虞越 李志剛 | 撰稿
王思程 | 製圖
每天早上七點，樑建章準時來到凌空SOHO。他有兩位助理，早晚班倒。員工說：「他的腦子轉得太快了，跟不上他的節奏。」
凌空SOHO是攜程的總部，緊挨著上海虹橋機場。十二座建築被十幾條空中連橋連接成一個空間網絡，彷彿也連成了人與世界的網。
二十年過去，當年上海天文大廈17樓1702室裡所發生的故事，在這座佔地100,167㎡的建築裡仍繼續著。
那是1999年，一箇中國互聯網被點燃的年代，一時間湧現出了星星點點的火苗：馬雲、馬化騰、丁磊、李國慶、陳天橋……
這些火苗，有的已成熊熊火焰；有的在風中搖曳，由於戰略失誤舉步維艱；而有的早已悄然熄滅，或被併購或被淘汰……
而樑建章，帶領著攜程平穩穿越了互聯網的二十年，至今仍在中國互聯網企業中活躍著。他像一個符號，刻在了中國互聯網歷史長河裡。
樑建章，人們通常用James來稱呼他，有著開掛的人生：少年天才，十四歲讀大學，創辦一家上市公司，辭職留學名校讀博士，用自家公司數據做研究，再將研究成果發表在世界頂級期刊。
他的人生有著濃烈的英雄傳奇色彩：在公司被群狼撕咬的時候，他飄然歸來，力挽狂瀾，將跌至谷底的公司拉昇到200億美金市值。
在商業世界保持低調的樑建章，異常活躍於社會領域。他以個體、學者的身份挑戰三十年不變的基本國策，看起來像舉起長矛和風車搏鬥，卻不是堂吉訶德的結局。正如他的願望，中國放棄了嚴格的計劃生育，全面開放二胎。
他是企業家，也是學者。雙重身份並未在他身上體現矛盾與衝突，他享有雙重身份帶來的使命和責任，精力旺盛，連軸轉。
他的老同學、創業夥伴、紅杉資本全球執行合夥人沈南鵬如此評價他：
「三十多年過去了，他的睿智和好奇心一如當年。我遇到過不少非常『聰明』的人，但James 往往比其他人想得更深, 也把思辨（critical thinking) 的能力表現得淋漓盡致。」
▲ 樑建章與沈南鵬早年合影
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-縱橫-
接受新經濟100人訪談的當天，樑建章穿著一件淡藍色的棉質襯衫，氣質溫和。
他的辦公室白得有點發亮，辦公桌是淺色的，牆上掛著世界地圖和中國地圖。靠牆的展示架上放著幾盆綠籮，是屋子裡少有的點綴。棕色沙發旁立著地球儀，地球儀後方是一臺望遠鏡，朝向窗外。窗外，高架交錯，飛機起落，聲音略嘈雜。站在這，好似一窺探世界的窗口，又有點歲月靜好的味道。
在六七年前，攜程充斥著焦慮的氣氛。2000年就加入公司的攜程高級副總裁莊宇翔，當時負責商旅事業部，他的感覺是「船快沉了」。
一次會議上，眼瞅著自己公司被人幹，莊宇翔終於按耐不住內心的血氣，「你們在瞎搞！崔廣福（當時藝龍CEO）你們認為他是什麼樣的人？崔廣福放在我們公司，（至少）副總裁吧，我們酒店業務派誰跟他幹？派一個總監跟他幹，打得過他嗎？」
當時的藝龍一路猛追，在酒店業務死磕攜程。2012年年初，藝龍的酒店預訂量已經是攜程的一半，眼看就要直線逼近。
2012-2014年，是OTA價格大戰的三年，各家為了爭奪市場份額，不惜以犧牲全部利潤為代價。機票有去哪兒，酒店有藝龍，旅遊有途牛，門票有同程。攜程可謂四面楚歌。
被上市公司身份束縛，攜程不願意利潤受損。利潤受損，股價就要跌。而競爭對手給資本市場講的故事是，暫時損失利潤，追求市場份額。市場份額上去了，以後錢會賺回來。
