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每晚8點，捕獲前沿商業洞察
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每晚8點，捕獲前沿商業洞察
真實的世界並不是百分數的關係，而是0和1的關係。破了那個臨界點，你就能活下來變成1，沒破那個臨界點，你再努力也無濟於事。
——李善友
（本文由創新學院課程整理而成，內容僅為1/10，後臺回覆關鍵詞【單一要素】免費學習完整課程）
分享人| 李善友 混沌大學創辦人
一個經濟體，要想基業長青，你必須的依存條件是越多越好還是越少越好？
很多人會認為，投入的資源越多越好，拿錢、拿人砸就行。
其實不然。要想存活，你依賴的條件越少越好。
那麼，少到多少才合適呢？
少到用小的要素完成某一件事情，一定不能增加額外要素（奧卡姆剃刀原理）的程度。奧卡姆剃刀原理用到極致，就是“簡一律”，即任何一個理性系統，它都運行在一條基本原理之上。
這時候也許你會問了，簡一律和商業有什麼關係？
簡一律在商業中的應用表現為創業的組合，也就是在創業成敗因素中，對你最重要的、最致命的要素——單一要素。
拐點出現前有什麼徵兆？
十倍速的變化
格魯夫在《只有偏執狂才能生存》這本書提到拐點曲線，即任何企業都會有拐點，遭遇拐點後，企業要麼扶搖直上，要麼急轉之下。拐點出現前有什麼徵兆？十倍速的變化。
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真實的世界並不是百分數的關係，而是0和1的關係。破了那個臨界點，你就能活下來變成1，沒破那個臨界點，你再努力也無濟於事。
——李善友
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一個經濟體，要想基業長青，你必須的依存條件是越多越好還是越少越好？
很多人會認為，投入的資源越多越好，拿錢、拿人砸就行。
其實不然。要想存活，你依賴的條件越少越好。
那麼，少到多少才合適呢？
少到用小的要素完成某一件事情，一定不能增加額外要素（奧卡姆剃刀原理）的程度。奧卡姆剃刀原理用到極致，就是“簡一律”，即任何一個理性系統，它都運行在一條基本原理之上。
這時候也許你會問了，簡一律和商業有什麼關係？
簡一律在商業中的應用表現為創業的組合，也就是在創業成敗因素中，對你最重要的、最致命的要素——單一要素。
拐點出現前有什麼徵兆？
十倍速的變化
格魯夫在《只有偏執狂才能生存》這本書提到拐點曲線，即任何企業都會有拐點，遭遇拐點後，企業要麼扶搖直上，要麼急轉之下。拐點出現前有什麼徵兆？十倍速的變化。
那麼，到底是組合的整體發生十倍速變化，還是組合裡某一個要素髮生十倍速變化？
答案是某一要素。
因為如果整體發生十倍速變化，結果已經不可逆。而單一要素髮生十倍速變化，企業還可以依據它來進行戰略轉型。
判斷單一要素十倍速變化，是判斷破局點的一個前兆。這樣，企業就能比別人提前半步，贏得戰略準備期。
格魯夫更進一步用波特的模型來論證十倍速變化，比如當競爭、技術、用戶、供應商、互補企業、營運規則等任何領域發生十倍速變化時，都在提醒你——很有可能一個新的週期即將來臨，要麼你去顛覆別人，要麼別人顛覆你。
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真實的世界並不是百分數的關係，而是0和1的關係。破了那個臨界點，你就能活下來變成1，沒破那個臨界點，你再努力也無濟於事。
——李善友
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一個經濟體，要想基業長青，你必須的依存條件是越多越好還是越少越好？
很多人會認為，投入的資源越多越好，拿錢、拿人砸就行。
其實不然。要想存活，你依賴的條件越少越好。
那麼，少到多少才合適呢？
少到用小的要素完成某一件事情，一定不能增加額外要素（奧卡姆剃刀原理）的程度。奧卡姆剃刀原理用到極致，就是“簡一律”，即任何一個理性系統，它都運行在一條基本原理之上。
這時候也許你會問了，簡一律和商業有什麼關係？
簡一律在商業中的應用表現為創業的組合，也就是在創業成敗因素中，對你最重要的、最致命的要素——單一要素。
拐點出現前有什麼徵兆？
十倍速的變化
格魯夫在《只有偏執狂才能生存》這本書提到拐點曲線，即任何企業都會有拐點，遭遇拐點後，企業要麼扶搖直上，要麼急轉之下。拐點出現前有什麼徵兆？十倍速的變化。
那麼，到底是組合的整體發生十倍速變化，還是組合裡某一個要素髮生十倍速變化？
答案是某一要素。
因為如果整體發生十倍速變化，結果已經不可逆。而單一要素髮生十倍速變化，企業還可以依據它來進行戰略轉型。
判斷單一要素十倍速變化，是判斷破局點的一個前兆。這樣，企業就能比別人提前半步，贏得戰略準備期。
格魯夫更進一步用波特的模型來論證十倍速變化，比如當競爭、技術、用戶、供應商、互補企業、營運規則等任何領域發生十倍速變化時，都在提醒你——很有可能一個新的週期即將來臨，要麼你去顛覆別人，要麼別人顛覆你。
很多人認為，企業只需要埋頭苦幹就萬事大吉，其實這個說法是不對的。企業需要關心宏觀數據，需要關心中美貿易，因為這些宏觀的、大尺度的東西，會提醒你可能某一個單一要素已經發生十倍速變化，整個行業也會因此發生變化。如果這個要素已經十倍速變壞了，你做的再好，又有什麼用呢？
