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風暴中的餘承東

餘承東的高調多少與任正非的低調形成了對比,但他就是一個需要走到前臺經受檢驗的人。

5月16日,處在P10風暴中的華為消費者業務CEO餘承東首次公開面對媒體。P10閃存門事件源於此款手機選擇兩種閃存,先前餘承東在社交媒體上延續了一貫的耿直風,直來直往的“華為男”風格讓公眾頗為不滿。

餘承東在業界本就以“敢說”聞名,大家都稱他為“餘大嘴”。工程師出身的他並沒有刻意改變這種說話方式,好在華為最近幾年在智能手機上的發力也讓他有說話的硬氣和底氣。他也因此被稱為任正非身後的男人。

確實,作為任正非締造的通信帝國,華為從五年前進入消費者領域,發力終端,尤其是在智能手機市場披荊斬棘,與消費者的距離越來越近。而領軍華為消費者業務的餘承東無疑是與業界、與消費者走得最近的華為高管之一。

曲折的戰略性節點

餘承東身上有一種執著。這種執著是他骨子裡自帶的,也是華為組織賦予他的。很難說,在過去的幾年裡,他對外發聲有多大的自由度。他身上的組織屬性應該多過個人屬性。而在前兩年以個性取勝的智能手機創始人舞臺秀上,餘承東的特色並未形成優勢。

這回,餘承東是真誠的。至少絕大多數人都是這麼認為的。餘承東說,他老給大家添亂,“(通常)我只是在表達我的真實情感,但有時候缺乏技巧。”這種“缺乏技巧”應該是團隊比較頭痛的。餘承東的執著領著他一路走到了今天。

P10閃存門事件曝出後,餘承東視此為華為的一次深刻警醒。對於一個處於高速奔跑期的組織來說,這時候的風暴未必是致命的,但這時候的反思一定是最有價值的。他很快成立了“消費者聆聽特別行動小組”,並在五一期間走到了零售店。

如果說這還只是表面功夫的話,5月16日餘承東再次走到公眾面前,多少有點還原事件真相的意思,“eMMC和UFS的實際差價才0.5美元,華為一臺手機的成本是幾百美元,我們根本沒有必要去節約一些非常微小的差價,那樣非常不明智。”

餘承東1993年加入華為,參與了華為CC08數字交換機的研發,逐漸成為華為無線部門的關鍵人物。這樣的人,自然是任正非的一員猛將。餘承東說,他堅守“人要有基本的底線和人品”,因為如果他有一點不誠信,“(任正非)會直接把我幹掉,而且是當天就幹掉。”

華為消費者業務也是在餘承東手上壯大起來的。2011年,餘承東離任華為歐洲區總裁,接管消費者業務。上任第一件事,他砍掉了華為80%的低端機,提出用高端機重塑華為品牌。這個思路在今天看來是正確的。

2015年,華為手機出貨量首次突破1億臺,2016年是1.39億臺,本來這一年的目標是1.4億臺,“0.01”對餘承東既是壓力,也是推動力。外界曾關心任正非有沒有因為這0.01批評餘承東。餘承東說,任正非是理解產能問題的,“如果非要說批評了什麼,那就是批評我們盈利能力還是不足,利潤增長太慢。”餘承東特別強調,2017年將是華為精細化運營的變革年,一切都要以利潤為中心。這一年對餘承東而言,也是非常關鍵的一年。

華為P10的發佈就是在這樣一個前提下成為戰略性節點。用餘承東自己的話說,“希望這款產品可以真正和iPhone7競爭。”在去年P9的基礎上,P10的售價有了一定的提高,直指智能手機高端市場。餘承東說,這樣的市場安排不僅是因為成本上升了,而且性能提升也非常大。說起技術優勢來,他永遠都比別人的語速快半拍,永遠都比別人顯得更有信心。只要他站在舞臺上,他永遠都是左一個口袋右一個口袋掏出手機來。餘承東說,以前任正非“諷刺”他,“餘承東說產品做得很好,我認為有差距,雖然我用的華為產品,但是我的家屬都不用華為產品,他們都用iPhone。”

現在,不僅任正非的家屬都用上了華為手機,而且中國市場有20%以上的消費者都用上了華為手機。5月4日,IDC發佈智能手機季度跟蹤報告,數據顯示華為第一季度出貨量為2080萬臺,同比增長超過25%。細分市場上,華為P系列和榮耀、OPPO的R9s、vivo的X9成為2017年第一季度出貨主力。2014年年中,P7全球發佈會後,餘承東高調宣佈,“在兩三年內(爭取市場份額)達到15%,變成第二名。”有評論說他是餘大嘴,類似的話還有“手機行業將來會(整合成只剩)三家,不會超過四家”。但是經過市場驗證,餘承東在無限逼近目標。

從2003年開始,華為開始進入手機終端製造業,主要從低端智能手機、貼牌手機做起,當時的年發貨量在300萬部左右。2011年,華為將公司重組為三大事業部——運營商業務、企業業務和消費者業務,發力智能手機終端市場,並嘗試推廣自有品牌,向公眾投放廣告。

藉助運營商渠道優勢和公開渠道的拓展,華為每年的發貨量持續增加,增幅也與第二梯隊逐漸拉大距離。這樣的結果相信也是在餘承東的預料之中的。他不打無準備的仗,也不打沒有把握的仗。

華為早期進軍海外市場時,打過許多硬仗,也得過許多教訓。歐洲市場曾被阿爾卡特、愛立信、西門子、諾基亞等四家電信設備巨頭蠶食瓜分。一家中國品牌在2003年時想要加入這場國際競爭,是沒有多少勝算的,甚至連一點機會都沒有。當時,荷蘭四家運營商中最小的一家Telfort購買了一張3G牌照準備建網。但現實困境是機房裡竟然沒有空間能擺得下第二臺機櫃。它的全網設備提供商諾基亞也沒有解決方案,更不願意單獨為它重新開發。

就在Telfort即將破產時,華為歐洲拓展團隊開始介入,獲得了打開歐洲市場口子的一個機會。8個月後,華為為Telfort提供了一個解決方案:分佈式基站,基站室內部分做成分體式空調一樣,體積縮小至DVD大小。無論後來Telfort的發展如何,這套分佈式基站創新方案的提出者就是餘承東。2006年,當時世界第一大運營商沃達豐採用了華為的分佈式基站,從此讓華為這個中國品牌在歐洲市場獲得了公信力。餘承東確實是任正非身後一員開疆拓土的猛將。

