王如晨/文
你知道盒馬。這一阿里集團“平臺起高樓”、獨立打造的新零售業態，已成行業標杆。“盒區房”成了概念。阿里系其他新零售縱隊以及更多同行實踐，也多以它為模版。
不過，若選個零售業態數字樣本，我打算拋開它。它模式很重，大部分實體零售很難複製。後者屬“舊房改造”。雙方思維、所能整合的資源有很多差異。
這裡給出的樣本是百貨案例——銀泰商業。它也是阿里新零售縱隊之一。2015年，逍遙子將它比作阿里“航空母艦”中的主力戰鬥艦。2017年，他說銀泰是阿里海陸空一體化力量中的陸軍夥伴。
但過去一段，銀泰聲量遠不如盒馬。它的樣本意義在哪裡呢？
想說，它更能代表中國最大多數零售業態的演進方向，更具落地實操與包容性。而且有太多外界看不到的軟文化部分，尤其理念創新、組織變革、文化機制、領導力等。
你可能覺得誇飾。
形式上，銀泰跟其他案例確實沒太大差異。幾年來，它的改造，也是打通會員、數據、技術、供應鏈，線上線下實現一體化、全域化運營。行業裡這表達幾乎成了背書，許多案例同質化了。
但形式雷同，實效差異很大。少數案例已失敗，大部分效果不明。銀泰呢？
前幾天，夸克君跟阿里集團副總裁、銀泰商業CEO陳曉東有過短暫溝通。他提到幾個數據：銀泰杭州武林店，也是當年起步的基地，看去面積跟其他商場沒區別，坪效卻相當驚人：僅僅化妝品區，一年可賣10個億流水，21個單櫃品牌，全國賣到第一。而且，這不是杭州或華東銀泰表現，而是全國對比。
中國連鎖協會公佈的2018年的百貨零售業增長榜單，銀泰在20強中銷售增長第一名。而2018年以來，諸多百貨下滑，2019年上半年更不樂觀。而中國前幾大百貨都在探索新零售，差異背後，定有其他原因。
表面看，銀泰有阿里以下戰略資源：
1、 淘系平臺數據、用戶、品類、日益社交化、信息流化的營銷工具；
2、 阿里雲技術支撐體系；
3、 菜鳥的開放、智慧物流網絡；
4、 支付寶的支付、供應鏈或消費金融、賬戶體系、閉環服務；
5、 釘釘等生態單元支撐、資本力、品牌背書等。
陳曉東沒忽視這些。他說，新零售後，銀泰在顧客、內容（商品）兩個方面做了數字化，過去“人找貨”的“物以類聚”，變成“貨找人”的“人以群分”。
他用三個例子解釋了效率變化。比如商場臨櫃銷售藉助淘寶直播等變身網紅導購，人數達5萬，收入越來越高。接下來會發展出1000名年薪百萬頂級導購；其次，商場周邊有許多快遞，基於菜鳥體系為銀泰送貨，電子面單發揮了作用。此外，5到10公里，兩小時送貨；60天退換貨。這都基於銀泰“喵街”入口運作；支付環節，店內支付多樣化，尤其佈局14000個雲POS，購物不用排隊，隨買隨走。
上述坪效就是變化結果，放在過去難以想像。銀泰已是一個插了翅膀的小怪獸。
“二零一九，沿河看柳。”陳曉東當天開場時說。春柳，起初稀疏染青，然後簇簇鵝黃，最後連綿成蔭，一股不可抑制的清新。他有足夠自信。
但我想說，上述不過屬於應用範疇。更多體現為技術與商業要素融合，化學反應。許多案例甚至同質。若只比拼這些，我不信會有多少領先籌碼。這屬於“技”。
那麼，銀泰樣本的意義，到底是什麼呢？更多在於開頭強調的軟實力的方面，即變革意識、理念創新、組織與文化機制、領導力等。說白了，就是人與組織的價值，主要有以下幾重：
一、超前的變革意識；
二、回到零售本質；
三、戰略力、組織力、領導力；
四、商業模式的創新，格局與視野。
若沒這幾層，不要說有今日成效，銀泰可能早已泯然眾矣。
補幾段歷史，就能看出不同。
變革意識：先開槍，後瞄準