攜程內部不是沒考慮過打價格戰。但沒有人敢拍板說，我們就堅定不移地打下去。有時候打了一個月的價格戰，虧錢了，又收手。面對競爭對手猛烈的追擊，攜程進也不是，退也不是，士氣低落。
市場份額的損失，也反應在股價上。攜程跌到了谷底。
這時候，很多人找到遠在美國讀書的樑建章：公司都快沒了，你還搞啥人口研究？
於是，樑建章從美國歸來，重新執掌攜程。他的迴歸，對家人來說，卻不是一件什麼「好事」，錢賺不了多少，還會有聲敗名裂的風險。
「沒有風險就沒有意義。沒有一件事既讓你做得很有成就感，又沒有風險。確實沒有別人能做這件事，攜程是我一手創辦起來的。無論從任何角度來說，只能是我來做，我也應該是最有動力去做的。」
樑建章的歸來，無疑給這艘大船注入了一劑鎮定劑：
首先，統一內部思想：「我們要打」。
其次，就投10億美金，10億美金沒人投得起，只有攜程投得起：「不要在乎股價」。
「他會把事情想得很清楚，然後給你一個明確的方向，大方向定了，我們就堅定不移地朝這個方向幹就是了。」攜程高級副總裁湯瀾說。
年輕的途牛和藝龍在猛烈的攻勢下主動交槍。如果說藝龍、途牛的入股還算順利，那麼「去哪兒」對於攜程來說絕對是勁敵。
反覆談了十幾次，去哪兒寧死不屈，我就不跟你合併，因為我要超過你。我不僅要超過你，還要跑到你那裡去挖人，還要發個自拍：「攜程高管都很棒，今天搞定三個。」
外表剛硬勇猛，內裡暗流湧動。
面對如此棘手的對手，攜程一方面和去哪兒談，一方面和去哪兒的大股東百度談。最終，以換股的形式獲得了去哪兒的控制權。
「還剩一個同程，我們很調皮。」當攜程提出收購的要求時，同程藝龍董事長吳志祥只覺得「寧可站著死，不可跪著生，無論如何都要流到最後一滴血。不賣就跟你打！」
2014年1月，同程便開始跟攜程往死裡幹。一邊幹，一邊攜程還在暗地談判，希望收購同程：
「再幹的話你就不值錢，最後賣給我們都不要。」
「如果再幹下去公司就幹完了，那你們公司最有價值的還有什麼?」
「我們的人，我們的夢想。」吳志祥回答。
那邊吳志祥話音剛落，攜程就在蘇州建了個辦公室。既然人最有價值，那就要把你的人拉過來，15個總監，輪番進行轟炸：
「你看同程賬上還有多少錢，一個億，我們賬上還有多少錢，一百億，你覺得這兩個公司打仗誰能打得贏？」
「這樣吧，知道老吳對你們都挺好的，但是識時務者為俊傑，不好意思到我們攜程沒關係，就自己出去創業吧，隨便做什麼事情給你投五百萬，就在蘇州創業也可以。」……
說到這，吳志祥百感交集，「我們有大概兩個總監出去創業了，兩個總監跳到攜程去了。記得當時吃鐵板燒，吃完以後好像又走掉了兩個。各種糾結掙扎，人性…… 」
3月底，同程做好了最後生死決鬥的準備。在北京開了個發佈會，跟藝龍簽約達成戰略合作伙伴，敵人的敵人就是朋友。
2014年4月28日，攜程以2.2億美元現金投資同程，同程與藝龍的合作宣告失敗。這場OTA之間的混戰也就此落下帷幕。
「James確實還是很牛的，基本上雲淡風輕就把市場收拾好了。」吳志祥感慨。
樑建章回歸後的八個月，攜程股價上漲了190%。
莊宇翔早已解決了生活需求的問題，二次創業他恐懼的是，攜程成了商學院教材上的反面案例，「滿手好牌被打壞了」。在攜程完成了一次漂亮的翻身仗之後，他說：「這是我最大的成就和幸福。」
他認為，「是歷史選擇了James。」
▲ 攜程聯合創始人 執行董事局主席樑建章
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-大局觀-