對於餘承東來說,目前智能市場的重新洗牌是絕佳的市場機會,“要麼發展下去,要麼從地球上消失”。當市場份額還沒有進入前三時,餘承東是這樣說的,“搞不定我們就歇菜了,搞得定我們就繼續往上走。”現在,他應該變得更冷靜了。任正非的告誡與餘承東的成長是一致的,“不要在勝利之後就把自己泡沫化”,“在大機會時代,千萬不要機會主義,要有戰略耐性。”

中國市場的耐心

餘承東是有耐心的。最近三年,他對華為智能手機未來的規劃和思路更清晰。兩年前,華為改變了策略,“華為以前是做低端(手機)的,現在華為消費者業務改變了路線,從低端往中端、高端發展,實現高中低全面覆蓋的(路線)。我們往高端方向走是堅定不移的,因為不往高端走的話,說白了很難活下去,利潤空間會被壓縮得非常厲害。”實際上,華為一開始決定做手機更多是匹配通信解決方案的增長。但隨著華為端到端優勢的建立,終端將是華為下一個利潤增長點。

在這場激烈的市場搏殺中,只有實現利潤的有效增長,華為才能進行長久持續的技術研發和投入。目前,華為手機終端每年的研發投入高達10億美元,在所有電路級的技術,包括軟件、硬件和算法上都在進行研發,比如芯片等核心技術。中高端產品是智能手機利潤區,也是品牌溢價產生區。從2012年開始,餘承東不斷調整手機品牌定位和定價策略,走精品路線,逐步降低對運營商的依賴,直接面對消費者,意在打破80%依賴運營商渠道的傳統格局。P6是華為手機品牌提升的關鍵機型。到今年P10的發佈,華為手機算是站在了新格局的開端。

我問過餘承東最難的是什麼,他很坦誠地說,“華為這家公司就是搞運營商生意的。思維習慣的改變(很難),因為人都有惰性和慣性思維”,“你轉得太快噪音非常大,牴觸的聲音非常多。如果你不轉只能等死。”他給我印象最深刻的是否定了“(休克療法的)前蘇聯模式”。很多時候,餘承東都是這樣直面問題。

站在P10上海的發佈會舞臺上,餘承東延續了去年的形象,戴著一副眼鏡。剛戴上眼鏡,大家紛紛猜想,他這是怎麼了?為了配合華為P系列的時尚造型嗎?後來證實只是眼睛有點近視了。智能手機發布經過了一個很明顯的個人印象季,幾乎每家廠商發佈新產品,創始人都會穿著T恤牛仔褲上臺情懷一番。而現在,進入高端市場競爭排位賽,他們似乎又都回到了正裝加身的時刻。有人調侃說,要把脫掉的衣服一件件穿回來。印象中,只有餘承東是從一而終,正式裝束是一以貫之的。其中,也透露著餘承東的可愛之處。他相信“事在人為”,相信“我餘承東是有口碑的”。過往,他在華為各個不同崗位都幹過,每一次都超越了目標,他的性格就是“不要被人比下去”。

全球市場的未來

2017年還是餘承東為華為手機奠定全球大格局最為關鍵的一年。而更為未來的競爭是手機生態系統的格局之變。

在全球高端手機市場,Android和iOS兩大手機生態系統的市場爭奪越來越激烈。隨著新一代iPhone即將推出,華為與蘋果也將進入全面競爭時代。

但可以肯定的是,華為這些Android陣營手機品牌業績的強勢增長,反過來又可能進一步蠶食iOS的份額。2016年華為手機出貨量達到1.39億臺,同比增長了29%,全球份額提升至9.3%。今年,Android在全球智能手機市場上的份額可能由去年的85%上升到90%,將iOS的份額從13.2%擠壓至10%。華為在全球的份額會隨著Android整體份額的上升而增長。

華為多年來在技術研發上的鉅額投入,大幅提升了其在技術、材料、工藝和芯片等方面的優勢。2016年,華為的研發投入已經位列全球第三。“P10是全球首款4.5G手機,這個是很難做的,需要很多核心的技術在裡面。”餘承東說,“華為未來的路,必須要靠科技創新、核心技術”,“從落後者,追趕別人,趕上別人,超越別人,這是一個過程”,“幾年前我們的產品技術優勢,跟別人有差距,優勢品牌的差距更大,這幾年我們的產品優勢上來了。”

餘承東希望未來能夠提升服務、Android生態體系來與蘋果的iOS生態進行競爭。“Android跟iOS唯一的差距是生態體系。我們在服務和生態體系上與蘋果還有些差距,我們希望通過提升服務及生態佈局,與蘋果站在相同的陣線上,更好地服務消費者。”

餘承東很直接,“蘋果有的,華為也有,而且要做得更好,所以生態體系一定要做好。”華為目前正在推動建立Android綠色聯盟,用來規範混亂的Android生態體系,未來會在支付、雲服務、人工智能方面加大投入,增強與蘋果的競爭力。

餘承東是有野心的。“(手機終端)兩年前我們做到全球第三,華為消費者業務去年收入270億美元,部分國家市場份額做到第一,而在沒有市場份額的國家,我們還需要追趕。”目前,華為重點佈局的海外市場是發達國家,“越是發達國家賣得越好”。這對於中國其他品牌進入同等海外市場是有競爭壁壘的,尤其是未來“雲服務”競爭中,“中國很多的企業走到海外做不了雲服務,因為它的安全達不到法規標準”,華為能達標,“(因為)華為有更好的技術、研發實力。”

除了中國、日本、歐洲等高端市場,餘承東也正在嘗試在印度市場上尋求突破,“因為印度是一個開放市場,我們還在摸索、積累經驗,這需要一個過程。”但這個市場顯然並不是這個野心家非要不可的。

餘承東的高調多少與任正非的低調形成了對比。但他就是一個需要走到前臺經受檢驗的人。

也許,餘承東從舞臺走上前線,將成為華為這個手機品牌真正落地的原始推動力。

對於餘承東來說,目前智能市場的重新洗牌是絕佳的市場機會,“要麼發展下去,要麼從地球上消失”。當市場份額還沒有進入前三時,餘承東是這樣說的,“搞不定我們就歇菜了,搞得定我們就繼續往上走。”現在,他應該變得更冷靜了。

2019中國科創版新機遇 /資本破局研討峰會

●與東方賽富劉俊宏、前海梧桐併購基金謝聞慄、軟銀中國馮正明!還有CCTV2《創業英雄匯》投資人:玖弘基金安陽、中青創投付巖、中小企業協會副會長杜明堂,華洋資本、香港時空資本、銀河資本等25家風投機構賦能產業升級項目對接。

【峰會價值】

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風暴中的餘承東

餘承東的高調多少與任正非的低調形成了對比,但他就是一個需要走到前臺經受檢驗的人。

5月16日,處在P10風暴中的華為消費者業務CEO餘承東首次公開面對媒體。P10閃存門事件源於此款手機選擇兩種閃存,先前餘承東在社交媒體上延續了一貫的耿直風,直來直往的“華為男”風格讓公眾頗為不滿。

