深度｜對話新華文軒董事長何志勇，萬字長文解讀文軒出版崛起的祕訣

2018年，中國書業迎來大考。機構調整、書號緊縮、成本上漲……一系列因素為書業前景帶來變數。儘管大環境轉冷，新華文軒出版傳媒股份有限公司（下稱文軒）卻穩住營盤，交出了一份亮眼的成績單。2018年，文軒取得營業收入81.87億元，同比增長11.44%；淨利潤9.32億元，同比增長0.9%；扣除非經常性損益後的淨利潤8.68億元，同比增長19.49%。

其中，文軒旗下本版書在大眾圖書市場的競爭力進一步增強，文軒在全國出版集團中的排名，從2015年的第26位提升到2018年第13位，連續兩年保持增速第一，文軒“振興四川出版”的五年目標在三年得以完成。

事實上，從2016年開始，文軒出版發展就進入快車道，並用一次又一次的亮眼表現為業界帶來震動。在持續高速增長的業績背後，是什麼樣的理念在支撐著文軒出版發展？近日，《出版人》雜誌專訪了新華文軒出版傳媒股份有限公司董事長何志勇，探析文軒出版近年高速增長背後的祕密。

新華文軒出版傳媒股份有限公司董事長何志勇

《出版人》：從近年來的財報來看，文軒的利潤率保持全國領先水平，主業利潤增長率創新高，請您簡要介紹2018年這兩項業績數字的背後，文軒主業的發展狀況如何？

何志勇：文軒地處中國西部地區，整體經濟發展水平與東部沿海有較大差距，本地基礎市場的規模相對較小，加之前幾年我們主動剝離了地產、教育投資等多元化業務，所以我們的營收規模總體不大。在推動產業發展中，我們更看重企業的發展質量，核心是利潤指標的增長情況。

近年來，文軒的銷售利潤率一直保持在全國領先水平，主業利潤也保持連續高速增長狀態。2017年文軒淨利潤同比45%的增幅中，主業拉動的增長佔比20%，另外25%則由當年銷售資產獲得的1.7億元所貢獻。2018年在沒有資產變現收入的情況下，文軒淨利潤相較2017年略有增加，實際上是主營業務利潤的增長填上了這1.7個億的空缺，體現在扣非淨利潤的增幅上便是接近20%。

去年，我曾經提出，文軒2018年發展既要“面子”，也要“裡子”。“面子”是表面上的財務數據表現，“裡子”是公司實際的主業增長。從表面上看，文軒2018年利潤同比增長0.9%，背後實際上是主營業務相對高速的增長，對這個結果我們還是比較滿意的。一家企業的發展，規模很重要，沒有一定的規模就沒有發展的經濟基礎，但更重要的是核心競爭力，只有建立在核心競爭力之上的規模才可持續。文軒主業較強的盈利能力，反映出主業核心競爭力的不斷提升，企業可持續發展能力不斷增強，這讓我們對文軒未來的發展充滿信心。

文軒主業的快速發展，在很大程度上得益於文軒出版的全面崛起。前幾年，文軒旗下9家出版社中，除了四川教育出版社之外的8家大眾出版社全面虧損。大眾出版業務成為文軒產業發展的拖累。在“振興四川出版”戰略的推動下，文軒出版三年實現三大跨越。2016年出版板塊實現整體扭虧，2017年實現所有出版社全部扭虧，2018年出版板塊利潤達到1.57億元，成為了文軒產業發展的新引擎。出版板塊的迅速崛起，徹底改變了過去文軒發行強、出版弱的局面，形成了出版與渠道協調發展的態勢。過去，文軒的出版和發行兩個“輪子”一大一小、一快一慢，這輛車總是跑不快，如今產業結構趨於均衡，使文軒整體得以大步向前。

《出版人》：2010年文軒整合併購了四川出版的主要資源，形成了出版與發行兩大主業的格局。文軒的發行能力行業領先，這個能力對文軒出版的發展起到了什麼作用？在文軒產業發展過程中，又是如何處理出版與發行關係的？