所以我建議：一家企業至少半年要開一次創新會議，用這個模型討論一下。
單一要素十倍速變化通常會帶來週期。週期可以幫助我們判斷風口。創新破局點往往跟創新的紅利、風口緊密相連。從這個意義上來講，前幾年雷軍提出的“在風口上,豬也能飛起來”或者“任何時候都要順勢而為,不要逆勢而動”都有一定道理。正如亞馬遜依靠了互聯網紅利期，喬布斯找到了智能手機這個領域，美團與今日頭條迎上移動互聯網的這波浪潮，抖音與4G、Wifi的發展密不可分。
由此可見，任何一個偉大的產品都跟某一個創新破局點、某一個要素髮生十倍速變化有很大關聯。
沒過臨界點，你努力到99%也相當於0
那麼，企業找到了單一要素十倍速變化、找到了破局點，然後怎麼辦？怎麼擊穿破局點？擊穿這個詞背後有一個力量，我把它命名叫閾值效應。
什麼叫閾值效應呢？我們絕大多數人認為，人生是一場百分數，有的人說我已經努力到80%了，有的人說我已經努力到99%了，但是很奇怪，我總是無法突破。這是臨界點在作怪！過了臨界點，達到101%，它就變成另外一種性質。只要沒過臨界點，你就是努力到99%也相當於0。
所以，真實的世界並不是百分數的關係，而是0和1的關係。破了那個臨界點，你就能活下來變成1，沒破那個臨界點，你再努力也無濟於事，這就是閾值效應。
擊穿閾值前，遍地都是紅海；擊穿閾值後，一花一世界。
然而，創業企業的資源有限，這時候如何擊穿閾值呢？
步驟1：找到最小切口。
步驟2：力出一孔。
將全部資源傾注在最小切口裡面，將它擊穿，千萬不要嫌那個切口小，再小的口，一旦擊穿了，都是一個全新的世界。
你可以想象一下，騰訊當年就是以QQ，這樣一個即時通訊軟件起家，發展成為如今的騰訊帝國。
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一個經濟體，要想基業長青，你必須的依存條件是越多越好還是越少越好？
很多人會認為，投入的資源越多越好，拿錢、拿人砸就行。
其實不然。要想存活，你依賴的條件越少越好。
那麼，少到多少才合適呢？
少到用小的要素完成某一件事情，一定不能增加額外要素（奧卡姆剃刀原理）的程度。奧卡姆剃刀原理用到極致，就是“簡一律”，即任何一個理性系統，它都運行在一條基本原理之上。
這時候也許你會問了，簡一律和商業有什麼關係？
簡一律在商業中的應用表現為創業的組合，也就是在創業成敗因素中，對你最重要的、最致命的要素——單一要素。
拐點出現前有什麼徵兆？
十倍速的變化
格魯夫在《只有偏執狂才能生存》這本書提到拐點曲線，即任何企業都會有拐點，遭遇拐點後，企業要麼扶搖直上，要麼急轉之下。拐點出現前有什麼徵兆？十倍速的變化。
那麼，到底是組合的整體發生十倍速變化，還是組合裡某一個要素髮生十倍速變化？
答案是某一要素。
因為如果整體發生十倍速變化，結果已經不可逆。而單一要素髮生十倍速變化，企業還可以依據它來進行戰略轉型。
判斷單一要素十倍速變化，是判斷破局點的一個前兆。這樣，企業就能比別人提前半步，贏得戰略準備期。
格魯夫更進一步用波特的模型來論證十倍速變化，比如當競爭、技術、用戶、供應商、互補企業、營運規則等任何領域發生十倍速變化時，都在提醒你——很有可能一個新的週期即將來臨，要麼你去顛覆別人，要麼別人顛覆你。
很多人認為，企業只需要埋頭苦幹就萬事大吉，其實這個說法是不對的。企業需要關心宏觀數據，需要關心中美貿易，因為這些宏觀的、大尺度的東西，會提醒你可能某一個單一要素已經發生十倍速變化，整個行業也會因此發生變化。如果這個要素已經十倍速變壞了，你做的再好，又有什麼用呢？
所以我建議：一家企業至少半年要開一次創新會議，用這個模型討論一下。
單一要素十倍速變化通常會帶來週期。週期可以幫助我們判斷風口。創新破局點往往跟創新的紅利、風口緊密相連。從這個意義上來講，前幾年雷軍提出的“在風口上,豬也能飛起來”或者“任何時候都要順勢而為,不要逆勢而動”都有一定道理。正如亞馬遜依靠了互聯網紅利期，喬布斯找到了智能手機這個領域，美團與今日頭條迎上移動互聯網的這波浪潮，抖音與4G、Wifi的發展密不可分。
由此可見，任何一個偉大的產品都跟某一個創新破局點、某一個要素髮生十倍速變化有很大關聯。
沒過臨界點，你努力到99%也相當於0
那麼，企業找到了單一要素十倍速變化、找到了破局點，然後怎麼辦？怎麼擊穿破局點？擊穿這個詞背後有一個力量，我把它命名叫閾值效應。
什麼叫閾值效應呢？我們絕大多數人認為，人生是一場百分數，有的人說我已經努力到80%了，有的人說我已經努力到99%了，但是很奇怪，我總是無法突破。這是臨界點在作怪！過了臨界點，達到101%，它就變成另外一種性質。只要沒過臨界點，你就是努力到99%也相當於0。
所以，真實的世界並不是百分數的關係，而是0和1的關係。破了那個臨界點，你就能活下來變成1，沒破那個臨界點，你再努力也無濟於事，這就是閾值效應。
擊穿閾值前，遍地都是紅海；擊穿閾值後，一花一世界。
然而，創業企業的資源有限，這時候如何擊穿閾值呢？
步驟1：找到最小切口。
步驟2：力出一孔。
將全部資源傾注在最小切口裡面，將它擊穿，千萬不要嫌那個切口小，再小的口，一旦擊穿了，都是一個全新的世界。
你可以想象一下，騰訊當年就是以QQ，這樣一個即時通訊軟件起家，發展成為如今的騰訊帝國。
而阿里，最開始無非就是做網上買賣東西的虛擬店鋪，在這麼微小的一個點擊穿以後，帶來今天整個的阿里帝國。
"關注並標星↑↑[混沌大學]
每晚8點，捕獲前沿商業洞察