餘承東在業界本就以“敢說”聞名,大家都稱他為“餘大嘴”。工程師出身的他並沒有刻意改變這種說話方式,好在華為最近幾年在智能手機上的發力也讓他有說話的硬氣和底氣。他也因此被稱為任正非身後的男人。

確實,作為任正非締造的通信帝國,華為從五年前進入消費者領域,發力終端,尤其是在智能手機市場披荊斬棘,與消費者的距離越來越近。而領軍華為消費者業務的餘承東無疑是與業界、與消費者走得最近的華為高管之一。

曲折的戰略性節點

餘承東身上有一種執著。這種執著是他骨子裡自帶的,也是華為組織賦予他的。很難說,在過去的幾年裡,他對外發聲有多大的自由度。他身上的組織屬性應該多過個人屬性。而在前兩年以個性取勝的智能手機創始人舞臺秀上,餘承東的特色並未形成優勢。

這回,餘承東是真誠的。至少絕大多數人都是這麼認為的。餘承東說,他老給大家添亂,“(通常)我只是在表達我的真實情感,但有時候缺乏技巧。”這種“缺乏技巧”應該是團隊比較頭痛的。餘承東的執著領著他一路走到了今天。

P10閃存門事件曝出後,餘承東視此為華為的一次深刻警醒。對於一個處於高速奔跑期的組織來說,這時候的風暴未必是致命的,但這時候的反思一定是最有價值的。他很快成立了“消費者聆聽特別行動小組”,並在五一期間走到了零售店。

如果說這還只是表面功夫的話,5月16日餘承東再次走到公眾面前,多少有點還原事件真相的意思,“eMMC和UFS的實際差價才0.5美元,華為一臺手機的成本是幾百美元,我們根本沒有必要去節約一些非常微小的差價,那樣非常不明智。”

餘承東1993年加入華為,參與了華為CC08數字交換機的研發,逐漸成為華為無線部門的關鍵人物。這樣的人,自然是任正非的一員猛將。餘承東說,他堅守“人要有基本的底線和人品”,因為如果他有一點不誠信,“(任正非)會直接把我幹掉,而且是當天就幹掉。”

華為消費者業務也是在餘承東手上壯大起來的。2011年,餘承東離任華為歐洲區總裁,接管消費者業務。上任第一件事,他砍掉了華為80%的低端機,提出用高端機重塑華為品牌。這個思路在今天看來是正確的。

2015年,華為手機出貨量首次突破1億臺,2016年是1.39億臺,本來這一年的目標是1.4億臺,“0.01”對餘承東既是壓力,也是推動力。外界曾關心任正非有沒有因為這0.01批評餘承東。餘承東說,任正非是理解產能問題的,“如果非要說批評了什麼,那就是批評我們盈利能力還是不足,利潤增長太慢。”餘承東特別強調,2017年將是華為精細化運營的變革年,一切都要以利潤為中心。這一年對餘承東而言,也是非常關鍵的一年。

華為P10的發佈就是在這樣一個前提下成為戰略性節點。用餘承東自己的話說,“希望這款產品可以真正和iPhone7競爭。”在去年P9的基礎上,P10的售價有了一定的提高,直指智能手機高端市場。餘承東說,這樣的市場安排不僅是因為成本上升了,而且性能提升也非常大。說起技術優勢來,他永遠都比別人的語速快半拍,永遠都比別人顯得更有信心。只要他站在舞臺上,他永遠都是左一個口袋右一個口袋掏出手機來。餘承東說,以前任正非“諷刺”他,“餘承東說產品做得很好,我認為有差距,雖然我用的華為產品,但是我的家屬都不用華為產品,他們都用iPhone。”

現在,不僅任正非的家屬都用上了華為手機,而且中國市場有20%以上的消費者都用上了華為手機。5月4日,IDC發佈智能手機季度跟蹤報告,數據顯示華為第一季度出貨量為2080萬臺,同比增長超過25%。細分市場上,華為P系列和榮耀、OPPO的R9s、vivo的X9成為2017年第一季度出貨主力。2014年年中,P7全球發佈會後,餘承東高調宣佈,“在兩三年內(爭取市場份額)達到15%,變成第二名。”有評論說他是餘大嘴,類似的話還有“手機行業將來會(整合成只剩)三家,不會超過四家”。但是經過市場驗證,餘承東在無限逼近目標。

從2003年開始,華為開始進入手機終端製造業,主要從低端智能手機、貼牌手機做起,當時的年發貨量在300萬部左右。2011年,華為將公司重組為三大事業部——運營商業務、企業業務和消費者業務,發力智能手機終端市場,並嘗試推廣自有品牌,向公眾投放廣告。

藉助運營商渠道優勢和公開渠道的拓展,華為每年的發貨量持續增加,增幅也與第二梯隊逐漸拉大距離。這樣的結果相信也是在餘承東的預料之中的。他不打無準備的仗,也不打沒有把握的仗。

華為早期進軍海外市場時,打過許多硬仗,也得過許多教訓。歐洲市場曾被阿爾卡特、愛立信、西門子、諾基亞等四家電信設備巨頭蠶食瓜分。一家中國品牌在2003年時想要加入這場國際競爭,是沒有多少勝算的,甚至連一點機會都沒有。當時,荷蘭四家運營商中最小的一家Telfort購買了一張3G牌照準備建網。但現實困境是機房裡竟然沒有空間能擺得下第二臺機櫃。它的全網設備提供商諾基亞也沒有解決方案,更不願意單獨為它重新開發。

就在Telfort即將破產時,華為歐洲拓展團隊開始介入,獲得了打開歐洲市場口子的一個機會。8個月後,華為為Telfort提供了一個解決方案:分佈式基站,基站室內部分做成分體式空調一樣,體積縮小至DVD大小。無論後來Telfort的發展如何,這套分佈式基站創新方案的提出者就是餘承東。2006年,當時世界第一大運營商沃達豐採用了華為的分佈式基站,從此讓華為這個中國品牌在歐洲市場獲得了公信力。餘承東確實是任正非身後一員開疆拓土的猛將。

對於餘承東來說,目前智能市場的重新洗牌是絕佳的市場機會,“要麼發展下去,要麼從地球上消失”。當市場份額還沒有進入前三時,餘承東是這樣說的,“搞不定我們就歇菜了,搞得定我們就繼續往上走。”現在,他應該變得更冷靜了。任正非的告誡與餘承東的成長是一致的,“不要在勝利之後就把自己泡沫化”,“在大機會時代,千萬不要機會主義,要有戰略耐性。”