何志勇：過去幾年文軒主營業務保持了相對高速的增長，其中出版板塊做了很大貢獻。對文軒來講，這樣的結果實際上來之不易。

文軒傳統上是一家發行企業。2010年，四川出版主體業務以資本併購的方式進入文軒，公司的名稱也從“四川新華文軒連鎖股份有限公司”變更為“新華文軒出版傳媒股份有限公司”。文軒主營業務因此發生了戰略意義上的重大變化，也迎來了全新的發展機遇。但是，當時文軒對主營業務這種重大變化，並沒有做好充分的準備，在內部仍然延續了過去的思維模式和體制機制，在管控模式上也沒有做出相應的調整。

出版業務併入文軒後，打通了出版發行產業鏈。如何理順產業鏈上下游的關係，通過出版與發行的協同發展，實現企業整體價值最大化，成為文軒產業發展的重要課題。過去大家的普遍觀點是，作為一條產業鏈上下游的兩端，出版併入發行後便自然解決了產品“出口”的問題，而發行也解決了產品來源的問題。正是在這樣的思想主導下，文軒推進出版發行一體化的徹底整合，沿用管理髮行的模式管理出版業務。結果，出版業務進入文軒後的若干年裡，並沒有實現當初預想的“起飛”，仍然在低谷中徘徊。

為什麼會出現這個結果？在我看來，還是對出版與發行的運行規律認識不到位。我經常講一個道理，出版與發行雖說是一個大產業的上、下游兩端，但實際上業態、性質和運行規律完全不同。發行作為渠道運營商，講究“規定動作”、嚴格管理以及高效運行，而出版作為創意產業的一環，更講究“自選動作”、創新創意以及工匠精神。對於這兩類業務的管控方式應該是有所區別的，單純用“發行”的思維和模式管“出版”，就好比“跳舞的”變成“做操的”，十分別扭，不但舞跳不好，操也做不好。正是基於這樣的認識，我們對文軒的管控模式進行了調整，賦予出版社更大的經營自主權，解決了用一個管理“模子”套不同“身板”的問題。

除此之外，出版與發行這兩個環節如何銜接也是一個問題。人們常說，出版與發行是上下游關係，這應該是就整個行業而言。對一個集團內部來說，出版與發行並非簡單的上下游關係，更不是隻要“融”為一體，二者就“通”了。因為出版社不能只通過一家書店來做營銷，書店也不能只進一家出版社的圖書來做銷售。實際上是，出版要廣泛營銷，要將一個點上生產的產品輻射到全國各地，而發行則要廣泛進貨，要將全國無數個點上生產的產品彙聚到一個平臺上，出版與發行的產品流向是相向的，而不是順向的。這個情況，說明了一個集團內部的出版與發行，各自功能和流程並不相同，雙方處於不同的供應鏈中，相互獨立運行，這也決定了出版的產品“出口”和發行的產品“來源”並不是天然銜接的。作為同時擁有出版和發行業態的文軒，在內部需要有一個抓手，將兩塊業務銜接起來，這個抓手就是文軒的中盤。

文軒中盤是早年文軒發起建設的全國性渠道，“上接百家社，下連千家店”，主要解決出版社與終端書店之間供需脫節的問題。隨著時代的發展，其經營模式已經落伍。前些年，文軒對中盤進行了多次調整，但總體上定位並不清晰明確。2016年，我們重新對文軒中盤進行戰略調整，將其作為文軒出版面向全國的經銷商，作為文軒本版圖書與全國書店的橋樑。文軒實體書店與網絡書店也成為中盤的客戶，文軒內部出版發行供應鏈更加清晰，這有力地支持了文軒出版的高速增長。