銀泰成立於1998年（次年阿里成立），2007年，香港上市（阿里B2B業務同年掛牌香港）。20年來，創始人沈國軍的商業理念、資本運作、創新經營頗富口碑。20年後，銀泰不止百貨，已是一個“實體+金融”雙輪驅動的多元生態版圖。
2017年，銀泰退市。陳曉東說，主要目的是踐行新零售，將精力和時間集中在創新業務上。
但不要以為銀泰數字化變革始於2017年。事實上，早在10年前IPO時，招股書裡就有互聯網業務規劃。那年，本來身在乙方為銀泰IPO提供服務的陳曉東，受邀加入，擔任副總裁兼CFO、COO。他與沈是一對CP搭檔。
沈與馬雲都是浙江人，2005年飛機上一見如故。沈本就一直關注互聯網對實業的改造，而馬加速了他的變革。沈提到，2008年，兩人相約去南極旅行，馬雲對電商及未來商模的見解，促使他萌生轉型念頭。
2009年烏鎮會議，沈宣佈，銀泰未來不再開百貨業務，率先向互聯網實體零售業轉型，他一度被扣上零售業“叛徒”帽子。同年，財務及運營極為出色的陳曉東，被提拔集團CEO，主持成立銀泰網，公司改名“銀泰商業有限公司”。
阿里未與銀泰建立資本關係前，合作就密集。2013年，銀泰與天貓深度合作。當時，陳曉東說，“任何一個企業終將被打翻，區別在於是被別人打翻在地，還是自我打翻”，展示了強烈的變革意識。2013年，雙方成立菜鳥網絡，銀泰佔股32%，沈國軍出任CEO。考慮到當年銀泰體量，以及今日菜鳥發展動向，足見沈與陳的眼光。
2014年3月，阿里投資銀泰，合作主要三方面，全面打通會員、支付，實現商品體系對接，在此基礎上，構建一套打通線上線下商業的基礎設施，實現線上線下商品交易、會員營銷及會員服務無縫聯通。同時，這套體系將對全社會開放，為線下商業集團、零售品牌及零售商服務。
這與陳曉東一直以來的變革方向吻合。當初銀泰網一度成行業老大，但他也曾感嘆，PC互聯網更多是物理增量，不是真正的重構，銀泰亟待數據與技術力量注入。
2015年，雙方資本關係強化，全面融合。2016年，阿里隨後控股銀泰，後者私有化。新零售“陸軍”探索沒了資本市場顧慮。
很多人只視為這一案例為阿里強力收購，忽視了銀泰10多年來獨立的變革與演進。它們的理念有驚人的契合。
多年前，陳經常說的一句話是：“先開槍，後瞄準。”體會一下其中的探索精神。他在業界有較高口碑，多年來，曾多次獲得“年度最佳CEO”稱號。他對技術與商業的融合、數字化變革極為推崇。為了探索新零售，他一度將行軍床放在辦公室，經常有一幫工程師出沒。
回到零售本質：尋找商品力
但我更認同銀泰回到零售本質理念。陳表示，過去的零售，幾乎全是商業地產商，不碰貨，做租賃，看重的一是位置，二是位置，三是位置。當數字化變革來臨時，根本無法適應挑戰。
“馬老師曾經說過，今後移動互聯網會顯著的壓平線下商業地產的價值，讓這個東西變成平的。”他特信服這點。
銀泰CTO鄢學鵾（花名：三七）說，新零售雖有“新”字，但本質沒有變，三要素即商品、價格、服務，三者不是相等關係，而是商品> 價格 >服務。只是，過去多年，商場裡東西已不是消費者喜歡，價格、服務就成了比拼重心，本末倒置。
“迴歸零售本質，商場應該做的，就是商品競爭力。”他說。
他廓清了我多年來的認知盲區。我一直以為服務是百貨差異化競爭力核心，未看到高度同質化一面。
還有一個細節足以證明。當初，銀泰百貨為了順應消費，增強概念，將名字改成“銀泰城”，不久前，它又改回“銀泰百貨”。陳說，回到零售業本質，這行業依然有豐富的生命力。
組織變革：一定是CEO管，中臺要躺下來