中國市場的耐心

餘承東是有耐心的。最近三年,他對華為智能手機未來的規劃和思路更清晰。兩年前,華為改變了策略,“華為以前是做低端(手機)的,現在華為消費者業務改變了路線,從低端往中端、高端發展,實現高中低全面覆蓋的(路線)。我們往高端方向走是堅定不移的,因為不往高端走的話,說白了很難活下去,利潤空間會被壓縮得非常厲害。”實際上,華為一開始決定做手機更多是匹配通信解決方案的增長。但隨著華為端到端優勢的建立,終端將是華為下一個利潤增長點。

在這場激烈的市場搏殺中,只有實現利潤的有效增長,華為才能進行長久持續的技術研發和投入。目前,華為手機終端每年的研發投入高達10億美元,在所有電路級的技術,包括軟件、硬件和算法上都在進行研發,比如芯片等核心技術。中高端產品是智能手機利潤區,也是品牌溢價產生區。從2012年開始,餘承東不斷調整手機品牌定位和定價策略,走精品路線,逐步降低對運營商的依賴,直接面對消費者,意在打破80%依賴運營商渠道的傳統格局。P6是華為手機品牌提升的關鍵機型。到今年P10的發佈,華為手機算是站在了新格局的開端。

我問過餘承東最難的是什麼,他很坦誠地說,“華為這家公司就是搞運營商生意的。思維習慣的改變(很難),因為人都有惰性和慣性思維”,“你轉得太快噪音非常大,牴觸的聲音非常多。如果你不轉只能等死。”他給我印象最深刻的是否定了“(休克療法的)前蘇聯模式”。很多時候,餘承東都是這樣直面問題。

站在P10上海的發佈會舞臺上,餘承東延續了去年的形象,戴著一副眼鏡。剛戴上眼鏡,大家紛紛猜想,他這是怎麼了?為了配合華為P系列的時尚造型嗎?後來證實只是眼睛有點近視了。智能手機發布經過了一個很明顯的個人印象季,幾乎每家廠商發佈新產品,創始人都會穿著T恤牛仔褲上臺情懷一番。而現在,進入高端市場競爭排位賽,他們似乎又都回到了正裝加身的時刻。有人調侃說,要把脫掉的衣服一件件穿回來。印象中,只有餘承東是從一而終,正式裝束是一以貫之的。其中,也透露著餘承東的可愛之處。他相信“事在人為”,相信“我餘承東是有口碑的”。過往,他在華為各個不同崗位都幹過,每一次都超越了目標,他的性格就是“不要被人比下去”。

全球市場的未來

2017年還是餘承東為華為手機奠定全球大格局最為關鍵的一年。而更為未來的競爭是手機生態系統的格局之變。

在全球高端手機市場,Android和iOS兩大手機生態系統的市場爭奪越來越激烈。隨著新一代iPhone即將推出,華為與蘋果也將進入全面競爭時代。

但可以肯定的是,華為這些Android陣營手機品牌業績的強勢增長,反過來又可能進一步蠶食iOS的份額。2016年華為手機出貨量達到1.39億臺,同比增長了29%,全球份額提升至9.3%。今年,Android在全球智能手機市場上的份額可能由去年的85%上升到90%,將iOS的份額從13.2%擠壓至10%。華為在全球的份額會隨著Android整體份額的上升而增長。

華為多年來在技術研發上的鉅額投入,大幅提升了其在技術、材料、工藝和芯片等方面的優勢。2016年,華為的研發投入已經位列全球第三。“P10是全球首款4.5G手機,這個是很難做的,需要很多核心的技術在裡面。”餘承東說,“華為未來的路,必須要靠科技創新、核心技術”,“從落後者,追趕別人,趕上別人,超越別人,這是一個過程”,“幾年前我們的產品技術優勢,跟別人有差距,優勢品牌的差距更大,這幾年我們的產品優勢上來了。”

餘承東希望未來能夠提升服務、Android生態體系來與蘋果的iOS生態進行競爭。“Android跟iOS唯一的差距是生態體系。我們在服務和生態體系上與蘋果還有些差距,我們希望通過提升服務及生態佈局,與蘋果站在相同的陣線上,更好地服務消費者。”

餘承東很直接,“蘋果有的,華為也有,而且要做得更好,所以生態體系一定要做好。”華為目前正在推動建立Android綠色聯盟,用來規範混亂的Android生態體系,未來會在支付、雲服務、人工智能方面加大投入,增強與蘋果的競爭力。

餘承東是有野心的。“(手機終端)兩年前我們做到全球第三,華為消費者業務去年收入270億美元,部分國家市場份額做到第一,而在沒有市場份額的國家,我們還需要追趕。”目前,華為重點佈局的海外市場是發達國家,“越是發達國家賣得越好”。這對於中國其他品牌進入同等海外市場是有競爭壁壘的,尤其是未來“雲服務”競爭中,“中國很多的企業走到海外做不了雲服務,因為它的安全達不到法規標準”,華為能達標,“(因為)華為有更好的技術、研發實力。”

除了中國、日本、歐洲等高端市場,餘承東也正在嘗試在印度市場上尋求突破,“因為印度是一個開放市場,我們還在摸索、積累經驗,這需要一個過程。”但這個市場顯然並不是這個野心家非要不可的。

餘承東的高調多少與任正非的低調形成了對比。但他就是一個需要走到前臺經受檢驗的人。

也許,餘承東從舞臺走上前線,將成為華為這個手機品牌真正落地的原始推動力。

對於餘承東來說,目前智能市場的重新洗牌是絕佳的市場機會,“要麼發展下去,要麼從地球上消失”。當市場份額還沒有進入前三時,餘承東是這樣說的,“搞不定我們就歇菜了,搞得定我們就繼續往上走。”現在,他應該變得更冷靜了。

2019中國科創版新機遇 /資本破局研討峰會

●與東方賽富劉俊宏、前海梧桐併購基金謝聞慄、軟銀中國馮正明!還有CCTV2《創業英雄匯》投資人:玖弘基金安陽、中青創投付巖、中小企業協會副會長杜明堂,華洋資本、香港時空資本、銀河資本等25家風投機構賦能產業升級項目對接。

【峰會價值】

風暴中的餘承東

【項目升級】:頂層設計、商業模式升級、戰略規劃、人才管理、品牌建設、社群營銷...