2013-2014年的OTA價格戰、併購案，值得在中國商業史上留下濃墨重彩的一筆。
豪擲10億的魄力、遊刃有餘的高明手腕、局中人的博弈、牌桌下的隱祕交易、似真似假的權謀八卦，是最容易勾起公眾興趣、激發大眾想象力的故事元素。那些枯燥的數據處理、邏輯思考、戰略決策是商戰演繹的背景板。
事實上，後者才是根本。
「首先是自己要做好，這是根本。談判是反覆的，如果你實力逐步提升，原來談不成的，後面就談成了。」樑建章告訴新經濟100人，「去哪兒如果是獨立公司，從長遠來說，會更強。它借了百度的力，在短期裡更強，但確實失去了獨立性。」
在他看來，移動戰略配合業務、組織架構重組，以及開放平臺，這三大戰略才是他迴歸攜程後做出的最重要、最正確的決策。
2014年，OTA百分之七八十的業務來自於PC端。樑建章要求公司整體轉向移動端。當時，移動互聯網的前景在OTA尚未明朗。這既要求公司的最高決策者看得清楚方向，又要做出不含糊的、唯一的決策。
當時，湯瀾他們擔心公司的主要產出都在PC端，在移動上傾情投入，產出不一定能夠有保障。「一個公司的一把手在這樣的困境下能拍板是非常關鍵的。又要完成業績，又要發展新渠道，有的領導或許會說，你要在業績完成的基礎上，做這個。但James很堅決，我不管你們怎麼樣，移動一定要上。這是他的大局觀，非常厲害的。」
樑建章在內部宣佈：「從今以後彙報，如果不是彙報手機客戶端就別講了。」
當時彙報的高管會講兩套PPT，一套PC端怎麼樣，一套移動端怎麼樣。樑建章果斷地說「不要講電腦，電腦你們自己改就行了，就告訴我手機怎麼樣。」
攜程高級副總裁李小平評價樑建章：「又有天才，又有天賦。天才是別人沒有想到的事情，他都想到了，天賦是大家想到的，他能帶著人做成。那麼多錯綜複雜的事務，他能夠幫助各個業務線梳理清楚。我覺得這是他的天賦。」
聚焦移動端的戰略確定了，但開發人手不夠，商務團隊要不斷開發新的無線渠道，而每個渠道又需要技術開發跟進支持。記得當初NOKIA要推出塞班系統，要不要跟進塞班系統？團隊正在糾結的時候，樑建章就明確告訴湯瀾他們，你們也不想想，移動端哪裡用得著這麼多系統？兩個系統不就很多了嗎？你們跟進什麼塞班系統。「事後證明，他是對的！牛叉！」
在市場穩定的時候，為了保證效率，攜程按照業務部門搭建組織架構，技術是一條線，服務是一條線，運營是一條線。包括負責開發移動端的，也是一個獨立部門，其他部門把移動端開發需求給到移動技術部門。
樑建章回歸後，認為這樣的組織架構適應不了當下激烈的競爭，大刀闊斧地改動，拆分組建事業部，移動部門也如此分拆，把技術人員分配到各個事業部去。相當於組建了多個小公司，有獨立的財權、人事權、營銷部和技術部。每個小公司與外面的競爭對手打，譬如獨立的門票事業部和同程對打。儘管這產生了重複工作，帶來額外的成本，不過好處也是明顯的，在激烈的競爭中，事業部的反應更為快速靈活。
「平臺化」的戰略至今仍在持續進行。攜程原本只有自營業務，但業務部門在合作中已經模模糊糊感覺到問題，在某個細分領域別人做得很好，我們該怎麼辦？
樑建章定下了「開放平臺」的調子。他的邏輯很簡單，如果要贏得市場就得滿足消費者。要滿足消費者就得產品有極大豐富性。平臺的目標就是解決產品豐富性問題。
大家也擔憂做平臺，供應商不符合標準，會不會傷害攜程自己的品牌？他告訴李小平，先做著看吧。做著做著，李小平意識到所有的問題都可以在快速發展中解決，比如用數據來規範供應商。
