作者：鍾力軍
案例描述
因工作需要賈校長被調到問題較多的一所小學當校長。教育局對他能迅速改變這學校的落後面貌寄以厚望。
賈校長到任不久。就發現校紀校規中的確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得先要找到一個能引起震動的突破口，並希望能改得公平合理，令人信服。他終於選中了一條。原來學校規定，本學校幹部和教師凡上班遲到者一律扣當月獎金1元。他覺得這規定貌似公平，其實不然。因為幹部們發現自己可能來不及了，便先去局裡或商店兜一圈再來學校，有個堂而皇之的因公晚來的藉口而免於受罰，教師則沒有任何藉口。學校200來人，近半數是女教師，家務事多，還要送孩子上學或入園。學校未建有教職工宿舍，教師分散居住全市各地。有的途中要換乘兩趟車。碰上塞車、停渡，尤其雨、雪、大霧，儘管很早提前出門，仍難免遲到。
有的幹部提醒他，莫輕舉妄動，此禁一開，紀律鬆弛，不可收拾；又說別的學校還設有考勤鍾，遲到一次扣10元，而且是累進式罰款，第二次罰20元，三次罰30元。我們學校才扣1元算個啥?但賈校長斟酌再三，覺得這條一定得改，因為1元錢雖少，教師覺得不公、不服、氣不順，影響到工作的積極性。於是在學校教職工會上。他正式宣佈，從即日起，教師遲到不再扣獎金，並說明了理由。這項決定的確引起了全學校的轟動，教師們報以熱烈的掌聲。不過賈校長又補充道：“遲到不扣獎金，是因為常有客觀原因，但旱退則不可原諒，因為責在自己，理應重罰。所以凡來到點而提前離校者，要扣獎金。”賈校長覺得這條補充規定跟前面取消原規定同樣公平合理，但教師們卻反應冷淡。
新校規頒佈不久，發現有4名教師提前10分鐘至30分鐘不等離開學校。辦公室請示怎麼辦，賈校長斷然說：“照學校規定扣她們獎金。這才能令行禁止嘛。”於是處分的告示貼了出來。
次日中午，賈校長過學校門口，遇上了受罰教師之一的小郭，問她道：“罰了你，服氣不?”小郭不理會走開，老賈追上幾步，又問。小郭忽然扭頭說：“有什麼服不服?還不是你校長說了算!”
賈校長默然。當天下午，賈校長讓工會主席老樑與這4個教師談話。原來這4個教師中，有1個教師因為自己的孩子在幼兒園尿溼了褲子，提前去了幼兒園；另外有1個教師因為肚子不舒服去了醫院；還有1個教師因為愛人生日去了一下花店；最後1位教師什麼也沒有說，認為罰就罰了吧。認了!
下一步怎麼辦?賈校長皺起了眉頭。
案例分析
新課程背景下的學校管理者，需要有敏銳的問題意識，經常產生困惑就是其外在表現之一。困惑是一種積極求索的態度，是促使管理走向科學化、人性化的必由之路。但是，如果看不到主要矛盾、管理“人學”複雜性的特點，反而容易被困惑所誤。
一、管理者要有高瞻遠矚的管理理念。對教育問題看得遠
1．目標主次看得清。案例之中，賈校長到問題學校任職不久，發現了原有校紀校規中“本學校幹部和教師，凡上班遲到者一律扣當月獎金1元”這條“貌似公平，其實不然”的問題校規，並期望通過“改得公平合理”，達到“令人信服”的目的。其實。從賈校長思考問題的切入點可以看出：他的管理理念有些陳舊。管教師的上下班，早已被認為是最低級的學校管理。教師的工作不是計時計件的工作，在時間上管束教師並不是管理教師的有效策略。學校的管理應著眼目標的前提下，實現過程的多元化、靈活化。比如在教學管理上，備課、作業、上課是三項主要內容，其質量是主要的，數量是次要的；集體備課的時間與形式是次要的，主備人的試教與對基礎教案的個性化修改以及其他教師對教案的個性化完善是主要的；上課時多媒體等手段的採用是次要的，學生興趣的激發與素質的提升是主要的。一切為了學生的發展，學校管理教師只有盯著是否有利於學生的發展才是高瞻遠矚的明智之舉。
2．細節主次辨得明。學校處處是教育。教師上班紀律是有規範的必要，這也是身教的一部分。但對於問題學校來說，應抓住涉及學生髮展的主要問題做工作，這些細節可以等管理大致模型形成後再精雕細刻，才可能以主帶次，促進教師群體素質的提升，促進學習環境的全面優化。
二、管理者要有洞燭識微的管理心理學修養，把教師看得透
教育管理學是管理教師的學問。教師群體的素質雖然相對來說略高於社會其他群體，但教師的個性各異，情感、態度、價值觀不一，具體生活中的問題仍然是複雜的。
1．在處理問題時需要剛性與柔性相統一。比如，案例中的賈校長，即使要對教師上下班遲到、早退進行考勤管理，也應該優化制度，突出人性；考慮原因，區別對待。教師之中，女教師多，接送孩子上學或入園等雜事多；教師居住分散，遇塞車、雨雪等不可避免遲到的情況多。對這種情況，在制定考勤制度時就可以允許一個月可以有幾次“特例”，這樣考慮教師的實情，一則順應其心理。減少了不必要矛盾的產生；二來時間久了，時間、紀律意識形成以後，遲到早退現象自然會消失。此外，對具體的違規事件，管理者也應靈活處理。比如案例中的4個違規教師，前面的三個教師與第四個“什麼也沒有說，認為罰就罰了吧”的教師情況明顯不一樣，態度不一樣，處理方式顯然也應有別。
2．管理者要認識到教師素質的不一致性，耳根子能硬時要硬。比如教師對取消懲罰而“報以熱烈的掌聲”，對“早退責在自己，理應重罰”的同樣公平合理的補充規定卻反應冷淡以及受罰的小郭老師，這都是人的利己劣根性的反映，管理者大可不必“皺起了眉頭”而困惑悲觀。
管理是關於“人”的學問，需要懂入、識人，必要時跳出入來看人；管理是藝術，需要有高層建瓴的見解，細緻入微的應對智慧；管理是科學，即使一時誤入了不必要的“小困惑”之中，也應看出發展的方向。只要困惑不斷，思索不斷，就終能步入管理的自由之門。