【資本對接】:股權融資、債權融資

【關注領域】:信息技術、高端裝備、新材料、新能源、節能環保、生物醫藥、教育,先進製造業等符合條件的領域。

舉辦城市:北京、深圳

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風暴中的餘承東

餘承東的高調多少與任正非的低調形成了對比,但他就是一個需要走到前臺經受檢驗的人。

5月16日,處在P10風暴中的華為消費者業務CEO餘承東首次公開面對媒體。P10閃存門事件源於此款手機選擇兩種閃存,先前餘承東在社交媒體上延續了一貫的耿直風,直來直往的“華為男”風格讓公眾頗為不滿。

餘承東在業界本就以“敢說”聞名,大家都稱他為“餘大嘴”。工程師出身的他並沒有刻意改變這種說話方式,好在華為最近幾年在智能手機上的發力也讓他有說話的硬氣和底氣。他也因此被稱為任正非身後的男人。

確實,作為任正非締造的通信帝國,華為從五年前進入消費者領域,發力終端,尤其是在智能手機市場披荊斬棘,與消費者的距離越來越近。而領軍華為消費者業務的餘承東無疑是與業界、與消費者走得最近的華為高管之一。

曲折的戰略性節點

餘承東身上有一種執著。這種執著是他骨子裡自帶的,也是華為組織賦予他的。很難說,在過去的幾年裡,他對外發聲有多大的自由度。他身上的組織屬性應該多過個人屬性。而在前兩年以個性取勝的智能手機創始人舞臺秀上,餘承東的特色並未形成優勢。

這回,餘承東是真誠的。至少絕大多數人都是這麼認為的。餘承東說,他老給大家添亂,“(通常)我只是在表達我的真實情感,但有時候缺乏技巧。”這種“缺乏技巧”應該是團隊比較頭痛的。餘承東的執著領著他一路走到了今天。

P10閃存門事件曝出後,餘承東視此為華為的一次深刻警醒。對於一個處於高速奔跑期的組織來說,這時候的風暴未必是致命的,但這時候的反思一定是最有價值的。他很快成立了“消費者聆聽特別行動小組”,並在五一期間走到了零售店。

如果說這還只是表面功夫的話,5月16日餘承東再次走到公眾面前,多少有點還原事件真相的意思,“eMMC和UFS的實際差價才0.5美元,華為一臺手機的成本是幾百美元,我們根本沒有必要去節約一些非常微小的差價,那樣非常不明智。”

餘承東1993年加入華為,參與了華為CC08數字交換機的研發,逐漸成為華為無線部門的關鍵人物。這樣的人,自然是任正非的一員猛將。餘承東說,他堅守“人要有基本的底線和人品”,因為如果他有一點不誠信,“(任正非)會直接把我幹掉,而且是當天就幹掉。”

華為消費者業務也是在餘承東手上壯大起來的。2011年,餘承東離任華為歐洲區總裁,接管消費者業務。上任第一件事,他砍掉了華為80%的低端機,提出用高端機重塑華為品牌。這個思路在今天看來是正確的。

2015年,華為手機出貨量首次突破1億臺,2016年是1.39億臺,本來這一年的目標是1.4億臺,“0.01”對餘承東既是壓力,也是推動力。外界曾關心任正非有沒有因為這0.01批評餘承東。餘承東說,任正非是理解產能問題的,“如果非要說批評了什麼,那就是批評我們盈利能力還是不足,利潤增長太慢。”餘承東特別強調,2017年將是華為精細化運營的變革年,一切都要以利潤為中心。這一年對餘承東而言,也是非常關鍵的一年。

華為P10的發佈就是在這樣一個前提下成為戰略性節點。用餘承東自己的話說,“希望這款產品可以真正和iPhone7競爭。”在去年P9的基礎上,P10的售價有了一定的提高,直指智能手機高端市場。餘承東說,這樣的市場安排不僅是因為成本上升了,而且性能提升也非常大。說起技術優勢來,他永遠都比別人的語速快半拍,永遠都比別人顯得更有信心。只要他站在舞臺上,他永遠都是左一個口袋右一個口袋掏出手機來。餘承東說,以前任正非“諷刺”他,“餘承東說產品做得很好,我認為有差距,雖然我用的華為產品,但是我的家屬都不用華為產品,他們都用iPhone。”

現在,不僅任正非的家屬都用上了華為手機,而且中國市場有20%以上的消費者都用上了華為手機。5月4日,IDC發佈智能手機季度跟蹤報告,數據顯示華為第一季度出貨量為2080萬臺,同比增長超過25%。細分市場上,華為P系列和榮耀、OPPO的R9s、vivo的X9成為2017年第一季度出貨主力。2014年年中,P7全球發佈會後,餘承東高調宣佈,“在兩三年內(爭取市場份額)達到15%,變成第二名。”有評論說他是餘大嘴,類似的話還有“手機行業將來會(整合成只剩)三家,不會超過四家”。但是經過市場驗證,餘承東在無限逼近目標。

從2003年開始,華為開始進入手機終端製造業,主要從低端智能手機、貼牌手機做起,當時的年發貨量在300萬部左右。2011年,華為將公司重組為三大事業部——運營商業務、企業業務和消費者業務,發力智能手機終端市場,並嘗試推廣自有品牌,向公眾投放廣告。

藉助運營商渠道優勢和公開渠道的拓展,華為每年的發貨量持續增加,增幅也與第二梯隊逐漸拉大距離。這樣的結果相信也是在餘承東的預料之中的。他不打無準備的仗,也不打沒有把握的仗。

華為早期進軍海外市場時,打過許多硬仗,也得過許多教訓。歐洲市場曾被阿爾卡特、愛立信、西門子、諾基亞等四家電信設備巨頭蠶食瓜分。一家中國品牌在2003年時想要加入這場國際競爭,是沒有多少勝算的,甚至連一點機會都沒有。當時,荷蘭四家運營商中最小的一家Telfort購買了一張3G牌照準備建網。但現實困境是機房裡竟然沒有空間能擺得下第二臺機櫃。它的全網設備提供商諾基亞也沒有解決方案,更不願意單獨為它重新開發。

就在Telfort即將破產時,華為歐洲拓展團隊開始介入,獲得了打開歐洲市場口子的一個機會。8個月後,華為為Telfort提供了一個解決方案:分佈式基站,基站室內部分做成分體式空調一樣,體積縮小至DVD大小。無論後來Telfort的發展如何,這套分佈式基站創新方案的提出者就是餘承東。2006年,當時世界第一大運營商沃達豐採用了華為的分佈式基站,從此讓華為這個中國品牌在歐洲市場獲得了公信力。餘承東確實是任正非身後一員開疆拓土的猛將。

對於餘承東來說,目前智能市場的重新洗牌是絕佳的市場機會,“要麼發展下去,要麼從地球上消失”。當市場份額還沒有進入前三時,餘承東是這樣說的,“搞不定我們就歇菜了,搞得定我們就繼續往上走。”現在,他應該變得更冷靜了。任正非的告誡與餘承東的成長是一致的,“不要在勝利之後就把自己泡沫化”,“在大機會時代,千萬不要機會主義,要有戰略耐性。”

