迪信通上市之後，股價一直未超過3塊，現如今3元以下的股票少的可憐。可見手機實體店還是未被資本看好。
即使隨後系列動作，大數據、智能生活館、虛擬運營牌照、樂視聯姻、收購金佳信、拓店圈地、發展迪信雲聚、進軍海外。描繪了一個20萬家線下實體店的宏偉藍圖。但股票依然不看漲。
雖然股市市場不盡如人意，但，迪信通線下跑馬圈地擴張之勢不減。3月份我去陝西省安康做諮詢調研，據當地第一大手機連鎖機構老闆透露，近期迪信通將在本地核心商圈又開一家1500平方大賣場，集手機數碼、咖啡廳與一體。虎視眈眈搶佔本地連鎖市場份額。
其實在全國很多地方也是如此，伴隨手機人口紅利逝去，3G、4G拉動乏力。電商線上線下流量刷盡。2017手機硬件銷售增量進入爬坡困難期。手機店盈利也將進入繼08、09年這後再次發展瓶頸。
當新顧客增長遇到瓶頸之後，無論是圍繞手機產業的配件、運營商、分期、保險、金融、虛擬運營、APP等所有盈利空間都勢必受到壓縮。
短期內，我認為一批沒文化、沒系統、沒制度的小型手機店勢必會被淘汰。相對來說，迪信通之類的大連鎖進入，對本地連鎖企業也將會受到衝擊。畢竟它們搶佔的是同行市場，而非市場新增市場。
迪信通來了？本土手機連鎖店是積極應戰？還是向廣州金佳信“投降”被收購？我的看法是“寧做雞頭，不做鳳尾。”辛苦十餘年養大的孩子，交給別人收養也只能是無奈之舉啊！
不被打垮？如何做呢？我給全國本土品牌以下良方僅供參考。
第一,定戰略。戰略上藐視，戰術上重視。戰略是方向，戰略是文化，戰略也是選擇。核心是解決團隊信心與思想問題。不要看到國民黨飛機加大炮掉頭就跑，就要對公司有信心。信心來自企業的願景和使命。一家公司無論大小，一定要讓員工看到希望。
區域品牌手機連鎖店的文化願景是建造渠道第一品牌，既不要完全成為運營商品牌的嫁衣，也不要被OV等品牌廠商所“綁架”。要做自己。例如中域、迪信通、樂語、話機世界、迅捷、王者、七星等手機連鎖品牌，它們都有自己的品牌。地方手機連鎖店，只有有了自己的渠道品牌才有未來。
就上文安康市場而言，迪信通進入，通過小城市開大店的策略。迅速成為“小池塘裡的大魚”吃掉市場裡的小魚。這對於沒有渠道品牌的地方手機零售店是非常危險的。
渠道品牌建設首要的任務是建設手機店的CI系統，在理念識別（簡稱MI）、行為識別（簡稱BI）和視覺識別（簡稱 VI）形成體系。找準品牌定位，正所謂定位定生死，定位決定地位。
第二，建系統。汽車跑的快，全靠車頭帶。車頭最核心的是發動機系統。縱觀麥當勞、KFC、大潤發、海底撈、蘇寧、中移動、中電信、中聯通、中域、迪信通等所有連鎖店。成敗與否全靠系統。沒有系統一家也難做。所有成功的連鎖體系，都有著一套與時俱進的發展系統。
它包含SI系統、人力資源系統、客戶運營系統、ERP軟體系統、手機店O2O系統等等。在現階段，區域手機連鎖品牌，只有快速的打造一套適合自己公司的系統。才能做大做強。
好的企業系統，是系統解決公司“賺錢、分錢、值錢”的問題。只有這樣，地方手機連鎖店才能有更多的話語權，進，可做大做強，獨霸一方；退，可被收購，賣也能賣個好估值。連而不鎖，一盤散沙，只能自取滅亡。
第三，造制度。家有家規，國有國法，不成規矩不成方圓。由學校到宗教，由團隊到部隊。所有高效組織，均需要一套流程、標準制度體系作為基礎保障。有獎有罰，紀錄嚴明。是團隊執行力的基礎。許多老闆抱怨自己團隊沒有執行力，試問一下，你的公司有法可依嗎？萬達商業體之所以能準時交期，與其龐大的制度體系是分不開的。
寫了那麼多，也可能會有很多區域中小型手機連鎖店還是不知如何做？我的回答是“借外腦”。2017周鑫工作室的任務是幫助更多的中國中小型手機連鎖企業打造渠道品牌。相關合作業務可以與我們聯繫。
逆水行舟用力撐，一篙鬆勁退千尋。 當下，正是地方手機品牌生死存亡的關鍵一年。手機零售店只有具備“咬定青山不放鬆，立根原在破巖中。”的生存下去的精神，才會有更加美好的明天。記住一句中國俗語：強龍壓不住地頭蛇。