出版與渠道協同配合、共同發力下，文軒出版的暢銷圖書大幅增加。2015年文軒出版銷售上10萬冊的圖書僅2個品種。經過三年的努力，據開卷數據，2018年文軒出版銷售10萬冊以上的圖書已經達到64種。2018年，文軒出版共有43個圖書品種進入全國暢銷榜Top500。這可以從一個側面反映出文軒出版的發展狀況。

《出版人》：2016年以來，文軒出版一步一個腳印，經營業績不斷攀升，是什麼理念支撐文軒出版在激烈的競爭中不斷前行？文軒出版快速發展的背後有什麼樣的戰略考量？

何志勇：除了管理上的思考和調整，我們對文軒出版戰略價值的重新認識，也對文軒出版發展起到了至關重要的作用。

我常說，文軒雖然是出版的出身，但卻是發行的基因，長期以來實行的是以發行為導向的發展戰略。四川出版主體業務進入文軒後，這個戰略思路並沒有發生根本性的變化。出版社的教材教輔資源被集中到教育出版社後，大眾出版業務的發展基本上處於不寄希望、無人重視的狀態。結果，大眾出版社全面虧損，當初投入大量人力物力併購的出版資源變成了文軒的包袱。

為什麼會出現這種狀況？這跟當年文軒對出版業務的認識有很大的關係。過去很多人認為，出版社最有價值的資源就是教材教輔，把教材教輔抽走加以集中之後，文軒併購出版的主要目的就實現了。至於大眾出版，沒有教材教輔業務，一般出版社不可能做大，只會成為文軒的拖累和包袱。所以文軒對於大眾出版實行“止血”策略，對大眾出版社的要求基本停留在不要讓包袱繼續增大的層面。這個認識，當然有失偏頗。

出版作為內容產業，其市場價值沒有地域的限制，好的作品還能引起不同閱讀群體的共鳴；產業價值可以無限延伸，優質的IP可以帶動相關產業的騰飛；文化價值還能穿越時空，優秀的作品能夠成為永恆的經典。對文軒來說，我們的渠道經營在一個區域市場內基本到了天花板，未來的增長潛力已經不大了。渠道的能量是有限的，但產品的能量是無限的，所以文軒未來要有所作為，更大的潛力還在產品上。我們的渠道主要在四川省內發力，但我們的產品面向全國、甚至面向全球發力，產品的發展空間遠遠大於渠道。所以文軒要實現產業的進一步發展，必須充分發揮出版的作用。實際上，“振興四川出版”戰略，也正是四川省委宣傳部主要領導基於對出版的深刻認識而提出來的。

基於此，我們把文軒出版提升為公司戰略性核心業務，制定了2020年的戰略目標，並從資源配置、政策扶持等方面做出了制度性的安排，徹底改變出版在文軒產業佈局中的邊緣化狀態。也許在其他出版集團看來，這樣的定位理所當然，但對文軒來說，這個定位具有顛覆意義。在這個過程中，我們周圍也充滿了懷疑，曾經的包袱值不值得如此重視。觀念的轉變有一個過程，隨著三年來文軒出版的高速發展，“振興四川出版”取得顯著成效，現在這些質疑的聲音已經銷聲匿跡了。

在振興出版戰略思路的指引下，我們採取一系列切實有效的舉措助推文軒出版的發展。為了解決對出版社資源投入不足的問題，我們全力推進反哺出版工作，一方面為出版注入發展急需的資金，先後完成7家出版社的增資，增資總金額超過3.7億元，成為四川出版甚至全國出版界絕無僅有的大手筆。另一方面，大力推進渠道反哺出版，發揮文軒全產業鏈的整體優勢支持出版發展。三年來，文軒出版每年一大步地邁進，成為文軒產業發展的新引擎。事實已經證明，文軒出版走上了一條正確的發展之路。