真實的世界並不是百分數的關係，而是0和1的關係。破了那個臨界點，你就能活下來變成1，沒破那個臨界點，你再努力也無濟於事。
——李善友
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一個經濟體，要想基業長青，你必須的依存條件是越多越好還是越少越好？
很多人會認為，投入的資源越多越好，拿錢、拿人砸就行。
其實不然。要想存活，你依賴的條件越少越好。
那麼，少到多少才合適呢？
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這時候也許你會問了，簡一律和商業有什麼關係？
簡一律在商業中的應用表現為創業的組合，也就是在創業成敗因素中，對你最重要的、最致命的要素——單一要素。
拐點出現前有什麼徵兆？
十倍速的變化
格魯夫在《只有偏執狂才能生存》這本書提到拐點曲線，即任何企業都會有拐點，遭遇拐點後，企業要麼扶搖直上，要麼急轉之下。拐點出現前有什麼徵兆？十倍速的變化。
那麼，到底是組合的整體發生十倍速變化，還是組合裡某一個要素髮生十倍速變化？
答案是某一要素。
因為如果整體發生十倍速變化，結果已經不可逆。而單一要素髮生十倍速變化，企業還可以依據它來進行戰略轉型。
判斷單一要素十倍速變化，是判斷破局點的一個前兆。這樣，企業就能比別人提前半步，贏得戰略準備期。
格魯夫更進一步用波特的模型來論證十倍速變化，比如當競爭、技術、用戶、供應商、互補企業、營運規則等任何領域發生十倍速變化時，都在提醒你——很有可能一個新的週期即將來臨，要麼你去顛覆別人，要麼別人顛覆你。
很多人認為，企業只需要埋頭苦幹就萬事大吉，其實這個說法是不對的。企業需要關心宏觀數據，需要關心中美貿易，因為這些宏觀的、大尺度的東西，會提醒你可能某一個單一要素已經發生十倍速變化，整個行業也會因此發生變化。如果這個要素已經十倍速變壞了，你做的再好，又有什麼用呢？
所以我建議：一家企業至少半年要開一次創新會議，用這個模型討論一下。
單一要素十倍速變化通常會帶來週期。週期可以幫助我們判斷風口。創新破局點往往跟創新的紅利、風口緊密相連。從這個意義上來講，前幾年雷軍提出的“在風口上,豬也能飛起來”或者“任何時候都要順勢而為,不要逆勢而動”都有一定道理。正如亞馬遜依靠了互聯網紅利期，喬布斯找到了智能手機這個領域，美團與今日頭條迎上移動互聯網的這波浪潮，抖音與4G、Wifi的發展密不可分。
由此可見，任何一個偉大的產品都跟某一個創新破局點、某一個要素髮生十倍速變化有很大關聯。
沒過臨界點，你努力到99%也相當於0
那麼，企業找到了單一要素十倍速變化、找到了破局點，然後怎麼辦？怎麼擊穿破局點？擊穿這個詞背後有一個力量，我把它命名叫閾值效應。
什麼叫閾值效應呢？我們絕大多數人認為，人生是一場百分數，有的人說我已經努力到80%了，有的人說我已經努力到99%了，但是很奇怪，我總是無法突破。這是臨界點在作怪！過了臨界點，達到101%，它就變成另外一種性質。只要沒過臨界點，你就是努力到99%也相當於0。
所以，真實的世界並不是百分數的關係，而是0和1的關係。破了那個臨界點，你就能活下來變成1，沒破那個臨界點，你再努力也無濟於事，這就是閾值效應。
擊穿閾值前，遍地都是紅海；擊穿閾值後，一花一世界。
然而，創業企業的資源有限，這時候如何擊穿閾值呢？
步驟1：找到最小切口。
步驟2：力出一孔。
將全部資源傾注在最小切口裡面，將它擊穿，千萬不要嫌那個切口小，再小的口，一旦擊穿了，都是一個全新的世界。
你可以想象一下，騰訊當年就是以QQ，這樣一個即時通訊軟件起家，發展成為如今的騰訊帝國。
而阿里，最開始無非就是做網上買賣東西的虛擬店鋪，在這麼微小的一個點擊穿以後，帶來今天整個的阿里帝國。
所以，我們的思維一定不要是二維平面的靜態思維，而是要拿到一個點，擊穿以後，將看世界的維度從二維變成三維。
通常木桶效應指的是：木桶的容量跟最短的那個板有關係，所以企業一定彌補短板。這句話用在傳統管理裡面沒有問題。但是，如果你把這句話用在創新裡面，永世不得出頭。
創新講究的是——長板理論。
查理·芒格曾說：取勝的系統在最大化單一要素和最小化其他要素上，走到“近乎荒謬的極端”。而這個極端，就是創新破局點，擊穿閾值。反映在木桶效應上，就是平均用力。如果你平均用力，沒有任何一個領域能夠擊穿閾值。就算每個領域都是60分，你全部加起來還是60分而已。但這時候，只要你有一塊板擊穿閾值，這塊板突破了100%，你整個系統就會被帶到更大的境界，變成1。
巴菲特有一個經典的故事。
他問在座投資人，“你認為未來最重要的20個投資領域是什麼？”
大家紛紛寫了出來。
巴菲特接著說，“好，從這20個領域中選出3個。”
大家紛紛投票表決。
然後巴菲特說了一句很重要的話：“你未來的人生就是要遠離另外17個領域。”
這就是舍九取一，就是最大化單一要素。我們的資源與能力都非常有限，你必須在小的地方擊穿它。
《精益創業》作者埃裡克·萊斯曾提出，企業研發一個新產品時，並不是打造一個比以前更大、更高、更強的產品，而是聚焦在以前產品的某一個功能上，將它放大為一個新的整體。
▍案例：PayPal如何擊穿破局點
以埃隆·馬斯克為例，他說創立PayPal最重要的領悟，來自於它的誕生過程。我們原先打算，用PayPal來提供整合性的金融服務，這是個很大、很複雜的系統。結果，每次在跟別人介紹這套系統時，大家都沒什麼興趣。等到我們再介紹到系統裡邊有個電子郵件付款的小功能，所有人都變得很有興趣。