中國市場的耐心

餘承東是有耐心的。最近三年,他對華為智能手機未來的規劃和思路更清晰。兩年前,華為改變了策略,“華為以前是做低端(手機)的,現在華為消費者業務改變了路線,從低端往中端、高端發展,實現高中低全面覆蓋的(路線)。我們往高端方向走是堅定不移的,因為不往高端走的話,說白了很難活下去,利潤空間會被壓縮得非常厲害。”實際上,華為一開始決定做手機更多是匹配通信解決方案的增長。但隨著華為端到端優勢的建立,終端將是華為下一個利潤增長點。

在這場激烈的市場搏殺中,只有實現利潤的有效增長,華為才能進行長久持續的技術研發和投入。目前,華為手機終端每年的研發投入高達10億美元,在所有電路級的技術,包括軟件、硬件和算法上都在進行研發,比如芯片等核心技術。中高端產品是智能手機利潤區,也是品牌溢價產生區。從2012年開始,餘承東不斷調整手機品牌定位和定價策略,走精品路線,逐步降低對運營商的依賴,直接面對消費者,意在打破80%依賴運營商渠道的傳統格局。P6是華為手機品牌提升的關鍵機型。到今年P10的發佈,華為手機算是站在了新格局的開端。

我問過餘承東最難的是什麼,他很坦誠地說,“華為這家公司就是搞運營商生意的。思維習慣的改變(很難),因為人都有惰性和慣性思維”,“你轉得太快噪音非常大,牴觸的聲音非常多。如果你不轉只能等死。”他給我印象最深刻的是否定了“(休克療法的)前蘇聯模式”。很多時候,餘承東都是這樣直面問題。

站在P10上海的發佈會舞臺上,餘承東延續了去年的形象,戴著一副眼鏡。剛戴上眼鏡,大家紛紛猜想,他這是怎麼了?為了配合華為P系列的時尚造型嗎?後來證實只是眼睛有點近視了。智能手機發布經過了一個很明顯的個人印象季,幾乎每家廠商發佈新產品,創始人都會穿著T恤牛仔褲上臺情懷一番。而現在,進入高端市場競爭排位賽,他們似乎又都回到了正裝加身的時刻。有人調侃說,要把脫掉的衣服一件件穿回來。印象中,只有餘承東是從一而終,正式裝束是一以貫之的。其中,也透露著餘承東的可愛之處。他相信“事在人為”,相信“我餘承東是有口碑的”。過往,他在華為各個不同崗位都幹過,每一次都超越了目標,他的性格就是“不要被人比下去”。

全球市場的未來

2017年還是餘承東為華為手機奠定全球大格局最為關鍵的一年。而更為未來的競爭是手機生態系統的格局之變。

在全球高端手機市場,Android和iOS兩大手機生態系統的市場爭奪越來越激烈。隨著新一代iPhone即將推出,華為與蘋果也將進入全面競爭時代。

但可以肯定的是,華為這些Android陣營手機品牌業績的強勢增長,反過來又可能進一步蠶食iOS的份額。2016年華為手機出貨量達到1.39億臺,同比增長了29%,全球份額提升至9.3%。今年,Android在全球智能手機市場上的份額可能由去年的85%上升到90%,將iOS的份額從13.2%擠壓至10%。華為在全球的份額會隨著Android整體份額的上升而增長。

華為多年來在技術研發上的鉅額投入,大幅提升了其在技術、材料、工藝和芯片等方面的優勢。2016年,華為的研發投入已經位列全球第三。“P10是全球首款4.5G手機,這個是很難做的,需要很多核心的技術在裡面。”餘承東說,“華為未來的路,必須要靠科技創新、核心技術”,“從落後者,追趕別人,趕上別人,超越別人,這是一個過程”,“幾年前我們的產品技術優勢,跟別人有差距,優勢品牌的差距更大,這幾年我們的產品優勢上來了。”

餘承東希望未來能夠提升服務、Android生態體系來與蘋果的iOS生態進行競爭。“Android跟iOS唯一的差距是生態體系。我們在服務和生態體系上與蘋果還有些差距,我們希望通過提升服務及生態佈局,與蘋果站在相同的陣線上,更好地服務消費者。”

餘承東很直接,“蘋果有的,華為也有,而且要做得更好,所以生態體系一定要做好。”華為目前正在推動建立Android綠色聯盟,用來規範混亂的Android生態體系,未來會在支付、雲服務、人工智能方面加大投入,增強與蘋果的競爭力。

餘承東是有野心的。“(手機終端)兩年前我們做到全球第三,華為消費者業務去年收入270億美元,部分國家市場份額做到第一,而在沒有市場份額的國家,我們還需要追趕。”目前,華為重點佈局的海外市場是發達國家,“越是發達國家賣得越好”。這對於中國其他品牌進入同等海外市場是有競爭壁壘的,尤其是未來“雲服務”競爭中,“中國很多的企業走到海外做不了雲服務,因為它的安全達不到法規標準”,華為能達標,“(因為)華為有更好的技術、研發實力。”

除了中國、日本、歐洲等高端市場,餘承東也正在嘗試在印度市場上尋求突破,“因為印度是一個開放市場,我們還在摸索、積累經驗,這需要一個過程。”但這個市場顯然並不是這個野心家非要不可的。

餘承東的高調多少與任正非的低調形成了對比。但他就是一個需要走到前臺經受檢驗的人。

也許,餘承東從舞臺走上前線,將成為華為這個手機品牌真正落地的原始推動力。

對於餘承東來說,目前智能市場的重新洗牌是絕佳的市場機會,“要麼發展下去,要麼從地球上消失”。當市場份額還沒有進入前三時,餘承東是這樣說的,“搞不定我們就歇菜了,搞得定我們就繼續往上走。”現在,他應該變得更冷靜了。

2019中國科創版新機遇 /資本破局研討峰會

●與東方賽富劉俊宏、前海梧桐併購基金謝聞慄、軟銀中國馮正明!還有CCTV2《創業英雄匯》投資人:玖弘基金安陽、中青創投付巖、中小企業協會副會長杜明堂,華洋資本、香港時空資本、銀河資本等25家風投機構賦能產業升級項目對接。

【峰會價值】

風暴中的餘承東

【項目升級】:頂層設計、商業模式升級、戰略規劃、人才管理、品牌建設、社群營銷...