《出版人》：除了戰略上的頂層設計外，在推動出版社的發展方面文軒是如何思考的？採取了什麼樣的舉措激發出版社的發展潛力？

何志勇：確實，發展出版光有頂層設計還不夠，還必須把出版社的作用充分發揮出來。過去，四川發展出版主要在體制上做文章，搞轟轟烈烈的大改革，把集團化整合作為我們發展出版的主要著力點，以為把集團體制調整了，出版就會好起來了，沒有真正在出版社的發展上用力。這方面，四川有很多教訓值得總結。2016年，“振興四川出版”剛啟動的時候，是以“集團”為中心還是以“出版社”為中心內部仍然存在不同意見。當時很多同志認為，四川的出版社幹不好出版，那就由集團來親自操作吧。在我看來，本世紀初我國掀起出版集團化的潮流，通過轉企改制上市，為出版業的發展創造了體制優勢和物資條件，但是集團化建設不能代替出版社的作用，集團化的目的是為了更好地發揮出版社的作用。發展出版的主體只能是出版社。

為什麼要突出出版社的主體地位？主要是因為出版社在出版價值鏈中居於核心地位。從理論上講，在現代社會精細化的分工下，個人也可以做出版工作，寫、編、印、發都可憑一己之力或者藉助社會化出版分工體系來做。但是，要將出版作為商業來運作，要進行產業化的印刷與營銷，這是個體出版人很難做到的。另一方面，能不能繞開出版社，以集團化的方式來組織出版呢？這又受到出版商品的特性所制約。我們知道，表面上看出版業生產的都是具有共性特徵的圖書，但從圖書內容來看，幾乎每一本圖書都是一個獨立的商品，每一本圖書都需要一個個獨立的個體來創作完成，在選題策劃、編輯加工、印裝設計、市場營銷、讀者分享等環節都是需要個性化的。在這種行業特性下，如果採取集團化、工業化的運作模式，就會消滅出版的個性、多元的文化價值，最終讀者也不會滿意，會用腳投票遠離出版業。

正是基於這樣的認識，我們提出，“振興四川出版”要以做實做強出版社為中心。毛主席有一個偉大的發明，就是“把黨支部建在連隊上”。打仗的基本組織是連隊，連隊不強，就打不了勝仗。同樣道理，在出版傳媒集團，也要“把資源投入的重心放在出版社上”。出書的基本組織是出版社，集團一定不能越俎代皰，包辦出版社份內的工作。我們對出版社實現簡政放權，將選題決策權、渠道選擇權、對外合作權、人事任免權、資產處置權等主要經營權下放給出版社。社長在一線打仗，要面臨很多實際情況，就由社長去做出決策。集團主要抓導向管理、出版服務，對出版社的出版工作給予指導，為出版社的發展創造有利條件。

把出版社的發展擺在中心位置，只是解決了出版社的地位問題。出版社能不能發展起來，還需要採取措施激發其發展潛力。2016年開始，我們就在文軒各出版機構推行“賽馬機制”。以前文軒內部出版社基本上幹好幹壞一個樣，也沒有什麼動力發展出版。現在，出版地位空前提高，大家幹勁十足，推行“賽馬機制”適逢其時。

“賽馬機制”最大的一個特點，就是不單純以規模論英雄，而是在確保各家出版社跑得“穩”的前提下，更加看重各家社的增長比例。因為規模是歷史形成的，與你這屆社長沒有多大關係，我們要看出版社在你這屆任上，事業是發展了還是退步了。在賽馬過程中，規模小的單位與規模大的單位各有利弊，都有增長的難度。規模小，基數小，似乎增長比較容易，但規模小，它有利因素少、資源也少，所以增長並不容易。相反，規模大的單位基數大，要實現同比例增長並非易事，但是規模大的單位，又有資源和有利因素多的優勢。所以，“賽馬機制”不比規模而比增長率，也更加公平。