於是，埃隆·馬斯克決定把重點放在電子郵件付款，PayPal果然一炮而紅。這件事情也幫助埃隆·馬斯克獲得了接近兩億美元現金的回報。
▍案例：iPod如何擊穿破局點
現實中，很多人貪多嚼不爛，導致死亡。
例如，喬布斯在做iPod的同時，索尼做了CLIE,這個產品集索尼50年高科技於一體，它能聽歌、錄歌、編輯歌，錄視頻、編輯視頻，放視頻，它還能當計算機，而且它體積很小，可以直接放到褲兜裡。但是它只有一個毛病，太複雜了，這讓很多人納悶，不知道怎麼使用。
切記：有的時候，技術太好，反而把你逼入窘境。
反觀iPod，只有可憐的一個功能：聽歌。但在2007年，它的市場佔有率達到70%，佔據蘋果50%以上的收入。所以，正是iPod將聽歌這個單一要素做到了最大化，成就了這個產品，也成就了蘋果。
"關注並標星↑↑[混沌大學]
每晚8點，捕獲前沿商業洞察
真實的世界並不是百分數的關係，而是0和1的關係。破了那個臨界點，你就能活下來變成1，沒破那個臨界點，你再努力也無濟於事。
——李善友
（本文由創新學院課程整理而成，內容僅為1/10，後臺回覆關鍵詞【單一要素】免費學習完整課程）
分享人| 李善友 混沌大學創辦人
一個經濟體，要想基業長青，你必須的依存條件是越多越好還是越少越好？
很多人會認為，投入的資源越多越好，拿錢、拿人砸就行。
其實不然。要想存活，你依賴的條件越少越好。
那麼，少到多少才合適呢？
少到用小的要素完成某一件事情，一定不能增加額外要素（奧卡姆剃刀原理）的程度。奧卡姆剃刀原理用到極致，就是“簡一律”，即任何一個理性系統，它都運行在一條基本原理之上。
這時候也許你會問了，簡一律和商業有什麼關係？
簡一律在商業中的應用表現為創業的組合，也就是在創業成敗因素中，對你最重要的、最致命的要素——單一要素。
拐點出現前有什麼徵兆？
十倍速的變化
格魯夫在《只有偏執狂才能生存》這本書提到拐點曲線，即任何企業都會有拐點，遭遇拐點後，企業要麼扶搖直上，要麼急轉之下。拐點出現前有什麼徵兆？十倍速的變化。
那麼，到底是組合的整體發生十倍速變化，還是組合裡某一個要素髮生十倍速變化？
答案是某一要素。
因為如果整體發生十倍速變化，結果已經不可逆。而單一要素髮生十倍速變化，企業還可以依據它來進行戰略轉型。
判斷單一要素十倍速變化，是判斷破局點的一個前兆。這樣，企業就能比別人提前半步，贏得戰略準備期。
格魯夫更進一步用波特的模型來論證十倍速變化，比如當競爭、技術、用戶、供應商、互補企業、營運規則等任何領域發生十倍速變化時，都在提醒你——很有可能一個新的週期即將來臨，要麼你去顛覆別人，要麼別人顛覆你。
很多人認為，企業只需要埋頭苦幹就萬事大吉，其實這個說法是不對的。企業需要關心宏觀數據，需要關心中美貿易，因為這些宏觀的、大尺度的東西，會提醒你可能某一個單一要素已經發生十倍速變化，整個行業也會因此發生變化。如果這個要素已經十倍速變壞了，你做的再好，又有什麼用呢？
所以我建議：一家企業至少半年要開一次創新會議，用這個模型討論一下。
單一要素十倍速變化通常會帶來週期。週期可以幫助我們判斷風口。創新破局點往往跟創新的紅利、風口緊密相連。從這個意義上來講，前幾年雷軍提出的“在風口上,豬也能飛起來”或者“任何時候都要順勢而為,不要逆勢而動”都有一定道理。正如亞馬遜依靠了互聯網紅利期，喬布斯找到了智能手機這個領域，美團與今日頭條迎上移動互聯網的這波浪潮，抖音與4G、Wifi的發展密不可分。
由此可見，任何一個偉大的產品都跟某一個創新破局點、某一個要素髮生十倍速變化有很大關聯。
沒過臨界點，你努力到99%也相當於0
那麼，企業找到了單一要素十倍速變化、找到了破局點，然後怎麼辦？怎麼擊穿破局點？擊穿這個詞背後有一個力量，我把它命名叫閾值效應。
什麼叫閾值效應呢？我們絕大多數人認為，人生是一場百分數，有的人說我已經努力到80%了，有的人說我已經努力到99%了，但是很奇怪，我總是無法突破。這是臨界點在作怪！過了臨界點，達到101%，它就變成另外一種性質。只要沒過臨界點，你就是努力到99%也相當於0。
所以，真實的世界並不是百分數的關係，而是0和1的關係。破了那個臨界點，你就能活下來變成1，沒破那個臨界點，你再努力也無濟於事，這就是閾值效應。
擊穿閾值前，遍地都是紅海；擊穿閾值後，一花一世界。
然而，創業企業的資源有限，這時候如何擊穿閾值呢？
步驟1：找到最小切口。
步驟2：力出一孔。
將全部資源傾注在最小切口裡面，將它擊穿，千萬不要嫌那個切口小，再小的口，一旦擊穿了，都是一個全新的世界。
你可以想象一下，騰訊當年就是以QQ，這樣一個即時通訊軟件起家，發展成為如今的騰訊帝國。
而阿里，最開始無非就是做網上買賣東西的虛擬店鋪，在這麼微小的一個點擊穿以後，帶來今天整個的阿里帝國。
所以，我們的思維一定不要是二維平面的靜態思維，而是要拿到一個點，擊穿以後，將看世界的維度從二維變成三維。
通常木桶效應指的是：木桶的容量跟最短的那個板有關係，所以企業一定彌補短板。這句話用在傳統管理裡面沒有問題。但是，如果你把這句話用在創新裡面，永世不得出頭。
創新講究的是——長板理論。
查理·芒格曾說：取勝的系統在最大化單一要素和最小化其他要素上，走到“近乎荒謬的極端”。而這個極端，就是創新破局點，擊穿閾值。反映在木桶效應上，就是平均用力。如果你平均用力，沒有任何一個領域能夠擊穿閾值。就算每個領域都是60分，你全部加起來還是60分而已。但這時候，只要你有一塊板擊穿閾值，這塊板突破了100%，你整個系統就會被帶到更大的境界，變成1。
