績效管理支撐戰略落地！一家副省級農商銀行的績效考核體系建設之路

導讀

作為全國首家副省級城市的農商銀行，武漢農商銀行於2009年9月9日正式掛牌成立。2011年，武漢農商銀行正式啟動績效考核體系的建設工作，並致力於建立面向全員、體現業績導向、與全面風險管理和監管要求相匹配的績效考核體系，實現員工績效與組織績效考核體系雙軌並行、同向同漲，達到促進全行業績提升、調動廣大幹部員工積極性的終極目標。

5月17日，在第九屆全國績效管理論壇——銀行高管對話（微論壇）環節，武漢農商銀行黨委委員、董事會祕書張馮茜女士圍繞績效考核建設背景和目的、戰略落地、建設成效、建設心得，以及當前經濟形勢幾個方面現場接受了天維信息副總經理劉聰斌的訪談。

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武漢農商銀行作為中國銀監會批准組建的全國第一家副省級省會城市的農村商業銀行，總部設在武漢。該行實施城鄉並舉的發展戰略，為武漢城鄉廣大客戶提供全面的商業銀行產品與金融服務。中心城區重點服務區域經濟、中小企業和市民；新城區重點服務“三農”（農業、農村、農民）經濟發展。目前全行按照“大總行、小支行”和實施扁平化管理的原則，根據武漢市行政區劃，設置了23家分支行，200多家營業網點，遍佈武漢城鄉各地，“零距離”提供配套金融服務。2012年8月，該行第一家跨區域分行咸寧分行順利掛牌開業，目前已在湖北省內設立了咸寧分行、宜昌分行、黃岡分行3家異地分行，對當地縣域經濟發展的支持度和貢獻度逐步提升。同時已設立47家村鎮銀行，覆蓋了21個國家級重點貧困縣，15個省市級集中連片扶貧縣。

截至2018年底，武漢農商銀行存款餘額達2031.7億，貸款1322.4億，資產規模在全國1000多家農商行中排名第11位，在全省百強企業中排名第43位。

劉聰斌

武漢農商銀行很早就重視績效考核工作，在成立後的第二年就高定位、高標準、高規格的啟動績效考核體系建設工作。張董祕這麼多年來一直是績效考核工作的總負責人，請您分享一下我行建設績效考核的背景和定位，以及決策層希望通過績效考核達到哪些目標、解決哪些問題。

張馮茜

武漢農商銀行是在原武漢13家農村信用合作聯社的基礎上在2009年9月9號改制掛牌成立的，今年正好是我行成立十週年，俗話說十年磨一劍。我行自成立以來累計納稅額累計百億，資產、負債規模是成立之初的四倍多，到今年資產規模2560多億，存款規模2000多億，貸款規模1400多億，年均創利30多億。這樣的發展成績是多種因素的作用結果，包括我行的戰略規劃、科技支撐、產品創新、風險控制、隊伍建設，而這一切都需要通過績效考核工具來落地執行、實施。

績效考核項目對於我個人來說非常深刻，同時本人也主導項目整體運營和開發。改制前我們的考核確實非常粗放，第一是考核到機構，機構自行考核個人；第二是技術非常落後，基本通過手工統計，人工成本高，同時不便於記錄，更談不上細化到產品等貢獻因子的考核；第三是考核週期非常長，稍微好點都是按季度兌現，週期長的都是半年度兌現，甚至年度兌現。我們都知道績效考核週期越短，考核激勵效果越好。但是過去基於技術和管理方式落後，對員工的激勵效果非常有限。2009年9月9日改制掛牌後，我們有了銀行的牌子，但還是缺少銀行作為一個現代化企業的靈魂，那麼如何才能具備現代化金融企業的管理，其中一個非常重要的方式是績效考核工具。這就是當時我行建設績效考核的背景以及主要的定位，它解決的主要是現代化企業管理中最關鍵的管理問題、魂的問題。