為了讓“賽馬”機制落地，我們引入市場化的評價方式，定期開展經營分析，進行業績排名。在每季度召開的出版經營工作會上，將各社經營指標悉數列出，說數據，看排位，通過自己與自己比，自己與省外同類目標出版社比，在文軒內部形成你追我趕的良好局面。在出版社內部，現在跟過去比，看增長了多少；在文軒內部，出版社之間比發展速度，看誰跑得好、跑得快；在全國業界，集團層面與全國出版傳媒集團進行比較，出版社就與本行業的出版社進行比較。與全國同行比排位，看誰的位次晉升快、更靠前。

“賽馬機制”的推行，在文軒出版內部營造了一個有競爭、有比較的氛圍，出版活力得到了極大的釋放，出版社的觀念也發生了悄然而深刻地變化。過去都去找領導求認可，現在出版社都在拼市場，因為出版社發展得好不好，不是靠領導評價，而是靠數據說話。在“賽馬機制”這個氛圍中，出版社在你追我趕中實現了快速發展。2015年，四川排名最靠前的四川少兒出版社也僅排名全國151位，2018年各出版社在大眾市場排名均有顯著提升，少兒社、天地社進入全國100強，分別位列32位、53位。

川少社風靡全國的《米小圈上學記》成為文軒出版市場化機制的一個註腳

《出版人》：出版作為創意產業，人才至關重要。文軒是如何看待出版人才問題的？在出版人才隊伍建設方面有什麼舉措？

何志勇：人才重要人人都知道，但怎麼重視人才、怎麼培養人才、怎麼留住人才，卻是每個單位面臨的難題。2016年，四川省委啟動“振興四川出版”戰略之時，我們最揪心的缺人才。無論事業多麼宏偉、目標多麼遠大，最終要靠人去幹。當時，文軒出版存在著人才隊伍青黃不接、人才質量不高、用人機制不健全等諸多問題。為此，我們推進人才強企戰略，採取一系列舉措解決出版人才匱乏的問題。

我們很多時候談人才隊伍建設，總以為是一件“高大上”的事情。2016年，“振興四川出版”剛起步時，我們內部也有一種聲音，四川出版沒人，要到全國去招聘優秀人才，甚至實行全球招聘。好像不搞個全球招聘就顯示不出我們人才建設的氣度與水準。對企業來說，能夠從外部引進優秀人才固然是一個途徑。但是，真正的人才都在崗位上，當今世界根本沒有什麼閒著的人才還等著你去“三顧茅廬”。所以，我們要樹立“人才就在我們身邊”的觀念，要善於發現和培養我們身邊的人才。一方面，我們改變對出版社的“圈養”模式，對出版社實行“野生放養”，把出版社推向市場，通過市場競爭歷練出版人才的能力。另一方面，我們組織青年編校大賽，推行導師制、首席編輯制等舉措，著力培養青年編輯人才。三年來，文軒出版一大批人才逐漸成長起來，既有少兒社社長常青這樣的領軍人才，也產生了天地社、少兒社等億元編輯部的骨幹人才等等。

人才培養很重要，但怎麼樣用好人才，怎麼樣留住人才，才是人才建設的核心。因為這個問題如果處理得不好，就會讓自己企業成為別人的人才培養基地，這是國有企業人才建設中最要警惕的事情。

在這個問題上，存在一個比較普遍的觀念，就是用感情留人、待遇留人、事業留人，但是都不靠譜。感情只能管一時，待遇永遠是一個相對的東西，人性總是不滿足的。用事業留人表面上有用，但是如果沒有一個公平競爭的機制也留不住人才。所以最終還是要靠機制留住人、用好人。人才機制的核心是競爭，我們推行的出版“賽馬機制”，既是出版業務的競賽，也是出版人才的競賽。在這個機制下，一批優秀出版人才茁壯成長起來。

對出版單位來說，效益只是體現今天的地位，人才決定未來。特別是進入新時代後，要實現出版業的高質量發展，還必須培養一支具有創造性思維、理論與實踐相結合的複合型高層次人才。為此，我們在抓好技能型、操作型人才建設的同時，還著力加強高層次人才建設，希望把文軒建設成人才引領、創新驅動的出版傳媒集團。