巴菲特有一個經典的故事。
他問在座投資人，“你認為未來最重要的20個投資領域是什麼？”
大家紛紛寫了出來。
巴菲特接著說，“好，從這20個領域中選出3個。”
大家紛紛投票表決。
然後巴菲特說了一句很重要的話：“你未來的人生就是要遠離另外17個領域。”
這就是舍九取一，就是最大化單一要素。我們的資源與能力都非常有限，你必須在小的地方擊穿它。
《精益創業》作者埃裡克·萊斯曾提出，企業研發一個新產品時，並不是打造一個比以前更大、更高、更強的產品，而是聚焦在以前產品的某一個功能上，將它放大為一個新的整體。
▍案例：PayPal如何擊穿破局點
以埃隆·馬斯克為例，他說創立PayPal最重要的領悟，來自於它的誕生過程。我們原先打算，用PayPal來提供整合性的金融服務，這是個很大、很複雜的系統。結果，每次在跟別人介紹這套系統時，大家都沒什麼興趣。等到我們再介紹到系統裡邊有個電子郵件付款的小功能，所有人都變得很有興趣。
於是，埃隆·馬斯克決定把重點放在電子郵件付款，PayPal果然一炮而紅。這件事情也幫助埃隆·馬斯克獲得了接近兩億美元現金的回報。
▍案例：iPod如何擊穿破局點
現實中，很多人貪多嚼不爛，導致死亡。
例如，喬布斯在做iPod的同時，索尼做了CLIE,這個產品集索尼50年高科技於一體，它能聽歌、錄歌、編輯歌，錄視頻、編輯視頻，放視頻，它還能當計算機，而且它體積很小，可以直接放到褲兜裡。但是它只有一個毛病，太複雜了，這讓很多人納悶，不知道怎麼使用。
切記：有的時候，技術太好，反而把你逼入窘境。
反觀iPod，只有可憐的一個功能：聽歌。但在2007年，它的市場佔有率達到70%，佔據蘋果50%以上的收入。所以，正是iPod將聽歌這個單一要素做到了最大化，成就了這個產品，也成就了蘋果。
▍案例：美團如何擊穿破局點
今天我們所謂的互聯網下半場的那幾家企業，絕大多數都是2012年到2014年發展起來的，為什麼？移動互聯網。中國也將2012年稱為移動互聯網元年。
王興曾講過，一個行業某個關鍵要素產生5到10倍變化的時候，行業才可能有百倍的爆發。所以，十倍速變化的單一要素有一個外號，就是風口，就是紅利，就是順勢而為的“勢”。
2012年，智能手機這個關鍵要素髮生了十倍速變化的事情，就是2011年小米入局。其實，美團早在2011年3月4日，即美團網上線一週年時，就已經上線了第一版美團移動端。所以從這個時間點來看，你不得不佩服王興的前瞻性，他比整個移動互聯網提前了一年的時間。
2009年，王興提出“四縱三橫”戰略。他說，互聯網會有三個階段：Web1.0（以搜索為核心的動作點）、Web2.0（社交）、Web3.0（互聯網），美團最終是要找到一個組合式創新的點出來。最終，哪個點可以幫到他呢？Web3.0移動端。
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每晚8點，捕獲前沿商業洞察
真實的世界並不是百分數的關係，而是0和1的關係。破了那個臨界點，你就能活下來變成1，沒破那個臨界點，你再努力也無濟於事。
——李善友
（本文由創新學院課程整理而成，內容僅為1/10，後臺回覆關鍵詞【單一要素】免費學習完整課程）
分享人| 李善友 混沌大學創辦人
一個經濟體，要想基業長青，你必須的依存條件是越多越好還是越少越好？
很多人會認為，投入的資源越多越好，拿錢、拿人砸就行。
其實不然。要想存活，你依賴的條件越少越好。
那麼，少到多少才合適呢？
少到用小的要素完成某一件事情，一定不能增加額外要素（奧卡姆剃刀原理）的程度。奧卡姆剃刀原理用到極致，就是“簡一律”，即任何一個理性系統，它都運行在一條基本原理之上。
這時候也許你會問了，簡一律和商業有什麼關係？
簡一律在商業中的應用表現為創業的組合，也就是在創業成敗因素中，對你最重要的、最致命的要素——單一要素。
拐點出現前有什麼徵兆？
十倍速的變化
格魯夫在《只有偏執狂才能生存》這本書提到拐點曲線，即任何企業都會有拐點，遭遇拐點後，企業要麼扶搖直上，要麼急轉之下。拐點出現前有什麼徵兆？十倍速的變化。
那麼，到底是組合的整體發生十倍速變化，還是組合裡某一個要素髮生十倍速變化？
答案是某一要素。
因為如果整體發生十倍速變化，結果已經不可逆。而單一要素髮生十倍速變化，企業還可以依據它來進行戰略轉型。
判斷單一要素十倍速變化，是判斷破局點的一個前兆。這樣，企業就能比別人提前半步，贏得戰略準備期。
格魯夫更進一步用波特的模型來論證十倍速變化，比如當競爭、技術、用戶、供應商、互補企業、營運規則等任何領域發生十倍速變化時，都在提醒你——很有可能一個新的週期即將來臨，要麼你去顛覆別人，要麼別人顛覆你。
很多人認為，企業只需要埋頭苦幹就萬事大吉，其實這個說法是不對的。企業需要關心宏觀數據，需要關心中美貿易，因為這些宏觀的、大尺度的東西，會提醒你可能某一個單一要素已經發生十倍速變化，整個行業也會因此發生變化。如果這個要素已經十倍速變壞了，你做的再好，又有什麼用呢？
所以我建議：一家企業至少半年要開一次創新會議，用這個模型討論一下。
單一要素十倍速變化通常會帶來週期。週期可以幫助我們判斷風口。創新破局點往往跟創新的紅利、風口緊密相連。從這個意義上來講，前幾年雷軍提出的“在風口上,豬也能飛起來”或者“任何時候都要順勢而為,不要逆勢而動”都有一定道理。正如亞馬遜依靠了互聯網紅利期，喬布斯找到了智能手機這個領域，美團與今日頭條迎上移動互聯網的這波浪潮，抖音與4G、Wifi的發展密不可分。
