數據顯示,興業銀行資產規模從2007年初的6177億元增加到2016年9月末的58169億元;資本淨額從288億元增加到4507億元,增長14.6倍;年實現淨利潤從2006年的38億元增加到2015年的502億元,增長12.2倍。順應經濟轉型的長遠發展,興業銀行新一輪五年發展規劃從更高的戰略角度著眼,進一步堅定了加快“輕資本、高效率”轉型升級的步伐。
興業銀行正在對體制機制和組織架構進行改革,精簡部門,使管理更趨扁平化。
3月28日,在銀監會舉行的第100場銀行業例行新聞發佈會上,興業銀行行長陶以平正式披露了該行新一輪五年規劃藍圖和轉型發展路徑。
值得一提的是,2017年,興業銀行迎來A股上市十週年。發佈會當日,興業銀行還向客戶、股東、監管層亮出了一份不俗的成績單。
數據顯示,十年中,興業銀行資產規模從2007年初的6177億元增加到2016年9月末的58169億元,居國內股份制銀行首位;資本淨額從288億元增加到4507億元,增長14.6倍;年實現淨利潤從2006年的38億元增加到2015年的502億元,增長12.2倍。
更令人關注的是,十年ROE平均保持在24%左右的高水平,興業銀行上市以來累計現金分紅528.84億元,為廣大投資者創造了較可觀的回報。
過去十年,伴隨中國經濟騰飛,興業銀行以打造“百年藍籌”為目標,跨越發展,從單一銀行逐漸演變為以銀行為主體,擁有多牌照的金融控股集團;網點聯接境內外,員工人數超過5萬人,穩居全球銀行50強、全球上市公司100強。
那麼,面對經濟金融環境深刻變化的挑戰和機遇,興業銀行下一個五年怎麼走?興業銀行高管層作出了詳解。
創新篤行 堅持差異化商業模式
“正是基於對差異化經營的堅持,十年來我們大膽改革創新,努力探索特色化商業模式,既成功實現了後發趕超,又為有力、有效服務實體經濟作出了積極貢獻。”發佈會上,陶以平將興業銀行上市十年實現跨越發展歸因為強大的創新基因和創新文化,並將該行創新實踐概括為四句話,即“以市場為導向,以客戶為根本,以規律為準繩,以人才為基礎”。
據介紹,十年來,該行以市場為導向,準確把握利率市場化和融資多元化趨勢,在國內同業中率先探索資產負債表的重構,成為國內大額協議存款、NCD、CD市場以及SHIBOR報價的重要參與者,並積極推進債券、信託、租賃、資產證券化等融資工具的創新。
順應金融綜合化加速發展和企業融資需求更加多元化的趨勢,該行率先推進FICC、投行、資產管理、資產託管等金融市場業務發展,這些業務已經成為銀行不可或缺的業務門類。數據顯示,去年末,該行集團代客管理資產餘額近3萬億元,資產託管規模達9.44萬億元。
而作為國內首家“赤道銀行”和綠色金融的拓荒者、領跑者,興業銀行十年深耕綠色金融,每年主動披露節能減排等社會責任指標,累計為上萬家企業和項目提供綠色融資超過1萬億元,支持的項目已可實現每年節約標準煤2647萬噸,年減排二氧化碳7408萬噸,年節水3.04億噸。
“讓金融更有溫度”——興業銀行還較早推動普惠金融,開創銀銀平臺商業模式,通過金融與科技的深度融合創新,實現中小金融機構間資源共享、互利共贏。迄今,該行共聯結起近800家中小金融機構4.6萬多個網點,為300多家中小金融機構提供信息系統建設與運維服務,節約社會資源重複投入,將金融服務擴展到更多的二、三線城市和農村地區。
謀篇佈局 加快建設“三型銀行”
未來幾年,我國將進入供給側結構性改革深水區,產業轉型升級步伐全面加快,經濟增長新舊動能加速轉換,去槓桿、抑泡沫、扶實體,防止“脫實向虛”成為金融轉型的“靶心”。如何應對當前複雜的經濟形勢?發佈會上,陶以平解讀了興業銀行穩中求進的工作總基調和新的五年規劃思路。
陶以平將“穩中求進”概括為五“穩”五“抓”,即穩“總量,抓結構調整”;穩“資產,抓負債增長”;穩“效益,抓非息收入”;穩“質量,抓處置化解”;穩“基礎,抓服務質量”。
據悉,今年興業銀行在穩定資產規模的同時,更加強調回歸經營本源,通過優化資產結構、負債結構,更加突出服務實體經濟質效,防止“脫實向虛”;更加突出以客戶為中心,圍繞客戶的難點、“痛點”,開“良方”、用“良藥”、施“良策”,滿足客戶多元化、綜合化的服務需求;通過優化業務結構,在推動非息收入加速增長的同時,不斷提高處置化解成效,向不良資產經營要效益。
順應經濟轉型的長遠發展,該行新一輪五年發展規劃從更高的戰略角度著眼,進一步堅定了加快“輕資本、高效率”轉型升級的步伐。
陶以平坦言,新形勢下銀行“跑馬圈地、高歌猛進”已成為歷史,集團經營上不再簡單追求規模擴張,而是更加重視發展的質量和效益,圍繞“輕資本、高效率”的轉型目標加快結算型、投資型和交易型“三型銀行”的建設。
他進一步介紹說,發展結算型銀行,就是要更加重視發展支付結算、現金管理、貿易融資等結算類業務,強化對客戶經營全過程的滲透,夯實客戶和業務基礎。投資型銀行,則是發揮集團綜合化優勢,利用多元金融市場資源,為客戶提供綜合融資服務。交易型銀行,進一步做大做強包括FICC在內的金融市場交易類業務,變持有資產為管理資產、交易資產,提高集團輕型化發展水平。
記者注意到,以客戶為核心,這一點在興業銀行新的五年規劃思路中十分突出。該行明確提出全面提升一站式綜合金融服務能力,建立集團統一客戶服務體系,實現“一張面孔對客戶、一個號令調動集團所有資源”。
適變而變 新一輪改革啟動
根據興業銀行的轉型策略,就是要實現業務模式從重資產、重資本向輕資產、輕資本,從信用中介、資金中介向信息中介、資本中介,從持有資產向交易管理資產,從融資向融智,從單個市場向整個金融市場的轉變,從而真正成為一家“輕型”現代商業銀行。
“通過業務轉型,我們希望實現零售的貢獻佔比達到30%以上,集團成員的貢獻佔比達到15%以上,中間業務收入的貢獻佔比達到30%以上。”興業銀行發展規劃部總經理王升乾在發佈會上披露。
記者從發佈會上了解到,為推進五年規劃的順利實施,興業銀行今年配套啟動了新一輪體制機制和組織架構改革。
“適變而變,因變而勝。這輪改革的主要目的是進一步提升專業能力和市場響應與服務效率。”據陶以平介紹,具體體現為客戶部門和產品部門相對分離、傳統業務和新興業務的相對分離,客戶部門更加專注服務客戶的綜合金融需求,產品部門集中精力做好專業產品。
按照這一思路,興業銀行改革組織架構,精簡部門,管理更趨扁平化。設立企業金融、零售金融、同業金融、投行與金融市場四大部門群組,其中前三者被定義為客戶關係管理及專屬業務產品部門群組,後者定義為公共產品部門群組,通過減少管理層級,實現精兵簡政。同時,適應市場和監管的要求,新興業務板塊相對獨立,並配套完善業務流程和機制,包括建立健全適應市場變化要求、可控而又高效的風險管理機制以及客戶與產品雙維度的業績衡量與考核評價機制等。