王興:從“術”到“道”

移動互聯網 王興 美團網 O2O 錢皓 2017-06-25

王興:從“術”到“道”

最近,美團點評CEO王興接受《財經》記者的一場專訪再次刷爆朋友圈。極其鋒利和坦誠的對話,讓人很是吃驚。去年這個時候,王興首次提出“互聯網下半場”的概念,迅速成為整個互聯網圈的共識,大家都在談論如何突圍流量紅利消失的下半場。

這次王興又提出了“4321”理念,表示企業不應該以消滅敵人、獲得壟斷作為目標,而要接受競合的新常態,共同合作將棋盤擴大。

一、“4321”理念,為何互聯網下半場不應追求一家獨大?

“4321”理念是王興對未來互聯網競爭格局的判斷。

進入移動互聯網下半場,在上半場的一家企業壟斷一個領域的情況將很難重現,很多細分領域會經歷“多進4、4進3、3進2”的過程,最終格局通常是“三分天下”或“雙雄並立”。

王興:從“術”到“道”

皓哥的理解是,多進4的狀態就像如今的共享單車、共享充電寶,市場一旦出現新機會,大家便一擁而上,千軍萬馬爭過獨木橋。

而隨著流量紅利漸失,App的獲客成本不斷攀升,資本在競爭中扮演的角色也就越來越重要;諸侯混戰最終會演化為由4家公司——財大氣粗的BAT和創業公司裡的勝者——把控的新格局,今日頭條現在就是這樣。

但這並不是一個穩定結構,還會有4進3,3進2,比如百度在外賣領域提前出局了,但美團點評和餓了麼仍在把市場做大、兩家共享整塊蛋糕。

我們認為,4321新格局的出現,背後有三點本質原因。

首先,消費者總是喜歡在同品類中有不同的品牌選擇。

以可口可樂和百事可樂為例,兩者的口味幾乎一致,消費場景也完全一樣;但因為碳酸飲料的市場足夠大,加上消費者對品牌的不同認知,讓兩家企業誰也不能絆倒誰。無論是百事還是可口可樂,只要堅持提供好的產品,都能過得很滋潤。

其次,企業本質上也希望上下游的市場足夠分散,以獲得更大的議價權。

如果產業鏈的上下游出現了一家獨大的局面,處在中間的公司會想辦法扶持壟斷者的對手,以免自己被扼住咽喉。想當年,

微軟對操作系統實行了絕對壟斷,行業大部分利潤被其收入囊中,下游的PC品牌製造商只能唯微軟馬首是瞻,回想這段歷史仍讓無數企業不寒而慄。

最後,不同於在全國有網絡效應的微信,外賣、酒店旅遊、打車等O2O業務只能做到區域性的網絡效應。

以滴滴為例,每個城市之間的業務是獨立發展的,上海的乘車需求即便增長10倍,也和北京的司機沒啥關係,只有上海本地司機會受益。

北京的滴滴司機多了10倍,也不能滿足上海乘客的打車需求。O2O的網絡效應只能在一定的區域範圍內觸發,任何一個品牌要實現全國性的絕對壟斷都很困難,這為多品牌的共存創造了機會。

所以,未來的各個互聯網垂直領域要再誕生像騰訊、百度這樣贏家通吃型的公司,可能性會更小。不論你是誰,在下半場都不要指望完全消滅敵人,而是要接受競爭合作的新常態。企業應該從存量的拼殺中跳脫出來,共同合作,贏取增量。

二、美團點評應對競合新常態的商業哲學

面對下半場競合的新常態,跨領域多業務的協同戰略,將比單一業務的公司更有競爭力。

在科技變革的前半段,失敗的風險非常大,所以需要採用小團隊、低成本的路線,快速試錯和探索,不斷拼殺、搏出機會。

但到了後半段,紅利變小,企業更追求穩中求進的發展,協同作戰和整合成為了釋放紅利的新方式。此時,進行多業務協同的公司會比單一業務公司更有優勢。

企業通過多業務整合的打法,能讓各業務的流量、用戶大數據、企業級工具等產生極強的協同效應。

比如2004年的淘寶就將自己定位為一個什麼都賣的跨領域大平臺,而不是專注做女裝品類或家電品類。如果只是一個專注於家電的平臺,用戶在淘寶買了電飯煲後,平臺頂多能推薦他購買其他的家電產品。

