學”，每個人做產品都有自己的產品哲學，小馬哥（馬化騰）有自己的產品哲學，小龍（張小龍）有自己的產品哲學，永福有自己的產品哲學。

作為一個大產品經理，大產品經理和小產品經理是有區別的，大產品經理，我要看他有沒有“產品哲學”，自己對於產品的系統性的思考，他的這個沉澱。

第三，0到1的經歷；

大的產品經理是分兩類，他是要做新產品的產品經理，還是要做改良升級的產品。如果是做新產品，很重要的是他在過往歷史有沒有0到1的做產品的經歷，越大的公司產品經理，容易知其然不知其所以然。

他是在做10到100、100到1000，但是你要做0到1，其實是產品裡面最難的一件事情。其實它是有產品邏輯哲學的。選產品的人和選研發的人是有區別的，研發的人反過來必須選擇你在大平臺，幹過大系統的。

原因很簡單，你玩過100萬流量和玩過1000萬流量和玩過一億流量，完全是不同的事情，整個的技術架構一系列完全是不一樣的，沒有玩過一億、十億的流量，你別跟我談要進入我的研發團隊，別提。產品我反過來很關注他有沒有0到1的經歷。

俞永福分享現場

二、產品角度的四條線

其實我創業之前看過五百家創業公司，人家的生生死死，等於喝了五百瓶濃縮液，跟人家身上學到的東西。很重要的，在競爭裡面，要把自己的亮點和自己的死點，其實很重要的四個條線，從產品的角度，四個條線。

產品角度的四要素

如果從自己和對手角度來講，無外乎考慮四點：

1、自己的亮點是什麼？

2、自己的死點是什麼？

3、對手的亮點是什麼？

4、對手的死點是什麼？

任何競爭性的產品，把這四點搞明白，做互聯網產品，不用面面俱到，因為你的亮點，導致用戶來了，因為你的死點，導致用戶走了。在中間用戶雖然天天抱怨，但是他不會離開。

最典型的一個產品iPhone，從手機的角度，每個人都可以說這個產品有這個缺陷、那個缺陷，但是它的亮點足夠亮，導致你有再多的抱怨，你還在用。

所以說從互聯網To C的產品本身，我們資源投入在這兩端，如果只看自己，我們投入在這兩端，我們要把自己的亮點變得更充分。

拿高德舉例，就是在專業自駕導航要形成整個市場口碑，在重要的交互方式，語音上面形成口碑，當然很多女士不喜歡林志玲的聲音，所以後來加了郭德綱的聲音。

高德產品在互聯網基礎技術產品上面，性能的問題還是非常突出，你想在導航過程當中崩了，開車的時候如果突然崩了，這對於用戶來講是非常壞的體驗。

反過來也是一樣，你找到了對手亮點的時候，你要幹嗎？你要儘量放大它的死點，必須在這四個點上做核心工作。

產品的緯度都是這樣一個邏輯，觸類旁通，你找到任何一個分管的產品線，把這四個象限找對了，今年在產品上面幹什麼，很明確。

永福分享現場

三、互聯網組織形態下：無形和無價的產品

自從互聯網誕生至今，其實對於組織的方式有了極大的挑戰，為什麼？因為我們都是做無形和無價的產品，都是Free，因為有形和有價的產品構建的核心競爭力是什麼？是品牌。

Founder（創始人）在背後隨著時間的發展，越來越弱，三星作為產品品牌，做Anything（什麼都做），但是到無價和無形的產品的時候，對組織形式有很大的挑戰，就是組織核心競爭力到底構建在哪裡：

第一、構建在To C的產品上、體驗上，因為都是免費的，基本上你要有一個假設，所有用戶，所有的產品都試過，試過ABC三個產品之後，能不能回到A，沒有其它的，就是靠產品。

這個在前臺可以看到，後臺實際上是很核心，靠的很重要一點，是你的整個班子能力，因為整個互聯網產品各個方面的發展或變化太快，基本上不太有一個人成為Superman（超人），所有的事情，產品、研發、市場、運營、融資、PR，互聯網一個季度等於一年，你不可能。

第二，隨著互聯網競爭越來越激烈，留給你學習的時間越來越少，像2000年開始的互聯網公司，都是沒有被開發過的地，你有膽量找到一個方向，最膽大的陳天橋，只有三十萬，這麼幹成了。今天這樣幹不成，在這種情況下，對於組織班子的綜合能力要求越來越高。

四、避免兩種傾向：一言堂、講民主

在決策機制上，能不能做到Everybody can say no，Someone can say yes（任何人都可以說No，而其中一個人可以說Yes），因此我們要避免兩種傾向：

第一、一種叫"一言堂"，所有事他說了算，其他人的意見都等於Nothing，這在早期可以，但是越複雜的時候，風險越高，要不然你就搏，十件事情他押對了八件事，但是有兩件事做不好，可能這個公司就掛了。

第二、另外一個要避免的是“講民主”，大企業病，很重要的一點就是在決策機制上面講民主，Everybody can say no ，Someone can say yes。人人都有不同意見，中國十三億人口，你要是有不同意見，大家都有觀點，但是今天讓你當Leader，你得有更好的解決方案。

對於整個決策機制，如何保證有效率，且有質量，我這些年下來，最重要的是Everybody can say no，Someone can say yes。其中Some one就是這件事情歸屬方向上面的一號位做決定，一號位的信息是最全面的，因為他在那個方向上花的時間和收到的Information（信息）是最多的。

但他可能的決定、看到的意見可能是一些片斷，每個業務一號位需要有更多的Information進來，如果有十個要素，你只獲得兩個，這個時候決策難度很高，而你這個時候有六個關鍵信息進來，幫你的決策效率更高。

集權不是問題，問題是不夠民主，所以我才提到為什麼要保護 Everybody Can Say No，Some one can say yes，就在於比如他是這個產品經理，我可以給他提意見，但他做決定。

在很多產品上，我提一二三，他Say no了，我說我唯一需要一件事，老大需要Feedback（反饋），你只要給我Feedback，你的決定是什麼，你能快速告訴我，你的決定跟我不一樣的情況下，你思考的123是什麼，OK，你做決定。

集權不是問題，是因為官僚，導致信息傳遞損失了很多，因為這種官僚，導致這些信息的傳遞損失很多，因為這種官僚，決策的效率大幅度降低，所以不是集權問題。