開放平臺對攜程來說，是一個巨大的轉變。在此之前，攜程在行業裡沒有什麼朋友。「如果不是James做出這個決策的話，其他人很難做出。」李小平說。
「很多人無法穿透很多表象，直擊問題的核心。而且，有的人即使是看到了核心，但有沒有決心把所有資源都押上去，也是問題。James不是，他看問題很深邃，有一眼能看透的洞察力，非常理性。」
▲ 攜程15週年慶典上，攜程四位創始人：沈南鵬，樑建章，範敏，季琦
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-理性-
「理性」是眾口一詞對樑建章的形容。
2014年，OTA各家財報表現如下：
攜程：扣非淨利0.11億元，同比下降98.7%；
去哪兒：虧損18.5億元；
藝龍：虧損2.7億元；
途牛：虧損4.5億元，2013年虧損0.8億元。
莊宇翔估摸：「如果我們不和百度談，去哪兒最多能再頂一年。不過價格戰對誰都不好，我們等於把所有東西全砸光了，再打下去行業的損失也很大。即使我們打贏了，我們也得從頭收拾舊山河。我覺得James很理性，換了我絕對不跟他（莊辰超）談，談個屁，我一定搞死你。」
當時的攜程已經殺出了血性，公司裡的人天天想著打死別人。樑建章覺得和談的時機差不多了，百度也擺出了很大的誠意。「你把他打死，時間和金錢都需要花很多，合作更好。」樑建章告訴新經濟100人。
「第一次見他，攜程還沒創立。他給我第一個印象，我就覺得這個人和一般的人還是有明顯差異的。他思考很慢，慢聲細語的，但他的話非常縝密。」李小平回憶，當時他還在航空公司管內部的商務結算系統。
一次商務活動上，有許多來自銀行、商界的人士參加。當時樑建章和李小平的朋友交流，李小平就在旁邊聽：
樑建章: 那麼大量的數據儲存，交易速度是每秒處理多少？
某銀行組織中國代表：……
樑建章: 這個組織是什麼樣？……
某銀行組織中國代表：……
……
「我朋友覺得他不是一般人，問到核心了。」李小平說道，「一個銀行的組織，他還能想到交易速度。」
2003年，非典來襲，整個旅遊業遭遇重創。
攜程的會議室裡，高管們如熱鍋上的螞蟻，大家都覺得要完蛋了。
混亂之中，樑建章來了一句「非典能控制得住，怕什麼。」
莊宇翔疑惑，「國家都沒有一個人敢說非典控制得住。」問了句「為啥？」
樑建章不緊不慢地說：「所有的非典病人都是先發熱再傳染，如果說這個人不發熱也能傳染，快點逃命去吧。只要是先發熱再傳染，那把發熱的人控制住，就能把傳染源控制住。」
說起這個小插曲，莊宇翔記憶猶新。「James只要一句話就把這個東西講透了，他能把事情想得非常清晰，他有他的理論基礎，是個理論派。」
談起辭任CEO讀書的決定，樑建章表示「獨孤求敗」是其中原因之一，另一個是「書沒念夠，希望去學習，提升自己。希望做一些不一樣的事情。」
而在他看來，這段讀書時光也成為他過去十年，甚至更久遠的日子裡，影響最深的一件事：
「讀書對我提升還是很多的。我是理科背景嘛，一開始創業就強調科學管理，數據說話。但是經過這幾年的訓練，知道了什麼樣是最先進的數據分析，怎麼樣去按照學術的嚴謹度來要求。我們不能要求公司的嚴謹度，至少我可以要求你這個論證應該達到什麼樣的嚴謹度。」
「給我們高管開會的時候，他能把所講內容概括成一個理論，讓你覺得更有信心。有時候還能用一個簡單的數學方程式來解釋面臨的問題和解決方案。」說著，湯瀾便用手在空中筆畫著公式，「服了，我們都聽他的。」湯瀾笑著搖搖頭。