由此可見，任何一個偉大的產品都跟某一個創新破局點、某一個要素髮生十倍速變化有很大關聯。
沒過臨界點，你努力到99%也相當於0
那麼，企業找到了單一要素十倍速變化、找到了破局點，然後怎麼辦？怎麼擊穿破局點？擊穿這個詞背後有一個力量，我把它命名叫閾值效應。
什麼叫閾值效應呢？我們絕大多數人認為，人生是一場百分數，有的人說我已經努力到80%了，有的人說我已經努力到99%了，但是很奇怪，我總是無法突破。這是臨界點在作怪！過了臨界點，達到101%，它就變成另外一種性質。只要沒過臨界點，你就是努力到99%也相當於0。
所以，真實的世界並不是百分數的關係，而是0和1的關係。破了那個臨界點，你就能活下來變成1，沒破那個臨界點，你再努力也無濟於事，這就是閾值效應。
擊穿閾值前，遍地都是紅海；擊穿閾值後，一花一世界。
然而，創業企業的資源有限，這時候如何擊穿閾值呢？
步驟1：找到最小切口。
步驟2：力出一孔。
將全部資源傾注在最小切口裡面，將它擊穿，千萬不要嫌那個切口小，再小的口，一旦擊穿了，都是一個全新的世界。
你可以想象一下，騰訊當年就是以QQ，這樣一個即時通訊軟件起家，發展成為如今的騰訊帝國。
而阿里，最開始無非就是做網上買賣東西的虛擬店鋪，在這麼微小的一個點擊穿以後，帶來今天整個的阿里帝國。
所以，我們的思維一定不要是二維平面的靜態思維，而是要拿到一個點，擊穿以後，將看世界的維度從二維變成三維。
通常木桶效應指的是：木桶的容量跟最短的那個板有關係，所以企業一定彌補短板。這句話用在傳統管理裡面沒有問題。但是，如果你把這句話用在創新裡面，永世不得出頭。
創新講究的是——長板理論。
查理·芒格曾說：取勝的系統在最大化單一要素和最小化其他要素上，走到“近乎荒謬的極端”。而這個極端，就是創新破局點，擊穿閾值。反映在木桶效應上，就是平均用力。如果你平均用力，沒有任何一個領域能夠擊穿閾值。就算每個領域都是60分，你全部加起來還是60分而已。但這時候，只要你有一塊板擊穿閾值，這塊板突破了100%，你整個系統就會被帶到更大的境界，變成1。
巴菲特有一個經典的故事。
他問在座投資人，“你認為未來最重要的20個投資領域是什麼？”
大家紛紛寫了出來。
巴菲特接著說，“好，從這20個領域中選出3個。”
大家紛紛投票表決。
然後巴菲特說了一句很重要的話：“你未來的人生就是要遠離另外17個領域。”
這就是舍九取一，就是最大化單一要素。我們的資源與能力都非常有限，你必須在小的地方擊穿它。
《精益創業》作者埃裡克·萊斯曾提出，企業研發一個新產品時，並不是打造一個比以前更大、更高、更強的產品，而是聚焦在以前產品的某一個功能上，將它放大為一個新的整體。
▍案例：PayPal如何擊穿破局點
以埃隆·馬斯克為例，他說創立PayPal最重要的領悟，來自於它的誕生過程。我們原先打算，用PayPal來提供整合性的金融服務，這是個很大、很複雜的系統。結果，每次在跟別人介紹這套系統時，大家都沒什麼興趣。等到我們再介紹到系統裡邊有個電子郵件付款的小功能，所有人都變得很有興趣。
於是，埃隆·馬斯克決定把重點放在電子郵件付款，PayPal果然一炮而紅。這件事情也幫助埃隆·馬斯克獲得了接近兩億美元現金的回報。
▍案例：iPod如何擊穿破局點
現實中，很多人貪多嚼不爛，導致死亡。
例如，喬布斯在做iPod的同時，索尼做了CLIE,這個產品集索尼50年高科技於一體，它能聽歌、錄歌、編輯歌，錄視頻、編輯視頻，放視頻，它還能當計算機，而且它體積很小，可以直接放到褲兜裡。但是它只有一個毛病，太複雜了，這讓很多人納悶，不知道怎麼使用。
切記：有的時候，技術太好，反而把你逼入窘境。
反觀iPod，只有可憐的一個功能：聽歌。但在2007年，它的市場佔有率達到70%，佔據蘋果50%以上的收入。所以，正是iPod將聽歌這個單一要素做到了最大化，成就了這個產品，也成就了蘋果。
▍案例：美團如何擊穿破局點
今天我們所謂的互聯網下半場的那幾家企業，絕大多數都是2012年到2014年發展起來的，為什麼？移動互聯網。中國也將2012年稱為移動互聯網元年。
王興曾講過，一個行業某個關鍵要素產生5到10倍變化的時候，行業才可能有百倍的爆發。所以，十倍速變化的單一要素有一個外號，就是風口，就是紅利，就是順勢而為的“勢”。
2012年，智能手機這個關鍵要素髮生了十倍速變化的事情，就是2011年小米入局。其實，美團早在2011年3月4日，即美團網上線一週年時，就已經上線了第一版美團移動端。所以從這個時間點來看，你不得不佩服王興的前瞻性，他比整個移動互聯網提前了一年的時間。
2009年，王興提出“四縱三橫”戰略。他說，互聯網會有三個階段：Web1.0（以搜索為核心的動作點）、Web2.0（社交）、Web3.0（互聯網），美團最終是要找到一個組合式創新的點出來。最終，哪個點可以幫到他呢？Web3.0移動端。
美團有個創始員工透露說，王興在美團網在沒上線時就鼓勵員工使用智能機。大概只有六七個人的時候，就有實習生開始在專門研究移動端這件事情了。
2011年1月15日，美團成立3人小團隊，當時的產品經理就是現任美團高級副總裁王慧文，一個半月以後，第一版移動端上線。上線時，王興沒有給任何推廣費用，於是王慧文藉助支付寶贊助，獲得第一批幾千個用戶。千萬不要小看這幾千個用戶，星星之火，可以燎原。
2011年底，移動端佔總交易額5%，5%雖然數據並不高，但它代表了美團跑通業務小閉環。