【資本對接】:股權融資、債權融資

【關注領域】:信息技術、高端裝備、新材料、新能源、節能環保、生物醫藥、教育,先進製造業等符合條件的領域。

舉辦城市:北京、深圳

風暴中的餘承東
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風暴中的餘承東

餘承東的高調多少與任正非的低調形成了對比,但他就是一個需要走到前臺經受檢驗的人。

5月16日,處在P10風暴中的華為消費者業務CEO餘承東首次公開面對媒體。P10閃存門事件源於此款手機選擇兩種閃存,先前餘承東在社交媒體上延續了一貫的耿直風,直來直往的“華為男”風格讓公眾頗為不滿。

餘承東在業界本就以“敢說”聞名,大家都稱他為“餘大嘴”。工程師出身的他並沒有刻意改變這種說話方式,好在華為最近幾年在智能手機上的發力也讓他有說話的硬氣和底氣。他也因此被稱為任正非身後的男人。

確實,作為任正非締造的通信帝國,華為從五年前進入消費者領域,發力終端,尤其是在智能手機市場披荊斬棘,與消費者的距離越來越近。而領軍華為消費者業務的餘承東無疑是與業界、與消費者走得最近的華為高管之一。

曲折的戰略性節點

餘承東身上有一種執著。這種執著是他骨子裡自帶的,也是華為組織賦予他的。很難說,在過去的幾年裡,他對外發聲有多大的自由度。他身上的組織屬性應該多過個人屬性。而在前兩年以個性取勝的智能手機創始人舞臺秀上,餘承東的特色並未形成優勢。

這回,餘承東是真誠的。至少絕大多數人都是這麼認為的。餘承東說,他老給大家添亂,“(通常)我只是在表達我的真實情感,但有時候缺乏技巧。”這種“缺乏技巧”應該是團隊比較頭痛的。餘承東的執著領著他一路走到了今天。

P10閃存門事件曝出後,餘承東視此為華為的一次深刻警醒。對於一個處於高速奔跑期的組織來說,這時候的風暴未必是致命的,但這時候的反思一定是最有價值的。他很快成立了“消費者聆聽特別行動小組”,並在五一期間走到了零售店。

如果說這還只是表面功夫的話,5月16日餘承東再次走到公眾面前,多少有點還原事件真相的意思,“eMMC和UFS的實際差價才0.5美元,華為一臺手機的成本是幾百美元,我們根本沒有必要去節約一些非常微小的差價,那樣非常不明智。”

餘承東1993年加入華為,參與了華為CC08數字交換機的研發,逐漸成為華為無線部門的關鍵人物。這樣的人,自然是任正非的一員猛將。餘承東說,他堅守“人要有基本的底線和人品”,因為如果他有一點不誠信,“(任正非)會直接把我幹掉,而且是當天就幹掉。”

華為消費者業務也是在餘承東手上壯大起來的。2011年,餘承東離任華為歐洲區總裁,接管消費者業務。上任第一件事,他砍掉了華為80%的低端機,提出用高端機重塑華為品牌。這個思路在今天看來是正確的。

2015年,華為手機出貨量首次突破1億臺,2016年是1.39億臺,本來這一年的目標是1.4億臺,“0.01”對餘承東既是壓力,也是推動力。外界曾關心任正非有沒有因為這0.01批評餘承東。餘承東說,任正非是理解產能問題的,“如果非要說批評了什麼,那就是批評我們盈利能力還是不足,利潤增長太慢。”餘承東特別強調,2017年將是華為精細化運營的變革年,一切都要以利潤為中心。這一年對餘承東而言,也是非常關鍵的一年。

華為P10的發佈就是在這樣一個前提下成為戰略性節點。用餘承東自己的話說,“希望這款產品可以真正和iPhone7競爭。”在去年P9的基礎上,P10的售價有了一定的提高,直指智能手機高端市場。餘承東說,這樣的市場安排不僅是因為成本上升了,而且性能提升也非常大。說起技術優勢來,他永遠都比別人的語速快半拍,永遠都比別人顯得更有信心。只要他站在舞臺上,他永遠都是左一個口袋右一個口袋掏出手機來。餘承東說,以前任正非“諷刺”他,“餘承東說產品做得很好,我認為有差距,雖然我用的華為產品,但是我的家屬都不用華為產品,他們都用iPhone。”

現在,不僅任正非的家屬都用上了華為手機,而且中國市場有20%以上的消費者都用上了華為手機。5月4日,IDC發佈智能手機季度跟蹤報告,數據顯示華為第一季度出貨量為2080萬臺,同比增長超過25%。細分市場上,華為P系列和榮耀、OPPO的R9s、vivo的X9成為2017年第一季度出貨主力。2014年年中,P7全球發佈會後,餘承東高調宣佈,“在兩三年內(爭取市場份額)達到15%,變成第二名。”有評論說他是餘大嘴,類似的話還有“手機行業將來會(整合成只剩)三家,不會超過四家”。但是經過市場驗證,餘承東在無限逼近目標。

從2003年開始,華為開始進入手機終端製造業,主要從低端智能手機、貼牌手機做起,當時的年發貨量在300萬部左右。2011年,華為將公司重組為三大事業部——運營商業務、企業業務和消費者業務,發力智能手機終端市場,並嘗試推廣自有品牌,向公眾投放廣告。

藉助運營商渠道優勢和公開渠道的拓展,華為每年的發貨量持續增加,增幅也與第二梯隊逐漸拉大距離。這樣的結果相信也是在餘承東的預料之中的。他不打無準備的仗,也不打沒有把握的仗。

華為早期進軍海外市場時,打過許多硬仗,也得過許多教訓。歐洲市場曾被阿爾卡特、愛立信、西門子、諾基亞等四家電信設備巨頭蠶食瓜分。一家中國品牌在2003年時想要加入這場國際競爭,是沒有多少勝算的,甚至連一點機會都沒有。當時,荷蘭四家運營商中最小的一家Telfort購買了一張3G牌照準備建網。但現實困境是機房裡竟然沒有空間能擺得下第二臺機櫃。它的全網設備提供商諾基亞也沒有解決方案,更不願意單獨為它重新開發。

就在Telfort即將破產時,華為歐洲拓展團隊開始介入,獲得了打開歐洲市場口子的一個機會。8個月後,華為為Telfort提供了一個解決方案:分佈式基站,基站室內部分做成分體式空調一樣,體積縮小至DVD大小。無論後來Telfort的發展如何,這套分佈式基站創新方案的提出者就是餘承東。2006年,當時世界第一大運營商沃達豐採用了華為的分佈式基站,從此讓華為這個中國品牌在歐洲市場獲得了公信力。餘承東確實是任正非身後一員開疆拓土的猛將。

對於餘承東來說,目前智能市場的重新洗牌是絕佳的市場機會,“要麼發展下去,要麼從地球上消失”。當市場份額還沒有進入前三時,餘承東是這樣說的,“搞不定我們就歇菜了,搞得定我們就繼續往上走。”現在,他應該變得更冷靜了。任正非的告誡與餘承東的成長是一致的,“不要在勝利之後就把自己泡沫化”,“在大機會時代,千萬不要機會主義,要有戰略耐性。”

