俞永福曾經在聯想控股旗下的聯想投資（現君聯資本）做過投資人，也創過業，他曾是UC瀏覽器的董事長。2014年，阿里巴巴收購UC後，俞永福加入阿里，主管過阿里巴巴移動事業群和阿里媽媽。他在阿里內部《管理夜校》上，分享了他對產品經理的特質、做競爭性產品需要明白的條線、做無價和無形的產品時該怎麼構建組織的核心競爭力，以及如何能保證決策機制有效率和質量這四個問題。下面我們就來聽聽俞永福的觀點。
俞永福認為產品經理需要三個特質：
第一，感性與理性。聚焦To C（面向消費者）的互聯網產品，與To B（面向企業、商家）的互聯網產品之間差別很大。To C 業務的產品經理需要更多與感性相關的事情；To B的產品經理則需要理性的聲音。
第二，產品哲學。To C的產品經理尤其是大的產品經理需要有自己的產品哲學，要有對產品的系統性的思考，而且每個人的產品哲學都不同。
第三，0到1的經歷。俞永福把大的產品經理分為兩類：新產品的產品經理和做改良升級的產品經理。對於做新產品的產品經理，要看他的過往歷史中有沒有0到1的做產品的經歷，“越大的公司產品經理，容易知其然不知其所以然”。俞永福說，從0到1是產品裡最難的一件事情，需要產品邏輯哲學。選產品的人和選研發的人也有區別，做產品要看產品經理有沒有0到1的經歷，研發的人必須選擇在大平臺裡幹過大系統的，因為玩過100萬流量、1000萬流量和玩過一億流量，完全是不同的事情，整個技術架構也完全不一樣。
俞永福創業前曾看過五百家創業公司的生生死死，他認為，做競爭性的產品時要搞清楚四點：1、自己的亮點是什麼？ 2、自己的死點是什麼？ 3、對手的亮點是什麼？ 4、對手的死點是什麼？ 俞永福說：“做互聯網產品，不用面面俱到，你的亮點，導致用戶來了，你的死點，導致用戶走了。中間用戶雖然天天抱怨，但是他不會離開。”所以，互聯網To C的產品要投入資源，把自己的亮點變得更充分，找到對手亮點時要儘量放大它的死點。 俞永福以高德地圖為例，高德的性能問題非常突出，如果開車時導航突然崩掉，對用戶來說是非常壞的體驗，所以高德要在自駕導航領域、在重要的交互方式和語音上形成口碑，放大亮點。
有形和有價的產品構建的核心競爭力是品牌。但在互聯網時代，很多人做的都是無形和無價的產品，都是免費的，這對組織形式產生了有很大的挑戰，俞永福認為做無形和無價的產品時，組織的核心競爭力要建立在以下兩點：第一、構建在To C的產品和體驗上，“因為都是免費的，你要有一個假設，所有用戶試過所有的產品。試過ABC三個產品之後，用戶能不能回到A，沒有其它的，就是靠產品”。俞永福說，這點靠的就是整個組織班子的能力，“因為整個互聯網產品各個方面的發展或變化太快，基本上不太可能有一個人成為Superman（超人），（負責）所有的事情，產品、研發、市場、運營、融資、PR，互聯網一個季度等於一年，你不可能”。第二，隨著互聯網競爭越來越激烈，留給學習的時間越來越少，這對組織班子的綜合能力要求也越來越高。
在決策機制上，俞永福說，要看公司能不能做到Everybody can say no，Someone can say yes（任何人都可以說No，而其中一個人可以說Yes）。要做到這點要避免兩種傾向：第一，就是“一言堂”。所有事一個人說了算，這在早期可以，但是越複雜的時候，風險越高，“要不然你就搏，十件事情他押對了八件事，但是有兩件事做不好，可能這個公司就掛了。 ”第二是“講民主”，俞永福說，大企業病很重要的一點就是在決策機制上面講民主，人人都有不同意見，但是今天讓你當Leader，你得有更好的解決方案。
俞永福認為，要保證整個決策機制有效率、有質量，最重要的還是“任何人都可以說No，而其中一個人可以說Yes”，“其中那個人（Someone ）”就是在這件事情歸屬方向上處於一號位置的人，要讓他做決定，因為他在那個方向上花的時間和收到的信息是最多的。每個業務一號位做決策時獲得的關鍵信息越多，決策效率越高。 比如俞永福向某個產品經理提意見，他可以說不，但是要反饋自己的決定是什麼，能快速說出在兩個決定不一樣的情況下，他思考的幾個點是什麼，然後他做決定。俞永福說：“集權不是問題，是因為官僚，導致信息傳遞損失了很多，因為這種官僚，決策的效率大幅度降低。”
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