我行一直致力於建立面向全員、體現業績導向、與全面風險管理和監管要求相匹配的績效考核體系，實現員工績效與組織績效考核體系雙軌並行、同向同漲，達到促進全行業績提升、調動廣大幹部員工積極性的終極目標；從總行的高管層到基層員工，都能找準自己的位置，應該做什麼，不應該做什麼，績效考核起到引導作用；拉開總行機關行級領導之間、總行機關部室之間、基層員工之間的績效薪酬差距，實行分層級考核，體現工作量不同、責任大小不同，實現全員營銷、業績優先、獎優罰劣的價值導向。

通過績效考核，首先解決任務到人、考核到人、兌現到人、獎懲到人的難題，保證全行目標任務落實到機構、到崗位、到個人，從任務上分解、下沉總行戰略壓力。後續則對人員綜合素質等進行綜合考評，並在此基礎上做到因崗配人、人盡其才，並針對性建立完善的員工培養體系。最後，通過績效建立一套緊跟時代發展要求，適用於我行特色的“生產關係”，應對利率市場化的快速推進、互聯網金融的衝擊，促進我行的發展。

劉聰斌

第2個問題和本次論壇的主題“戰略績效管理”有關係。大家都知道，當前各家中小商業銀行都面臨著重要的戰略轉型期。大家也都非常關注如何保障戰略落地，而績效管理是支撐戰略落地的重要工具。請您和大家分享一下武漢農商銀行在具體實踐中績效管理是如何支撐、確保戰略落地的。

張馮茜

我行根據基本戰略規劃並結合當今行業形勢與經濟環境，確定了近四年的“網點轉型、營銷架構調整”，“專業化建設、零售轉型”以及“客戶深化”三步走的戰略分解步驟。

針對“網點轉型、營銷架構調整”，一是初步劃分公司、零售條線的業務邊界，分設營銷隊伍；二是從各網點挑選精英員工組建專業化的營銷團隊，鼓勵網點圍繞小微、零售開展業務轉型；用網點做支撐，以專業團隊為客戶提供優質的服務。

針對“專業化建設、零售轉型”，一是逐步明確“專業人做專業事”的考核理念，為公司、零售條線的營銷隊伍配置差異化的考核方案區分考核；二是加大逐步加大零售業務獎勵力度，刺激零售業務發展；三是強化廳堂聯動營銷，充分挖掘大堂、櫃員的營銷潛力，刺激廳堂零售業務的發展；

針對“客戶深化”，一是保持專業化建設，零售轉型的戰略定力，深化客戶分層經營理念，逐步建立留住客戶，挖掘客戶的考核導向，調整績效考核由規模逐步轉向利潤、客戶導向；二是結合“專業化考核”，強化員工的專業技能與客戶意識，提升其服務能力、獲客能力，深化客戶的綜合價值。

劉聰斌

接著上面的話題，請您談一下這幾年，在績效管理支撐戰略落地層面，總體效果如何，取得了哪些具體的成效？

張馮茜

我行的績效考核系統上線已經整整六年，前期我們也進行了全面的總結分析和評估，主要體現在四大成效：

一是充分體現了績效考核的精細化，考核粒度細化到人，尤其是讓一線服務和營銷人員業績可計量，讓當事人心中有數、讓各單位排名有據，充分調動了那些有資源、有能力、能幹事的人的積極性，也更好的反映哪些人能做事、哪些人是混日子，為各個分支行更好的調配人力資源奠定了數據基礎；

二是充分體現了按勞分配、多勞多得的公平正義原則，按績付酬並將績效視為調職、晉升、降職或解僱的依據，徹底打破了“大鍋飯”，使員工在公平的環境中良性競爭；

三是充分體現了我行的戰略發展導向、客戶定位和業務定位，很好的區分了大客戶經理、對公客戶經理和零售客戶經理的業務邊界，實現專業人做專業事，從組織架構層面，推動我行營銷架構磨合調整到位，助推我行網點轉型廳堂營銷發揮效果，廳堂聯動營銷中中間業務業績及相關行員績效逐年提升；