接下來，反映一個企業家魄力的時候到了。2012年，美團堅決轉型移動互聯網。王興在PC端還有巨大的流量且資源有限的情況下，切斷了美團在PC端的所有投入，用全部的錢來購買移動用戶。而2012年，正是移動互聯網元年。
從財務數據上看，2011年底，美團移動端交易量佔比5%，2012年佔比30%，2013年佔比70%，比業界提前一年完成了移動互聯網轉型，這對美團意義重大。
今天看來，2012、2013年，移動互聯網剛剛開始，是移動用戶的超期紅利期，無論是買預裝還是下載都非常便宜。抓住了這個窗口期，大規模洗新用戶的其實有兩個人，一個是王興，另一個是張一鳴，他2012年創辦了今日頭條。
今日頭條將全部的收入去購買流量，在互聯網第一波流量紅利出來的時候，充分抓住創新的紅利。
請注意：創新破局點是動態的。如果十倍速變化的單一要素變了，破局點也必須隨之調整。例如，美團起家於團購，在2011-2014年團購是十倍速變化的要素；但2015年團購到達極限點，美團破局點變為外賣。
你千萬不要認為抓住了一個紅利就萬事大吉，紅利是會過期的。所以，你一定要跳出來看看紅利有沒有變化、下一波紅利是什麼、再一波紅利是什麼。
結語
單一要素共分為兩個要點。
要點1：如何識別破局點？單一要素10倍速變化。
要點2：如何擊穿破局點？單一要素最大化。（完）
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真實的世界並不是百分數的關係，而是0和1的關係。破了那個臨界點，你就能活下來變成1，沒破那個臨界點，你再努力也無濟於事。
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（本文由創新學院課程整理而成，內容僅為1/10，後臺回覆關鍵詞【單一要素】免費學習完整課程）
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一個經濟體，要想基業長青，你必須的依存條件是越多越好還是越少越好？
很多人會認為，投入的資源越多越好，拿錢、拿人砸就行。
其實不然。要想存活，你依賴的條件越少越好。
那麼，少到多少才合適呢？
少到用小的要素完成某一件事情，一定不能增加額外要素（奧卡姆剃刀原理）的程度。奧卡姆剃刀原理用到極致，就是“簡一律”，即任何一個理性系統，它都運行在一條基本原理之上。
這時候也許你會問了，簡一律和商業有什麼關係？
簡一律在商業中的應用表現為創業的組合，也就是在創業成敗因素中，對你最重要的、最致命的要素——單一要素。
拐點出現前有什麼徵兆？
十倍速的變化
格魯夫在《只有偏執狂才能生存》這本書提到拐點曲線，即任何企業都會有拐點，遭遇拐點後，企業要麼扶搖直上，要麼急轉之下。拐點出現前有什麼徵兆？十倍速的變化。
那麼，到底是組合的整體發生十倍速變化，還是組合裡某一個要素髮生十倍速變化？
答案是某一要素。
因為如果整體發生十倍速變化，結果已經不可逆。而單一要素髮生十倍速變化，企業還可以依據它來進行戰略轉型。
判斷單一要素十倍速變化，是判斷破局點的一個前兆。這樣，企業就能比別人提前半步，贏得戰略準備期。
格魯夫更進一步用波特的模型來論證十倍速變化，比如當競爭、技術、用戶、供應商、互補企業、營運規則等任何領域發生十倍速變化時，都在提醒你——很有可能一個新的週期即將來臨，要麼你去顛覆別人，要麼別人顛覆你。
很多人認為，企業只需要埋頭苦幹就萬事大吉，其實這個說法是不對的。企業需要關心宏觀數據，需要關心中美貿易，因為這些宏觀的、大尺度的東西，會提醒你可能某一個單一要素已經發生十倍速變化，整個行業也會因此發生變化。如果這個要素已經十倍速變壞了，你做的再好，又有什麼用呢？
所以我建議：一家企業至少半年要開一次創新會議，用這個模型討論一下。
單一要素十倍速變化通常會帶來週期。週期可以幫助我們判斷風口。創新破局點往往跟創新的紅利、風口緊密相連。從這個意義上來講，前幾年雷軍提出的“在風口上,豬也能飛起來”或者“任何時候都要順勢而為,不要逆勢而動”都有一定道理。正如亞馬遜依靠了互聯網紅利期，喬布斯找到了智能手機這個領域，美團與今日頭條迎上移動互聯網的這波浪潮，抖音與4G、Wifi的發展密不可分。
由此可見，任何一個偉大的產品都跟某一個創新破局點、某一個要素髮生十倍速變化有很大關聯。
沒過臨界點，你努力到99%也相當於0
那麼，企業找到了單一要素十倍速變化、找到了破局點，然後怎麼辦？怎麼擊穿破局點？擊穿這個詞背後有一個力量，我把它命名叫閾值效應。
什麼叫閾值效應呢？我們絕大多數人認為，人生是一場百分數，有的人說我已經努力到80%了，有的人說我已經努力到99%了，但是很奇怪，我總是無法突破。這是臨界點在作怪！過了臨界點，達到101%，它就變成另外一種性質。只要沒過臨界點，你就是努力到99%也相當於0。
所以，真實的世界並不是百分數的關係，而是0和1的關係。破了那個臨界點，你就能活下來變成1，沒破那個臨界點，你再努力也無濟於事，這就是閾值效應。
擊穿閾值前，遍地都是紅海；擊穿閾值後，一花一世界。
然而，創業企業的資源有限，這時候如何擊穿閾值呢？
步驟1：找到最小切口。
步驟2：力出一孔。
將全部資源傾注在最小切口裡面，將它擊穿，千萬不要嫌那個切口小，再小的口，一旦擊穿了，都是一個全新的世界。
你可以想象一下，騰訊當年就是以QQ，這樣一個即時通訊軟件起家，發展成為如今的騰訊帝國。
而阿里，最開始無非就是做網上買賣東西的虛擬店鋪，在這麼微小的一個點擊穿以後，帶來今天整個的阿里帝國。