中國市場的耐心

餘承東是有耐心的。最近三年,他對華為智能手機未來的規劃和思路更清晰。兩年前,華為改變了策略,“華為以前是做低端(手機)的,現在華為消費者業務改變了路線,從低端往中端、高端發展,實現高中低全面覆蓋的(路線)。我們往高端方向走是堅定不移的,因為不往高端走的話,說白了很難活下去,利潤空間會被壓縮得非常厲害。”實際上,華為一開始決定做手機更多是匹配通信解決方案的增長。但隨著華為端到端優勢的建立,終端將是華為下一個利潤增長點。

在這場激烈的市場搏殺中,只有實現利潤的有效增長,華為才能進行長久持續的技術研發和投入。目前,華為手機終端每年的研發投入高達10億美元,在所有電路級的技術,包括軟件、硬件和算法上都在進行研發,比如芯片等核心技術。中高端產品是智能手機利潤區,也是品牌溢價產生區。從2012年開始,餘承東不斷調整手機品牌定位和定價策略,走精品路線,逐步降低對運營商的依賴,直接面對消費者,意在打破80%依賴運營商渠道的傳統格局。P6是華為手機品牌提升的關鍵機型。到今年P10的發佈,華為手機算是站在了新格局的開端。

我問過餘承東最難的是什麼,他很坦誠地說,“華為這家公司就是搞運營商生意的。思維習慣的改變(很難),因為人都有惰性和慣性思維”,“你轉得太快噪音非常大,牴觸的聲音非常多。如果你不轉只能等死。”他給我印象最深刻的是否定了“(休克療法的)前蘇聯模式”。很多時候,餘承東都是這樣直面問題。

站在P10上海的發佈會舞臺上,餘承東延續了去年的形象,戴著一副眼鏡。剛戴上眼鏡,大家紛紛猜想,他這是怎麼了?為了配合華為P系列的時尚造型嗎?後來證實只是眼睛有點近視了。智能手機發布經過了一個很明顯的個人印象季,幾乎每家廠商發佈新產品,創始人都會穿著T恤牛仔褲上臺情懷一番。而現在,進入高端市場競爭排位賽,他們似乎又都回到了正裝加身的時刻。有人調侃說,要把脫掉的衣服一件件穿回來。印象中,只有餘承東是從一而終,正式裝束是一以貫之的。其中,也透露著餘承東的可愛之處。他相信“事在人為”,相信“我餘承東是有口碑的”。過往,他在華為各個不同崗位都幹過,每一次都超越了目標,他的性格就是“不要被人比下去”。

全球市場的未來

2017年還是餘承東為華為手機奠定全球大格局最為關鍵的一年。而更為未來的競爭是手機生態系統的格局之變。

在全球高端手機市場,Android和iOS兩大手機生態系統的市場爭奪越來越激烈。隨著新一代iPhone即將推出,華為與蘋果也將進入全面競爭時代。

但可以肯定的是,華為這些Android陣營手機品牌業績的強勢增長,反過來又可能進一步蠶食iOS的份額。2016年華為手機出貨量達到1.39億臺,同比增長了29%,全球份額提升至9.3%。今年,Android在全球智能手機市場上的份額可能由去年的85%上升到90%,將iOS的份額從13.2%擠壓至10%。華為在全球的份額會隨著Android整體份額的上升而增長。

華為多年來在技術研發上的鉅額投入,大幅提升了其在技術、材料、工藝和芯片等方面的優勢。2016年,華為的研發投入已經位列全球第三。“P10是全球首款4.5G手機,這個是很難做的,需要很多核心的技術在裡面。”餘承東說,“華為未來的路,必須要靠科技創新、核心技術”,“從落後者,追趕別人,趕上別人,超越別人,這是一個過程”,“幾年前我們的產品技術優勢,跟別人有差距,優勢品牌的差距更大,這幾年我們的產品優勢上來了。”

餘承東希望未來能夠提升服務、Android生態體系來與蘋果的iOS生態進行競爭。“Android跟iOS唯一的差距是生態體系。我們在服務和生態體系上與蘋果還有些差距,我們希望通過提升服務及生態佈局,與蘋果站在相同的陣線上,更好地服務消費者。”

餘承東很直接,“蘋果有的,華為也有,而且要做得更好,所以生態體系一定要做好。”華為目前正在推動建立Android綠色聯盟,用來規範混亂的Android生態體系,未來會在支付、雲服務、人工智能方面加大投入,增強與蘋果的競爭力。

餘承東是有野心的。“(手機終端)兩年前我們做到全球第三,華為消費者業務去年收入270億美元,部分國家市場份額做到第一,而在沒有市場份額的國家,我們還需要追趕。”目前,華為重點佈局的海外市場是發達國家,“越是發達國家賣得越好”。這對於中國其他品牌進入同等海外市場是有競爭壁壘的,尤其是未來“雲服務”競爭中,“中國很多的企業走到海外做不了雲服務,因為它的安全達不到法規標準”,華為能達標,“(因為)華為有更好的技術、研發實力。”

除了中國、日本、歐洲等高端市場,餘承東也正在嘗試在印度市場上尋求突破,“因為印度是一個開放市場,我們還在摸索、積累經驗,這需要一個過程。”但這個市場顯然並不是這個野心家非要不可的。

餘承東的高調多少與任正非的低調形成了對比。但他就是一個需要走到前臺經受檢驗的人。

也許,餘承東從舞臺走上前線,將成為華為這個手機品牌真正落地的原始推動力。

對於餘承東來說,目前智能市場的重新洗牌是絕佳的市場機會,“要麼發展下去,要麼從地球上消失”。當市場份額還沒有進入前三時,餘承東是這樣說的,“搞不定我們就歇菜了,搞得定我們就繼續往上走。”現在,他應該變得更冷靜了。

2019中國科創版新機遇 /資本破局研討峰會

●與東方賽富劉俊宏、前海梧桐併購基金謝聞慄、軟銀中國馮正明!還有CCTV2《創業英雄匯》投資人:玖弘基金安陽、中青創投付巖、中小企業協會副會長杜明堂,華洋資本、香港時空資本、銀河資本等25家風投機構賦能產業升級項目對接。

【峰會價值】

風暴中的餘承東

【項目升級】:頂層設計、商業模式升級、戰略規劃、人才管理、品牌建設、社群營銷...

【資本對接】:股權融資、債權融資

【關注領域】:信息技術、高端裝備、新材料、新能源、節能環保、生物醫藥、教育,先進製造業等符合條件的領域。

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