四是充分體現了全員營銷的理念，人人有計劃、有目標、有考核。

自績效考核系統上線至今，我行存款規模上漲了91%，貸款規模上漲了89%；專業營銷團隊經多年運營，團隊內營銷人員人均業績明顯好於團隊外，其人均績效水平接近團隊外的2倍，專業團隊建設成效明顯，初步實現以考核建設專業化人才，以專業化人才促進業務發展的目的；我行櫃員的營銷潛力得到一定程度的挖掘，其個人營銷業績穩步提升，尤其是電子銀行、個人理財的銷售，在電子化趨勢越來明顯、業務量越來越低的背景下實現了績效工資的逐步提升，其績效結構發生了本質變化，個人營銷業績的績效佔比逐步升高，已接近40%。

劉聰斌

貴行績效考核管理工作紮實推進多年，取得顯著成效。在這個過程中您付出了很多心血，也肯定有很多心得。請您重點跟大家分享一下具體的心得和收穫。

張馮茜

心得的話，有一條很重要，像我們經常在開會的時候說到，在這句話聽起來很官方，但是對績效管理而言，確實是非常的重要。她確實是“一把手工程”，一把手工程一把手必須重視，要有專門的機構來進行推動，否則很多工作確實很難做好。

第二，績效考核系統僅僅是一個配套的管理工具，系統的建設經歷了曲折的過程，大多數暴露出來的問題在績效上僅僅是表象，背後實際是管理的問題，比如如何管理客戶經理的成長才是系統工程。

另外，更具體的考核本身的心得體會，這裡重點介紹兩個方面：一是要堅持優秀的績效管理、二是要堅持績效考核的持續優化。

（一）績效考核管理

績效管理工作，關鍵是三到：一是在思想認識上要到位，真正做到主動抓、用力抓、抓到位；二是在組織推進上要到位，確保工作出特色、出亮點、出成效；三是在工作方法上要到位，注重把握原則、強化導向、突出重點。

首先，統一思想、強化領導。說到統一思想，任何一項工作，認識不到位，推進起來就很困難，思想不重視，就不可能取得好的成效。組建團隊也好、廳堂營銷也好、推進分戶也好，都是困難重重、阻力重重，但只要大家統一思想，共同推進工作，堅持正確的戰略方向就沒有問題。細節可以調整，但不能僅僅站在自己的單位、局部去考慮問題，要思考是不是有利於業務發展、是不是有利於調動積極性、是不是有利於與金融同業接軌？如果大方向是對的，就要堅決的推、認真的做。企業搞項目經常會出現“三死”現象，沒有的時候叫死、有了以後罵死、運行一段時間恨不得把她拍死。這個要不得，儘管運行過程中會存在一些個性問題，但這些都可以改進，而不能全盤否定。過去就有一句古話：不患寡而患不均，績效考核管理要出於公心來做工作，群眾心目中都有桿秤、都在做著評價。說到加強領導，績效考核工作要作為“一把手”工程來抓，因為事關業務發展、經營導向、員工切身利益，必須要負總責、親自抓；要配強績效管理專員，並保持其人員的相對穩定；要建立績效工作例會制度，定期聽取績效工作開展情況。

其次，強化溝通，科學運營。一是績效考核制度涉及的內容範圍較廣、粒度較細，要引導員工深思考、多交流，建立起長期有效的閉環溝通機制，使員工充分理解考核制度、考核導向、考核理念，提高員工認可度的同時，利用集體的智慧更好的修正完善績效考核體系，持續發揮好績效考核的激勵和導向作用。二是績效考核建設要了解戰略，瞭解實際，既要上接天線，又要下接地氣。上接天線即保持戰略定力，認可差距，不認可永遠的差距；經常蒐集客戶經理提出的問題，努力實現考核科學化的運行。

（二）績效考核持續優化

哲學上有個觀點，叫做生產力決定生產關係，生產關係反作用於生產力，而績效考核這個工具就可以理解為一種生產關係。武漢農商銀行成立10年來，通過努力，我們初步形成了獨具特色的產品體系、具有競爭優勢的營銷架構、比較完善的經營機制和管理體系，但伴隨著利率市場化的快速推進、互聯網金融的大肆衝擊、金融脫媒現象的不斷演進，客戶拓展能力、市場拓展能力、創利能力都面臨極大的挑戰，對績效考核提出了新的、更高的要求，若績效考核這個重要的生產關係不能跟上時代發展要求，就會反作用於生產力，就會制約全行的發展，這也要求我們堅持考核始終遵循戰略方向、服務業務發展的思想，與時俱進、不斷優化、不斷調整、不斷完善。

