瑪麗·米克爾 （圖片源自網絡）
6月12日，“互聯網女皇”瑪麗·米克爾發佈2019年互聯網趨勢報告，從中我們可以注意到以下幾點關於亞馬遜的重要信息：
亞馬遜在“全球市值領導企業”和”全球互聯網企業市值領導者”中均穩居第二位，僅次於微軟。
全球市值領導企業前十（圖片源自網絡）
4700萬亞馬遜Echo裝機量，2018年一年增長約兩倍。
（圖片源自網絡）
亞馬遜雲計算AWS的營收持續快速增長，2018年成功突破70億美元。
（圖片源自網絡）
所有這些數據都在驗證一點：巨頭企業對於亞馬遜而言實至名歸。
因“帝國擴張”被逼入絕境的企業
銷售額高達1778 億美元的巨頭企業崛起確實迫使很多企業面臨生死考驗，這是不爭的事實。亞馬遜崛起擠壓眾多企業的生存空間，“Death by Amazon（亞馬遜死亡指數）”就是一項反映這類企業股票情況的指數， 2012年美國的投資信息公司貝斯波克投資集團創建該指數，中文譯作“亞馬遜死亡指數”。
本文節選自《亞馬遜死亡指數》
該指數由54 家因亞馬遜的快速發展而受到衝擊的零售型企業構成，比如其中包括被亞馬遜CEO 傑夫·貝佐斯視為勁敵的全球第一大零售企業沃爾瑪、大型連鎖書店巴諾書店（Barnes & Noble）、大型會員制倉儲量販超市好市多（Costco）等。
這些企業的共同點在於大部分收益來自實體店，且所出售商品並非自有品牌，以其他品牌的商品為主。亞馬遜的股票上漲時該類企業的股票會同比例下跌，每當傳出亞馬遜開拓新業務或收購其他企業的消息時，其股票價格將出現劇烈波動。
例如，2017 年6 月，亞馬遜發佈消息稱收購高端有機食品超市全食超市（Whole Foods Market Inc.） 時，沃爾瑪的股票市值一日內蒸發了170 億美元，擁有2800 家連鎖店的大型超市克羅格（Kroger） 的股票也下跌了26%。
2017 年6 月，大型體育用品公司耐克（Nike） 發佈消息稱將與亞馬遜合作，在亞馬遜上進行耐克直銷時，耐克最大銷售商Dick’s Sporting Goods 以及Foot Locker 等公司的股票暴跌，分別創下近18 個月來最低和近三年來最低。可以說，連耐克這樣擁有強大品牌力的企業，不與亞馬遜合作都難以生存下去。亞馬遜也將逐漸改變耐克這類製造型企業的消費者戰略。
亞馬遜進軍實體店
作為亞馬遜運營的實體店，無人收銀零售店“Amazon Go” 在美國、日本等國受到極大關注。“Amazon Go”2016 年12 月開業，位於亞馬遜本部所在地西雅圖的市中心，是一家佔地1800 英尺的零售店。
位於美國西雅圖亞馬遜本部附近的“Amazon Go”
因開發Netscape Navigato 瀏覽器而聞名的軟件工程師兼投資人馬克·安德森曾說過這樣一句廣為人知的話，“Software is eating the world（軟件正在吞噬整個世界）”。該話出自安德森2011 年8 月在《華爾街日報》上發表的一篇文章，文章指出，“隨著軟件的登場，那些建立在舊有商業模式基礎上的產業終將被顛覆，所有企業都將變成軟件公司”。他預言了產業結構的重組，文章舉例時曾提到網上書店亞馬遜，將其視為象徵著“軟件吞噬傳統商業”的代表企業。八年後的今天，可以說Amazon Go 正在吞噬傳統店鋪。
Amazon Go 的真實意圖是什麼
據說亞馬遜開一家無人收銀零售店需要數百萬美元，零售業向來對成本非常敏感，因此從成本效益原則出發有人質疑亞馬遜此舉並不現實。但是從亞馬遜以往的做法來看，只要將來效益可觀，它會積極進行投資。
