美團第三季度財報出來了，其中營業收入達到191億元，同比增長97.2%。有些互聯網上市公司也經常把營業收入稱為淨收入，這是衡量一家上市公司成長潛力的一個關鍵指標。
到目前為止，中國市值過100億美金的互聯網上市公司基本都公佈了今年第三季度財報，就營業收入增速而言，美團僅次於拼多多。其它主要互聯網公司基本在30%上下，好一點的是50%左右。
即使把美團的這個增速放到所有互聯網上市公司中比較，也依然名列前茅。
其實美團這個季度財報的亮點不只是營收增速。比如，交易金額（GTV）同比增長40%、活躍用戶同比增長30%、活躍商家數同比增長44.3%。在今年這個時間點，上述指標放到任何一家互聯網上市公司都會是大書特書的數字。
坦率地說，美團今年上市的時間點並不理想。從中美貿易戰到流量紅利期結束，再到國內外一、二級市場普遍低迷，幾乎所有不利因素都疊加在了一起。過去幾年依靠流量紅利增長的模式在中美兩個互聯網大國先後遭遇挑戰。
國內就不說了。Facebook在內外危機之下市值大幅縮水，隨後亞馬遜和蘋果雖然成為萬億美金俱樂部成員，但很快就又跌去四分之一市值。一夜回到解放前。
從這個角度看，美團的財報折射出了這家公司具有很強的抗週期性。原因很簡單，美團目前的核心業務是外賣，而外賣最大的特點是高頻、剛需，幾乎不受經濟週期的影響。一個月賺5萬的時候要訂外賣，一個月賺5千的時候也要訂外賣。可以說美團找到了一條足夠長、足夠深的雪道。
但美團又不僅僅有外賣。在第三季度財報中，到店、酒店及旅遊業務，新業務都獲得了大幅增長。其中以餐飲管理系統、供應鏈解決方案為核心的to B業務增幅高達471.3%，同比增長近5倍。王興說互聯網下半場的核心是對商家供給側數字化，顯然，美團目前的數字化戰略已經初見成效。
核心業務與新業務都獲得了高速增長，是這份財報的最大特點。但美團核心業務與新業務並不是各自孤立地增長。
王慧文說，“新業務與美團點評大戰略匹配度越高，資源投入產出比就越高。”
什麼是美團點評的大戰略呢？就是Food+Platform。這是IPO路演期間王興提出的一個概念，但其實過去幾年美團點評一直是這麼做的。只不過外界更容易簡單粗暴地解讀為多元化。
細究美團點評的前世今生，就會發現其始於到店業務，然後催生了電影票、酒旅、外賣等業務，始終以餐飲（Food）為核心，然後橫向擴張，最終形成了網絡協同效應，即獲得一個到店用戶的同時就有可能獲得一個外賣用戶；獲得一個外賣用戶的同時就有可能獲得一個酒旅用戶。
在互聯網上半場，美團點評獲取用戶的成本要比相關業務領域的同行低很多，可以說是在流量紅利期非常高效地完成了跑馬圈地。
王興在2016年喊出了“互聯網下半場”的概念，當時他對這個概念的解讀其實直白：上天入地全球化。有一個故事很有意思。
此次財報中，RMS（餐廳管理系統）表現非常搶眼。其實早在2013年，美團就開始對其小規模試驗了，但很快發現當時中國絕大多數餐館甚至還沒有完接入互聯網，根本談不上管理軟件的使用，所以美團先暫停了這個項目轉而猛攻外賣市場。
然後到2016年，美團外賣基基本確立行業地位的時候，又把RMS復活了，沒錯，正是王興喊出互聯網下半場的那一年。後來王興說互聯網下半場的核心是數字化，是對“上天入地”的具象化。
RMS、快驢進貨是美團點評目前to B業務的重中之重。前者對包括餐桌管理、菜單管理和庫存管理等進行數字化改造；後者彙總了來自餐館的在線訂單、來自上游供應商的大宗採購，並負責將產品運送到商家。
僅集中採購這一項打通了，就會讓中國成千上萬餐館的採購成本實現規模化降低。小米模式的核心是生態鏈，生態鏈的一個巨大優勢就是集中採購。路由器同樣是賣99元，友商賺的少甚至賠錢，小米照樣能賺錢，靠的是成本優勢。
同理，如果美團點評能夠幫助B端商家徹底完成數字化，這就是一個規模巨大的生態鏈，當然也是王慧文說的“與大戰略匹配度很高的業務”。從外賣開始，倒推餐館，再倒推至上游供應鏈，是典型的由需求端推動的供給側改革。
如果說互聯網上半場美團點評是藉助橫向擴張實現協同效應，那麼互聯網下半場則是通過縱向擴張產生化學反應。而橫軸線與縱軸線的交點就是Food。
目前美團點評的活躍商家數是550萬，從餐館到酒店幾乎涵蓋了所有類型的生活服務商。這意味著什麼呢？
這麼說吧，過去幾十年，中國始終沒有出現巨頭級別的to B型公司，特別是與美國比起來（賣軟件為生、前些年已經落寞的微軟現在市值全球第一）。一個主要原因是to B業務需要一個客戶一個客戶去磕，而中國中小企業又缺少上馬軟件的意識和基礎。
長期的to B業務積累，成就了今天的微軟
幸運的是，這個基礎在互聯網上半場搭建完了。美團這樣的平臺型公司通過給商家引流、促銷，用C端教育了B端，並在短短几年時間內就把如此規模的B端商家匯聚到了一個平臺上。
這意味著什麼？意味著美團點評未來有希望成為中國最大規模的B2B公司。王興說互聯網下半場是幫商家完成數字化革命，背後邏輯就像微軟推出Windows之後必定推出Office一樣，水到渠成。不同之處在於，微軟是給B端增加成本，美團是幫B端降低成本。
所以，王興口中的“ Food+Platform ”，不是對業務線的收窄，而是對商業模式的延伸。互聯網下半場，美團既不是純粹的連接人與服務的公司，也不是純粹的B2B型公司，而是B2B2C模式。這個模式適合所有正在轉型的B2C式公司。當然，這又是另外一個話題。
在第三季度財報中，還有一個數字非常顯眼：美團研發開支為20億元，比2017年同期的10億元增長95.1%，增長近翻番。因為有員工將近5萬、外賣騎手將近70萬，美團點評一直被視為重資產的公司，其實美團對技術的投入增速一直不亞於收入增速。
王興說“上天入地全球化”，上天就是指依靠高科技，而無論是幫商家降低成本還是提高效率，再多的流量也無濟於事，只能靠技術創新。
互聯網上半場，很多中國互聯網公司都是趁著流量紅利期，依靠模式創新搶山頭；到了下半場，它們有流量、有數據、有資金、有人才儲備，所以會很自然地扛起技術創新的大旗。
更重要的是，它們不再是風口驅動，而是從自己的根據地出發，把上半場的勢能轉化成下半場的核心競爭力，用技術尋找更大的增長空間。
未來美團的財報，可能不僅僅是一家公司運營數據的說明書，還是很多產業升級換代的檔案薄。