總結來說，績效考核確實是一把手工程。其次，每年我們牽頭部門都會跟業務部門、分支行行長對接，他們最瞭解，把他們的想法對接到考核體系、考核系統當中。人力資源和計財部主抓，業務部門要關注，不斷提出合理化的需求。一定要保持戰略定力，會觸發很大的利益，這種過程會面臨很多的矛盾，在這種情況下，一定要保持該有的定力，不能因為一點點挫折，就放棄。

劉聰斌

國內經濟仍處於下行階段，趨好態勢尚不明朗，多數銀行面臨“存款難增、貸款難放、風險難控、成本難降、效益難升、人才難求、績效難考”的“七難境地”，在您看來，從績效考核角度如何才能更好地應對當前情況？下一步我行的績效考核思路會有哪些變化？

張馮茜

當前經濟下行期銀行業競爭尤為激烈，面對外部形勢，績效管理工作主要可以從四個方面思考：

績效考核進一步

助推總行各項轉型戰略落地

績效考核要進一步承接戰略，我行今年已經做出優化：（1）堅守定位，聚焦主業，迴歸本源，體現在績效考核上要強化三農、小微以及對民營企業的考慮；（2）強化和控制風險，管控風險就是銀行的生命線，銀保監會最新對不良進行嚴格要求，逾期90天必須要納入不良，不僅對信貸資產，也包括非信貸資產。因而壓力非常大，那麼必須通過考核將壓力傳導到基層支行和員工；（3）繼續推進零售轉型，通過績效考核，做大我行的零售隊伍，做大我行的產品線，強化零售業務和零售考核業務。我行堅定“零售轉型”的基本戰略方針，因而考核將著重於刺激零售業務的發展。在零售業務中佔據優勢需要長期、細緻的投入，未來幾年內，我行的考核思路將緊貼總行“零售轉型”戰略，進行細緻化建設。因零售業務受眾小並且零散的特點，零售客戶的需求也日趨複雜和個性化，我行將保持“專業化考核”的基本思路，培養專業化的人才，以應對複雜、細緻、多變的零售業務。

績效考核進一步

助推客戶運營升級

我行更加註重精細化的運營，其中，客戶的運營尤為重要，績效考核建設思路逐步由以規模、利潤為主轉變為以客戶為主，突出打造“以客戶為中心”的專業化考核體系，由考核規模的導向轉為考核經營利潤、客戶價值的導向。2019年，我行已經加入旨在提升客戶在行綜合資產的客戶價值等級考核以及提升客戶與我行之間的黏度的產品覆蓋度考核，後續會進一步根據行業形勢與我行實際情況進一步完善，打造服務於客戶運營的“以客戶為中心”考核體系。

績效考核進一步

釋放員工積極性、提升員工能力

以戰略為引領、深化客戶運營，績效考核在落實總行戰略思路下，更進一步發揮生產關係推動生產力發展的作用，更進一步釋放有資源、有能力、能幹事員工的生產力。通過績效考核強化員工自我找差距的意識，對標崗位勝任要求，補足營銷能力短板，實現員工營銷意識與技能提升，落實總行專業化隊伍建設要求。

績效考核需要進一步

邁向績效管理，形成更好的閉環

下一步我行績效管理還需要繼續強化，目前做到對任務分解、跟蹤、兌現，績效考核閉環還沒有完全實現，需要加強績效考核輔導，通過績效考核分析會，瞭解員工的想法，通過績效面談和績效溝通，提高員工對自身的認知能力，助推農商行高質量的發展。

結束語：非常感謝武漢農商銀行給與會嘉賓帶來的寶貴經驗的分享，再次感謝張董祕。

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3、農金悅讀丨一本書解惑“銀行的績效管理問題究竟出在哪？”

來源/中華合作時報·農村金融

主編/劉小萃 新媒體總監/李 博

編輯/谷 雨 製作/呂國旺