當被問到是否會被這樣的方式說服時，湯瀾表示：「也有懷疑的，但大量的事實證明大多時候他都是對的。另外要把這麼多看似分散的東西組合成一個方程式，實際上他是絕頂聰明的。」
就算處在價格戰的混戰時期，身為「理論派」的樑建章也絲毫不和稀泥，要求每個高管買一本英文原版關於game theory（博弈論）應用的書，深入瞭解堅持「打」的策略背後的理論基礎。
「老闆推薦了，大家都去看了很薄的一本。說的正是不同地位的對手遊戲策略，書上說，對於市場第一名來說，遊戲最好對策就是針鋒相對，敵人做什麼你就做什麼。這在理論上證明了價格戰中我們的應對是正確的，我們更堅定了信心。」湯瀾說。
在樑建章辦公室外的書架上，仍放置著《stata數據統計分析教程》《概率統計》等書籍。
湯瀾負責攜程的營銷業務，起初樑建章對於每項業務都要結果。這對湯瀾來說，非常痛苦。「做廣告，一半是浪費掉的，一半是有效果的。但關鍵是你找不到哪一半是有效果的。」
樑建章不管，「你證明給我看，你要證明這個是有效的。」
市場部抓破腦袋，使勁招數，被迫想了許多辦法。在公開論壇上，湯瀾發言：
「我們有可能已經比很多廣告公司都（強），想出了怎麼樣來衡量廣告價值的費用跟業績產生的理論。」
湯瀾已經習慣了，「只要他問了，我們就要去把它逐步完成，對我們來說也是深入思考的一方面。」
「他對很多問題有深刻的洞見，尤其能夠抓住最重要的東西。」樑建章的學術夥伴黃文政向新經濟100人表示。比如，有次在談到來華簽證繁瑣的影響時，樑建章告訴他：「每年（中國）旅遊逆差估計有一兩千億美元。」 這個數據給黃文政留下非常深刻的印象。因為中國全部貿易順差也就是幾千億美元，算上旅遊逆差，一下就差不多減掉了一半。「他用這麼一個數據，一下就把問題的要點給說出來了。」
▲ 新書《人口創新力》發佈會上
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-鋒芒-
一次會議，一名員工上臺彙報，樑建章在臺下坐著。
「講了三句，他不喜歡了，覺得你在胡扯。」莊宇翔回憶。
「別講了，下去。回去搞清楚再來。」樑建章說，彙報的人就傻在那兒。
後來有人告訴樑建章，你上次說了他一通，他辭職了。
樑建章急了，「他講得臭我當然說他，但我不認為他差到要辭職的地步。」
「在公司內部錯了就是錯了，不會照顧你面子什麼的。」莊宇翔說，「他不跟你和稀泥，發火臉上就看得出。」
莊宇翔也說，樑建章這些年可能是到了一定年齡了，表達方式也緩和了不少。現在開會，遇到「不順耳」的，他會強忍著聽完。員工可能是能力問題，也可能方向出問題，但是不能當著這麼多人的面讓他滾蛋，從員工的角度來說很恐懼。
「James在他認為正確的、大是大非的事情上，絕對沒有緩和，還是非常尖銳的。他沒有這種表達：我承認你們部分觀點是對的，但我還要補充一些觀點。」莊宇翔說，「他說我不是在體制內，你封殺我也無所謂，我用企業家的身份照樣發聲。所以他可以隔空叫板，跟計生委之類的機構說你們錯了，非常尖銳。」
在美國讀書期間，樑建章自費拍攝了一部介紹中國人口問題的紀錄片，開始呼籲大眾關注人口政策。
拍攝紀錄片時，樑建章認識了北京大學社會學系教授李建新。雖然專業領域不同，樑建章偏經濟學，李建新偏人口、社會學。處於對中國人口問題的共識和對解決人口問題的使命感，兩人決定合作著書。
談起這段經歷，李建新起身走到書架前，抽出一本《中國人太多了嗎？》。
他指了指書名，「這個版本先印了一稿校對，因為話題比較敏感，當時一審再審。最初的名字起的是《中國人可以多生！》，但被認為太絕對了，最後改為《中國人太多了嗎》，並打上了問號。從2010年開始，直到2012年才出版。」