說到新零售與組織變革，陳曉東更有話要說。
過去一段，我們看到，許多零售企業甚至大流通概念企業，受阿里集團影響，紛紛成立“新零售事業部”，尤其是它的客戶。這一關鍵的趨勢變化，阿里ONE商業大會上曾得以展示。
不過，陳認為這是極不合理的邏輯。
“你說我本來願意橫著躺的，所以過渡期我先站著，這個邏輯就不對。就是你整個公司都變成新零售的公司，你是說我一個零售商加了一個互聯網部門，而且我是互聯網公司恰巧在做百貨生意，這是兩種思考模式。我們現在努力把自己變成互聯網公司恰巧在做百貨生意。”他對夸克君說。
在他那裡，“新零售”不是一種“新業務”、“新單元”，而是一種必須協調、集中公司上下所有力量進行的升級。它涉及整個組織與文化的變革，“必須讓前端的能夠聽到炮火的，被靈動過的作戰單元，去召喚後臺炮火，這是現代化戰爭的必然的模式，而不是每個前端的部門，拖著兩挺小鋼炮就出去打仗了”。
陳曉東反思說，過去，銀泰有一個電商部門，垂直設立在所有門店，同一維度。很多品牌商、零售也都用這架構。
“其實正確的架構是，三七領導的團隊橫著躺下來，讓這些門店長在他上面，他要皮實，要經踩。而不是另一個門店。原來我們稱之為0號店，其實是錯誤的，他是基礎。”他說。
“像箇中臺概念嗎？”問他。
他說：“可以叫中臺概念，如果財務部去做業務了，你想想會產生什麼狀態？三七技術團隊和他領導的線上團隊，將會成為所有門店基礎，如同財務部，如同人力資源部一樣。因此，銀泰希望正在探索新零售或數字化的同行、夥伴，不要以為數字化或新零售，招一個主管新零售的副總就可以解決問題，一定是CEO管！所有技術團隊和線下通道團隊，絕不能豎起來，跟所有門店一個層面，這是不能適應今後發展的，一定要橫著躺下來。”
這也是夸克君2003年從事信息化、數字化報道以來的真實一幕。當年，中國標榜“兩化融合”，ERP等管理軟件流行。一句“不上ERP是等死，上ERP是找死”，既有理念博弈，也有實踐的矛盾。但失敗的案例，不是技術要素，而是組織力的問題。
新零售時代的要求更高。它不僅是“人貨場‘的重構，更是公司內部各種要素的敏捷、積木化改造，以適應日益波動的行業趨勢。它要求一個組織必須具有頂層設計力。
三七說，數字變革就是一場組織升級，“東哥（陳曉東）講了很多人的變化，新職業和新收入，這是組織能力的改變”。三七本人也是銀泰組織變革的符號。他原在天貓，銀泰融入阿里後，他加入其中擔任集團CTO，這也是中國第一家設立集團CTO崗位的百貨企業。
銀泰一位朋友說，這一段時間，陳曉東關注的集團重心，就是人與組織，還有與之相關的商業模式升級。
商業模式：新商場操作系統
說到商業模式升級，銀泰的理念跟阿里幾乎同步。
你知道，阿里去年9月投資者日上提出“阿里是一種商業操作系統”，這一表述，展示了巨頭的生態活力、結構設計能力以及偌大視野。它也是迄今為止關於一個組織最富商業美感的定義。
但我要告訴你，比阿里集團早一年，也就是2017年9月，阿里雲棲大會上，陳曉東、三七就已給出幾乎一樣的Slogan：“銀泰是一種新商場操作系統。”它建立在銀泰基於商場的數字化基礎設施、阿里集團基礎設施基礎上。
雙方這一概念肯定有過深入溝通，它本就是共同理念。而且，2014年阿里投資銀泰時，就強調雙方將構建一套打通線上線下商業的基礎設施，並對全社會開放，為線下商業集團、零售品牌及零售商服務。
