“下半場”寒風瑟瑟，始於王興，但不止於美團。一個月前，馬化騰在知乎提問，產業互聯網和消費互聯網融合創新，會帶來哪些改變？王興和美團給出答案。

撰文 | 藍洞商業（ID:value_creation） 焦麗莎

2016年一場晚宴，GE（通用電氣）中國區CEO段小纓向IDG資本創始人熊曉鴿提出一個問題。

“中國有很多偉大的公司和巨型企業，為何沒有出現為企業提供服務的大公司，尤其是提供軟件服務的大公司？”當時的GE堪稱一家“全能公司”，但在中國卻找不到“中國版的GE”。

熊曉鴿回答，中國做風險投資的基金不太重視這一領域，他們把投資重點放在to C上。

時鐘走到2018年，風向大變。正如金沙江創投董事總經理朱嘯虎所說，“互聯網上半場是以消費互聯網為中心，未來十年，互聯網下半場是要消費互聯網和企業服務並重，兩手抓、兩手都要硬。”

當人口紅利不再，騰訊全面to B，阿里的產業賦能，百度加註AI，大筆資金湧入to B市場，大批隱形冠軍浮出水面。美團也是其中之一，兩三年前啟動的to B業務風生水起，今年架構調整再度加註。

財務數據也給出答案。美團2018年三季報中，營收191億元，同比增長97.2%。營收大幅上漲，一定程度上歸功於to B。To B是個好生意，但也是個慢生意。

一個月前馬化騰在知乎提問，產業互聯網和消費互聯網融合創新，會帶來哪些改變？王興和美團正在給出答案。

大翻轉

在源碼資本曹毅牽線下，易久批創始人王朝成和美團聯合創始人王慧文見了個面。

不久後的第二次見面，王慧文拉上美團另一位高管，看了數據、聊了彼此的戰略需求後，王朝成很快與王興會面。

會面當天，王朝成印象最深的，王興問為什麼酒在線上賣得很少？正是基於這個點，“酒在線下賣得多，（易久批）給線下供貨才是一件可以長期持續的好生意。”

美團戰略投資落地後，兩家公司正在發生化學反應：易久批幫助線下小店改進ERP系統，在美團線上開店，甚至開發小程序。王朝成說，“線上店跟線下店加一塊賺錢，可以賺得更多。線上下單，美團跑腿可以送貨上門。”小店賣得更多，易久批的收益也就更大。

王朝成對「藍洞商業」回憶，“美團是一家很懂業務的公司，比很多財務資本對業務更理解。王興的思考很深刻，很本質。”

“To B企業與消費互聯網鏈接的渴求度比較高。”曹毅在接受「藍洞商業」專訪時談到，to B企業的核心能力是供應鏈和管理效率。有些品類就算把線下渠道關掉，嫁接到美團這樣的平臺，也能賣得不錯。以易久批為例，美團就是它重要的下游渠道。

這也符合王興的下半場理念，“上天入地全球化”。入地，也就是to B，就是把消費互聯網與產業互聯網連接。這樣的事情，只有瞭解產業縱深的創業公司才能做到。

按照美團在招股書中對to B的定位，它向商家提供廣泛的解決方案，包括精準在線營銷工具、配送基礎設施，以及雲端ERP系統、聚合支付系統、供應鏈和金融解決方案。

在征戰“吃”的道路上，王興毫不“手軟”。

今年5月，美團與美菜就曾在上海掀起一場B端戰役。美菜，成立於2014年6月，主要業務是為中小餐廳提供生鮮食材的配送。與美團多年低調運營的快驢業務，迎面撞上。

直到2018年3月，美團任命陳旭東負責快驢事業部，又在今年的組織升級中獨立，才得以正面曝光。最新的數據是，快驢進貨業務已經在全國佈局38座城市，350個區縣，服務超過20萬家商戶。

快驢彙總了來自餐館的在線訂單、來自上游供應商的大宗採購，並負責將產品運送到商家。在此過程中，美團建立自己的運輸管理系統和倉庫管理系統，以簡化操作，同時對供應商信息進行數字化。

快驢定位從供應商直接到餐飲客戶，成為中國鏈條短、效率高的餐飲供應鏈平臺。美團三季報雖未披露具體數據，對該業務的表述是“增長業績亮眼”。

財報中相關數據顯示，新業務及其他收入34.7億元，同比增長達471.3%，延續了上期財報超過400%的高增長；營收佔比從去年同期的6.3%，躍升至18.1%。美團在財報中表示，這主要是由於對商家側服務收入的增長。

據相關人士透露，美團的餐廳管理系統（RMS）在新業務中的收入佔比較大。王慧文曾說，“2014年左右，美團和點評都分別投資了一些餐飲軟件公司。今天回頭看，當初的投資是不對的，美團應該更早、更堅定的自己做。”