一方面，我們加強與著名高校合作培養高端人才。2016年我們與四川大學達成了人才戰略合作關係，共同創建了國家級“雙創”示範基地。2017年我們與電子科技大學攜手合作，共同創建了國家級的新聞出版業科技與標準重點實驗室，探索我省新聞出版融合發展之路。2018年我們與四川大學、電子科技大學簽署聯合培養博士後協議，希望通過產學研結合，培養一流的科研人才，建設高端的學術智庫，推出創新的科研成果，為出版的發展提供智力支持。另一方面，我們還積極申報建設博士後科研工作站，於2018年10月獲得博士後科研工作站的資質，是四川省文化企業中第一家獲得博士後科研工作站及博士後創新實踐基地的單位，2019年4月，舉行了首批博士後入站儀式。通過多措並舉，文軒的高端人才隊伍建設已經在路上。我們希望，“功成不必在我”，文軒出版能夠基業長青。

《出版人》：通過您的介紹，印證了“沒有隨隨便便的成功”，文軒出版今天取得的成就不是偶然的。您對文軒出版的未來有什麼打算和期望？

何志勇：振興出版這三年只是四川出版發展史上短暫的瞬間，雖值得銘記，還遠不值得驕傲。我常告誡我們出版社的同仁們，振興出版是一場長跑，我們雖然取得了一時的成績，但還遠沒有到終點。三年來，文軒主要經濟指標保持了持續穩定增長，但與行業領先的集團還有很大的差距；文軒出版進步很大，但仍排在全國第13位，離第一陣營還有很大的距離；文軒出版的暢銷書數量有了長足的進步，但優秀的作品，特別是具有顯著社會影響力的作品總體還不多。

所以，我們提出，要推進出版對標發展，集團與出版社兩個層面都要跟先進單位對標，向最好的看齊，一個一個往前趕，儘快縮小與領先集團的差距。我們希望，文軒出版的全國市場排位進一步攀升，儘快擠進全國前十，並在這個基礎上更上層樓。

我們提出，要繼續推進“非均衡發展”，讓在“賽馬機制”展示出能力的出版社有更好更快的發展，形成大中小結構合理的出版格局。一方面要對在賽馬中脫穎而出的出版社，通過注入更多資源，建設出版子集團等方式，制定更高的目標，推動其更好的發展，使這些大社朝著“大而強”的方向發展。另一方面，要堅持專業出版、優勢出版、特色出版，推動一些中小出版社朝著“小而美”的方向發展。如果把文軒出版比作列車，那麼我們希望這趟列車，從單一車頭拉動的火車變身為每節車廂都提供動力的動車組，由此推動文軒出版整體快速向前。

在發展方式上，我們提出，要繼續堅持精準出版、精細出版、精品出版的“三精”出版理念，轉變上規模、增品種的粗放發展模式，改變出版社“揀到籃裡子都是菜”的“小農式”做法，突出出版特色，堅持優勢出版，實現文軒出版的高質量發展。要著力打造文軒出版知名品牌，選準出版方向，從“小眾市場”做“大眾出版”，以品牌引領文軒出版的高質量發展之路。

振興四川出版已經進入第二階段，在黨和政府的支持下，在全體文軒人的共同努力下，文軒出版一定有一個光明的未來。我們之所以有這樣的信心，不在於我們這三年來取得的業績。我一直講，帶領一支部隊，特別要看重它的精、氣、神，這是打勝仗的前提。相對於這幾年文軒取得的一些顯性的成績，我更看重的是文軒隱性的一些變化，這對文軒未來的意義更加重大。在這些隱性的變化當中，除了觀念的轉變、理念的進步，更多的是文軒上上下下都能感受到的一種信心，和對未來光明前景的渴望。我們相信，有了這個信心和渴望，文軒出版將繼續走在一條正確的大道上，雖然前路還有各種坎坷，但我們終將跨越，繼續加快步伐，向全國一流出版傳媒企業邁進。

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