樑建章將這本書定位成「第一本公開討論人口政策，反思人口政策的專著」。
而當2014年此書再版，書名直接改成了《中國人可以多生！》。
▲ 《中國人太多了嗎？》《中國人可以多生！》圖書封面
李建新是新疆人，性格直爽。在他眼中，樑建章是南方人的性格，似不溫不火，內斂含蓄。
長江商學院教授黃明在一次講課上提到了樑建章，他認為中國搞經濟的人裡邊，樑建章可能會成為一個比較純粹的經濟學家。
為什麼呢？「第一，他有錢，有錢不用（依賴）任何機構；第二，他正直，有良心；第三，他沒後顧之憂，畢竟還是知名的企業家，如果只是經濟學家，國家就把你封殺了。」
企業家與學者，樑建章的兩種身份相互交織著。
樑建章相信知行合一。讀書期間，他在頂級期刊「The Quarterly Journal of Economics」上發表了一篇名為「Does Working From Home Work？Evidence from a Chinese Experiment」的論文。該論文以攜程員工為調查對象，並蒐集數據完成。
樑建章曾在攜程內部做了一個調查，發現生育率很低，比他之前的預期還要低。黃文政說：「看到自己公司這樣驚人的生育率數據，他就覺得需做點什麼，於是就在攜程推出一系列鼓勵大家生小孩的措施。他是一個行動力非常強的人，說做就做。」
措施之一是在攜程興辦親子園，希望能夠解決職工帶娃難的問題。但因為各種政策限制，企業辦幼兒園不是件容易事。之後幾次會面，樑建章都會向黃文政提到辦幼兒園的各種困難。這個過程是一波三折，最後在上海市「辦實事」的特別項目支持下，攜程才算把親子園辦起來。
「記得那次到攜程新的總部與建章會面，他很開心地帶我下樓去看，看這裡建了一個託兒所」，黃文政對此印象深刻，「託兒所很漂亮」。但沒有預料到的是，僅僅幾個月後，攜程親子園就因親子園護工的不當行為而捲入一場風波。為此，黃文政還專門寫了一篇文章，詳述他所瞭解的親子園的來龍去脈。這個事情也從側面反映了，中國社會托幼服務的困境。
1969年出生的樑建章，已經50歲了，保持996的工作節奏，一日復一日。
「他的年齡比我還大，這種強度的工作我是撐不了多久的。支撐他走下去的，一定是非常非常堅硬的東西。我天天想著家裡怎麼過得好一點，你跟真正的英雄之間，差距就是這樣子的。」莊宇翔說。
他抬起自己的手腕指了指，「喏，我戴的是這個表，他戴三千塊的表。車不如我，公司給他配什麼車，他就坐什麼車。吃飯叫個盒飯，乾淨營養就夠，五十塊錢撐死了。你看公司裡，T恤經常穿反的就是他，他也不知道，就在辦公室裡繞。」
當被問起為什麼不斷為中國人口問題發聲時，樑建章皺了下眉頭：
「我自己沒有那麼大的驅動力。這個事情不解決，非常令人煩躁。我天天早晨起來，還在執行那麼一個離譜的政策，你說我煩不煩？」
樑建章現在的精力大概百分之八十放在公司業務。美團酒旅、阿里飛豬成了攜程新的對手。一位業內人士表示，面對外界美團、阿里的「狼性文化」，出生在上海的攜程「有些太小資、安逸了」。
他的目光投向了亞洲、乃至全球。他提出一個問題，「世界級的中國技術公司已經有了華為，攜程能否做出一家世界級的中國服務公司？這是從來沒有過的。
▲ 2018攜程年會上
2018攜程年會上，樑建章戴著一副小圓墨鏡，演唱了一曲《春天裡》。當唱到「如果有一天，我老無所依」時，他和合唱的倆人嘶吼了一句：
「生孩子吧！去旅遊吧！」