所以，我們的思維一定不要是二維平面的靜態思維，而是要拿到一個點，擊穿以後，將看世界的維度從二維變成三維。
通常木桶效應指的是：木桶的容量跟最短的那個板有關係，所以企業一定彌補短板。這句話用在傳統管理裡面沒有問題。但是，如果你把這句話用在創新裡面，永世不得出頭。
創新講究的是——長板理論。
查理·芒格曾說：取勝的系統在最大化單一要素和最小化其他要素上，走到“近乎荒謬的極端”。而這個極端，就是創新破局點，擊穿閾值。反映在木桶效應上，就是平均用力。如果你平均用力，沒有任何一個領域能夠擊穿閾值。就算每個領域都是60分，你全部加起來還是60分而已。但這時候，只要你有一塊板擊穿閾值，這塊板突破了100%，你整個系統就會被帶到更大的境界，變成1。
巴菲特有一個經典的故事。
他問在座投資人，“你認為未來最重要的20個投資領域是什麼？”
大家紛紛寫了出來。
巴菲特接著說，“好，從這20個領域中選出3個。”
大家紛紛投票表決。
然後巴菲特說了一句很重要的話：“你未來的人生就是要遠離另外17個領域。”
這就是舍九取一，就是最大化單一要素。我們的資源與能力都非常有限，你必須在小的地方擊穿它。
《精益創業》作者埃裡克·萊斯曾提出，企業研發一個新產品時，並不是打造一個比以前更大、更高、更強的產品，而是聚焦在以前產品的某一個功能上，將它放大為一個新的整體。
▍案例：PayPal如何擊穿破局點
以埃隆·馬斯克為例，他說創立PayPal最重要的領悟，來自於它的誕生過程。我們原先打算，用PayPal來提供整合性的金融服務，這是個很大、很複雜的系統。結果，每次在跟別人介紹這套系統時，大家都沒什麼興趣。等到我們再介紹到系統裡邊有個電子郵件付款的小功能，所有人都變得很有興趣。
於是，埃隆·馬斯克決定把重點放在電子郵件付款，PayPal果然一炮而紅。這件事情也幫助埃隆·馬斯克獲得了接近兩億美元現金的回報。
▍案例：iPod如何擊穿破局點
現實中，很多人貪多嚼不爛，導致死亡。
例如，喬布斯在做iPod的同時，索尼做了CLIE,這個產品集索尼50年高科技於一體，它能聽歌、錄歌、編輯歌，錄視頻、編輯視頻，放視頻，它還能當計算機，而且它體積很小，可以直接放到褲兜裡。但是它只有一個毛病，太複雜了，這讓很多人納悶，不知道怎麼使用。
切記：有的時候，技術太好，反而把你逼入窘境。
反觀iPod，只有可憐的一個功能：聽歌。但在2007年，它的市場佔有率達到70%，佔據蘋果50%以上的收入。所以，正是iPod將聽歌這個單一要素做到了最大化，成就了這個產品，也成就了蘋果。
▍案例：美團如何擊穿破局點
今天我們所謂的互聯網下半場的那幾家企業，絕大多數都是2012年到2014年發展起來的，為什麼？移動互聯網。中國也將2012年稱為移動互聯網元年。
王興曾講過，一個行業某個關鍵要素產生5到10倍變化的時候，行業才可能有百倍的爆發。所以，十倍速變化的單一要素有一個外號，就是風口，就是紅利，就是順勢而為的“勢”。
2012年，智能手機這個關鍵要素髮生了十倍速變化的事情，就是2011年小米入局。其實，美團早在2011年3月4日，即美團網上線一週年時，就已經上線了第一版美團移動端。所以從這個時間點來看，你不得不佩服王興的前瞻性，他比整個移動互聯網提前了一年的時間。
2009年，王興提出“四縱三橫”戰略。他說，互聯網會有三個階段：Web1.0（以搜索為核心的動作點）、Web2.0（社交）、Web3.0（互聯網），美團最終是要找到一個組合式創新的點出來。最終，哪個點可以幫到他呢？Web3.0移動端。
美團有個創始員工透露說，王興在美團網在沒上線時就鼓勵員工使用智能機。大概只有六七個人的時候，就有實習生開始在專門研究移動端這件事情了。
2011年1月15日，美團成立3人小團隊，當時的產品經理就是現任美團高級副總裁王慧文，一個半月以後，第一版移動端上線。上線時，王興沒有給任何推廣費用，於是王慧文藉助支付寶贊助，獲得第一批幾千個用戶。千萬不要小看這幾千個用戶，星星之火，可以燎原。
2011年底，移動端佔總交易額5%，5%雖然數據並不高，但它代表了美團跑通業務小閉環。
接下來，反映一個企業家魄力的時候到了。2012年，美團堅決轉型移動互聯網。王興在PC端還有巨大的流量且資源有限的情況下，切斷了美團在PC端的所有投入，用全部的錢來購買移動用戶。而2012年，正是移動互聯網元年。
從財務數據上看，2011年底，美團移動端交易量佔比5%，2012年佔比30%，2013年佔比70%，比業界提前一年完成了移動互聯網轉型，這對美團意義重大。
今天看來，2012、2013年，移動互聯網剛剛開始，是移動用戶的超期紅利期，無論是買預裝還是下載都非常便宜。抓住了這個窗口期，大規模洗新用戶的其實有兩個人，一個是王興，另一個是張一鳴，他2012年創辦了今日頭條。
今日頭條將全部的收入去購買流量，在互聯網第一波流量紅利出來的時候，充分抓住創新的紅利。
請注意：創新破局點是動態的。如果十倍速變化的單一要素變了，破局點也必須隨之調整。例如，美團起家於團購，在2011-2014年團購是十倍速變化的要素；但2015年團購到達極限點，美團破局點變為外賣。
你千萬不要認為抓住了一個紅利就萬事大吉，紅利是會過期的。所以，你一定要跳出來看看紅利有沒有變化、下一波紅利是什麼、再一波紅利是什麼。
結語
單一要素共分為兩個要點。
要點1：如何識別破局點？單一要素10倍速變化。
要點2：如何擊穿破局點？單一要素最大化。（完）