但銀泰能率先定義、表達出來，我認為不是簡單的辭令。這個時代，一個詞彙描繪出商業模式或戰略目標，本身就是核心競爭力與思想力。引領變革的企業，通常也是思想領導者。而我之前看到，美國有項統計，70%的企業都願跟“思想者”企業建立戰略合作。巴菲特也有過類似表達，這甚至是他投資關注的核心要素之一。因為，他認為，這類企業通常有著出色的治理結構。
2018年以來，陳曉東進一步強調，銀泰的夢想，就是成為一家以大數據為驅動的消費解決方案提供商。
這是更為清晰的風向了。它廓清了銀泰百貨概念定位，從傳統的B2C（甚至還稱不上）走向S2B2C的服務。
“新商場操作系統”與“以大數據為驅動的消費解決方案提供商”結合，標誌銀泰2B的規模化輸出。它不是零售業務本身的增量擴張，而是一種整個商業模式的輸出。
我們已看到，“新商場操作系統”已在西安開元、廈門國貿美歲兩大百貨上線，並建立了資本合作關係。目前，一個商業百貨集團複製銀泰新零售的能力，時間大約為3個月。陳曉東說，接下來只要1個月。
銀泰百貨的生命力，不僅僅在於藉助數字化力量重構了自身，獲得了重生，而更在於這種融合形態已變成一種新的基礎設施力量。這也是一種可以複製、可規模化的力量。
在談及銀泰數字化變革發生的變化時，三七強調了三個方面，即：銀泰變成了服務數字化會員的互聯網商場、基於數據驅動的“貨找人”商場、一個具有規模化部署新零售能力的商場。
顯然，第三點對應的就是“新商場操作系統”的價值。
個人認為，銀泰的樣本價值，除了技術組合與應用層面，更多就是上述理念創新、組織變革、結構設計、商業模式升級的成效。後者才是關鍵的力量。
最後，夸克君仍想補充兩個方面：
1、銀泰樣本之於阿里集團的價值。
想說，阿里“商業操作系統”更多是一種帶有通用特質的基礎設施描述。但阿里自身並不能覆蓋所有業態。它必須仰賴傳統生態部分。銀泰案例，某種程度上，比盒馬更具典型意義，也更符合大多數傳統零售業態的演進路徑。新商場操作系統的輸出，既反映了百貨生態的生命力，更反映了阿里整個生態的活力。
如果阿里只是滿足於銀泰們的改造與生存，而沒有這種開放的樣本意義，銀泰的邊界與天花板也非常明顯，隨著平臺演進，它還會與阿里其他業態發生博弈。我們已看到，銀泰數字化解決方案越來越豐富，喵街已經成為一個精簡版的“小淘寶”。在陳曉東眼中，銀泰恰巧只是它上面的一個大的業態而已。未來，會有更多品類落戶。
銀泰的樣本，同時展示了阿里生態的內在活力，多元性與矛盾性。
當然我們不是否認盒馬，它其實代表著阿里集團最高的基礎設施沉澱，逍遙子說，只能成功不能失敗。顯然，它揹負了重要的責任。
2、銀泰樣本之於行業的價值。
銀泰案例中，我們看到，它今日的成效，雖有阿里集團的生態支撐，但更有它10多年來獨立的變革意志、探索實踐。這說明，實體零售業的未來，並非仰賴阿里們來“拯救”。如果自身沒有創新精神，任何業態都不可能延續下去。
我喜歡陳曉東的這句：“任何一個企業終將被打翻，區別在於是被別人打翻在地，還是自我打翻。”
中國零售業有著全球其他國家或地區不具備的業態多樣性與豐富度。這是無與倫比的巨大試驗場。眼前的數字化變革，無論成效差異多大，它都會沉澱出中國企業的競爭力，會誕生比前一互聯網企業更壯觀的數字經濟巨頭、基礎設施服務，並輸向海外。
“河邊看柳，這個時候已經是回暖了，已經是氣溫在上升。底層的邏輯已經在上升了，萬物生髮的季節。但是你說，他一會兒才有一個芽，明天還有另外一個芽，這是荷塘效應，荷塘用了47天，才能長出差不多20%、30%的荷葉出來。但是鋪滿了整個荷塘是最後兩天。這個底層搭建好了以後，它的驅動躍過了那個基點，以後的加速度會上升的。”陳曉東說。