比如在日本，媒體偶爾會報道亞馬遜與大和運輸之間交涉運費問題，其實亞馬遜配送業務在連年虧損，2016 年虧損約72 億美元，而且虧損額在逐年增大（表2-2）。從全局來看亞馬遜的北美零售業務是盈利的，所以問題不大，但是其海外零售業務卻在虧損。一般的話，考慮撤掉海外業務似乎是項明智選擇，但亞馬遜鮮有這種動作。
亞馬遜的配送業務利潤（2014— 2016 年）（單位：億美元）
為什麼呢？其實目前亞馬遜利潤的主要來源是雲計算業務（AWS），此項業務的銷售額只佔亞馬遜整體銷售額的不到10%，但是卻貢獻了43 億美元的利潤（圖2-6）。換句話講，銷售額不足全體10% 的雲計算業務創造了亞馬遜利潤總額的7 成，海外零售業務就算稍微虧損也無大礙。這是其他企業無法比擬的優勢。
甚至亞馬遜可能根本不在乎Amazon Go 能否賺錢，它只是想通過Amazon Go 收集店內顧客的行為數據。店內設有無數攝像頭，進店顧客的一舉一動均在監控之下。因此亞馬遜能掌握到顧客在店內足跡、表情、視線，以及“曾一度從貨架取下，卻最終沒有購買”的商品信息。
（圖片源自網絡）
電商在理所當然地收集“ 曾多次訪問某商品主頁卻沒購買”“曾經放進購物車，卻最終沒購買”等顧客信息，但實體店完全沒在這樣做。若能收集實體店的此類數據，將非常有助於探明阻礙消費的各影響因素（價格、設計等）。
同時，亞馬遜還能清楚掌握每位顧客的到店頻率、停留時長（購物小票上有明確記載）、購物清單等信息，再結合網站顧客信息，就能線上線下全方位掌握顧客的消費行為。伴隨顧客信息不斷積累，未來亞馬遜也許能像線上一樣為顧客做推薦，以及實施一般超市無法做到的“折扣因人而異”。
重新定義實體店
其實從線上電商轉而佈局實體店的不止亞馬遜一家，各電商在取得線上成功後正在紛紛轉戰線下實體店，當前這在美國已經形成一股熱潮。
本書開篇介紹過傳統零售商紛紛關店的情況，這看似矛盾，實則不然。按照傳統思路運營實體店當然無法逃避顧客流失、收縮關店的命運，但實體店並非全無價值，這從亞馬遜積極進軍實體店就能看出。
實體店的作用已經發生改變，意識到這點的玩家正在從線上轉到線下，重新定義實體店的作用。典型的例子就是亞馬遜的Amazon Books，此外筆者介紹一下另外一個典型代表——眼鏡電商“Warby Parker”。
在美國，眼鏡價格很高。Warby Parker 2010 年創立，始終堅持自己設計和生產，僅限網上銷售。因此它能為消費者提供物美價廉的高性價比商品。此外，Warby Parker 還有效解決了“不能拿在手上實際感受”“不能試戴”等困擾電商的普遍性難題，根據規定，顧客最多可選擇5 款喜歡的鏡框，5 天內免費試戴。
Warby Parker 取得線上成功後，2013 年3 月在紐約的SOHO 地區推出了首家實體店，現在其實體店總數已超過40 家，以紐約為中心遍佈美國全境。Warby Parker 開設實體店的終極目標是展示品牌理念，它將實體店定義為供顧客親身試戴和體驗的Showrooming。
因此顧客看到心儀商品後不能直接購買，店內下單後商品幾天後郵寄配送。無獨有偶，這種被稱為“Showrooming 2.0”的做法在像Warby Parker 這樣從線上轉戰實體店的電商中非常普遍。
“Showrooming”一詞出現在2012 年前後，顧客在實體店中只能體驗商品而不能直接購買，選好後在亞馬遜等電商平臺以更優惠的價格購買，基本上就是指在實體店體驗後在另一家企業運營的網站上購買，如果稱其為“Showrooming 1.0”，那“Showrooming 2.0”則指供顧客體驗的實體店和實際購物的網站由同一家公司運營。一般來講，與略帶否定意味的“Showrooming 1.0”相比“Showrooming2.0”的肯定意味較強。