如果說快驢解決的是餐飲採購過程的數字化，那麼，RMS就是每個餐廳的數字樞紐，對包括餐桌管理、菜單管理和庫存管理等進行數字化改造。

除了戰略投資易久批，美團在B端還有不少佈局。5月，收購餐飲SaaS服務商屏芯科技； 10月，推出“美團生意貸”，解決生活服務行業的微小商家和個體工商戶融資難問題。

近期，根據深交所披露的信息，“中金-美團生意貸”總計50億規模（儲架發行）的資產支持專項計劃獲批。該專項計劃的基礎資產為“美團小貸”向美團網及大眾點評網合作商戶發放的“生意貸”貸款債權。

這是美團發行的首單ABS，同樣的做法，滴滴也曾通過發行ABS賦能出行市場。

王興在今年的一次演講中提到，美團正在“重構線下實體經濟經營鏈條與顧客消費場景，在這種深度融合中創造以前沒有的價值”。截至第三季度末，美團的年活躍商戶數量達550萬，較2017年同期增長44.3%。

在財報分析師會上，美團CFO陳少暉說，“美團跟當地商戶已經合作了十幾年，沒有其他競爭者像我們這樣耕耘這麼久。美團非常理解商戶的需求，也很重視消費者的反饋以及線上運營能力，這是很關鍵的。”

“三級火箭”

平均每一天，就從美團“蹦”出1940萬筆外賣訂單。這是美團Q3最新數據。

此前王興喜歡用美團對標亞馬遜，思考邏輯很難被外界理解。如今回頭重新審視這兩家公司，似乎不無道理。

在財報分析師會上，王興提到，“我們會設計我們的會員項目，同時照顧到消費者和供應者，但是不急著推出。”

同時也有消息爆出，美團正在打通核心業務平臺的數據。一旦打通，美團“Food + Platform”的價值不容小覷。

美團對標的亞馬遜，就是全球目前數據打通完成度最高的互聯網公司。今年4月，亞馬遜prime公佈的數據顯示，金牌會員全球數量超過1億。也就是說，亞馬遜每年會員費收入達到百億美元規模。此前推出“88VIP”的阿里巴巴，也是很好的例證。

我們試圖用樑寧的“三級火箭”原理來解讀。所謂互聯網公司的三級火箭，第一級是頭部流量；第二級是沉澱某類用戶的商業場景；第三級是完成商業閉環。

如果說小米的三級火箭分別是，小米手機——小米商城、小米之家、小米之店等零售場景——一個即將出現的高利潤產品。而騰訊的三級火箭分別是——QQ和微信——QQ空間、朋友圈、小程序等留住用戶——數字內容分發盈利。

對於美團，一級火箭是團購和外賣；二級火箭是到家和到店兩大消費場景；三級火箭是Food + Platform的變現能力。

財報中有一組數據，美團整體變現率由2017年第三季度的9.3%升至2018年同期的13.1%。王興多次強調的“超級平臺”正在釋放其盈利能力。

克里斯坦森在《創業者的解答》中說，頂級CEO有一項長期責任：領導開發一項我們稱之為破壞性創新引擎的流程，通過這個流程，可以反覆成功地啟動成長業務。

混沌大學創辦人李善友這樣評價，我認為在中國互聯網領域，美團是繼阿里和騰訊以後，第三個建立了破壞性創新引擎的公司，這才是美團最核心的競爭力。

目前，美團已經構建一個龐大的C端用戶群，截至2018年上半年的前12個月，美團年度交易用戶總數達3.57億人，較2017年同期增長30%。每位交易用戶平均每年交易筆數達21.4筆。

“過去我們大力投入和發展消費側的數字化，商戶端供給側的數字化才剛剛開始。”在剛發佈的美團三季報中，王興這樣表述。

2016年，當大家都在高喊“互聯網+”的時候，當年7月，王興在一次內部講話中提到，中國互聯網的上半場結束了，下半場剛剛開始。

王慧文2017年3月份有一個演講，標題是“互聯網下半場的機會，在供應鏈和2B”，他說下一波中國互聯網如果想回暖，一個重要的方向是供應鏈和2B行業的創新。

在他看來，互聯網用戶不會再double了。但反過來，互聯網效率的紅利依然存在，而且是剛剛開始。這也是為什麼美團很多業務開始to B。

前段時間內部會上，美團點評高級副總裁陳亮分享了一個觀點，“企業做新業務本質上就是組織能力的溢出。”王慧文很受觸動，“上半場看新業務是少猶豫、快出手；下半場是長週期論證，長週期決策，不要輕易動手。”