而如果是全品類平臺,圍繞用戶購買電飯煲的消費行為數據,淘寶甚至可以推薦用戶大米糧油、廚具等一系列不同品類但強相關的商品,將同樣特質的流量和用戶數據進行多次利用變現,同時也提高了用戶體驗。

在競爭慘烈的O2O領域,美團點評用良好的成績驗證了多業務協同戰略的有效性,在各個核心領域都做到了數一數二。

例如在外賣領域佔56%的市場份額,行業第一;到店餐飲和貓眼電影也都是行業第一;在被巨頭霸佔多年的酒旅業務,美團點評的間夜數(入住房間數*入住天數)也已經超過攜程。

三、王興的變化——由“術”向“道”的升維

對比小晚對王興前後一年半的深度專訪,皓哥感受最強烈的是,王興的認知格局已經從“術”上升到了“道”的層面。

4321和競合新常態的兩大核心認知,正是來源於他不在乎短期內一城一池的得失,更專注於事物的本質。

以前的王興談得更多的是“四縱三橫”,講的是“術”層面的業務邏輯。他曾經很焦慮,在每個領域都要和人競爭,在每個城市都要和人搶地盤,四面楚歌。但現在的王興似乎已經跳出了“競爭”的狀態,把戰局當做棋局在下。

很多人在意一城一池的得失,生怕一著不慎,滿盤皆輸;而王興著眼的已經不再是在棋盤上“落子”,他看到的是整個棋盤在不斷地擴大,這才是今天真正的機會所在。這也是為什麼他的關注點能夠升維到企業定位和世界觀的層面。

王興:從“術”到“道”

外賣、酒旅、打車、餐飲、電影票……面對似乎包攬了一切業務的美團點評,記者小晚拋出了“美團點評的邊界在哪裡”的問題,而王興的答案也很漂亮:“太多人關注邊界,而不關注核心”。

以皓哥的理解,在王興口中“邊界”之所以不重要,是因為核心在於聚焦和服務好目標用戶,持續為他們創造價值,並在供給側提升效率與體驗。

你只需要去用心服務好你的用戶,去不斷地迭代不斷優化C端的體驗,去幫B端提升效率,去打破信息不對稱,去完成交易閉環,去做這些對的事,堅持為用戶創造價值,那其實你根本不care別人是不是會滅了你,因為能毀滅你的只有你自己。

此外,王興的“道”還體現在其“不可勝在己,可勝在敵”的競爭哲學。

王興的過往經歷,幾乎代表了人們關於商戰甚至是戰爭的一切想象:攻戰殺伐、合縱連橫、趨利避害、權衡均衡……他的競爭哲學,也蘊含了其對戰爭的理解——“不可勝在己,可勝在敵”,“勝可知,而不可為”,出自《孫子兵法》。

你做得足夠好,頂多能使自己立於不敗之地,但“沒有輸”並不代表你就已經贏了,只有當你的對手摔跤犯錯,你才有勝利的機會。因此,戰爭不單是由拼搏和犧牲組成的,更多時候需要的是忍耐和煎熬。

有人說美團點評是把對手熬死的,其言不假。在美團點評的千團大戰和剛進入酒旅市場的時期,別人在打仗在燒錢,美團點評在等待和觀察,這就是王興的競爭哲學。

他堅持為B和C端提供更好的服務,並且相信只要耐心,足以熬死許多競爭對手;同時靜待對手犯錯的決勝時機。即便對方絆了一跤,最終仍然屹立不倒,也要接受競合的新常態,因為王興已經清醒認識到,棋局沒有終局,競爭也會一直存在。

總體來看,美團點評之所以會成為今天的美團點評,服務幾億的用戶,沒有一套競爭哲學是做不到的,這也是從“術”到“道”升維的過程中才會有的思想境界。

四、結語

皓哥認為,十億百億美金的獨角獸公司贏在風口與戰略的執行力,而在千億美金的路上需要的是從“術”到“道”的升維,這也是王興在最新一次專訪裡提到的三個重點:上天、入地、國際化,表面來看業務佈局雜而廣,但抽象出來的本質其實是井然有序、成竹在胸。

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