在這兩次演講中，曹升老師均提到了三個痛點的解決方案：
- 產品賣不動怎麼辦？從重度決策到輕度決策。
- 產品賣不快怎麼辦？從流量運營到用戶運營。
- 產品賣不貴怎麼辦？從正向營銷到反向營銷。
我們將分三期，分別予以介紹。
第一期講了《增長黑客策略一：產品賣不動的解決方案》，本文是第二期。以下，enjoy。
2010 年 4 月 6 日，小米成立了。短短1年時間，小米就完成了從0到1，成長為估值10億美元的獨角獸。
其後3年時間，小米高速成長為中國智能手機銷量第一品牌，創造了中國互聯網手機的商業奇蹟。
下面，我們來解剖一下小米的賣得快的底層邏輯：
從2010年到2019年，小米的增長分為三個階段，從0到1，從1到10，從10到100。
一、賣得快，是小米的生命線
隔行如隔山，雷軍是從互聯網軟件進入硬件行業的。對於為什麼要賣得快，雷軍有深刻的認知。
1. 硬件研發與銷售週期
硬件產品，研發週期長，銷售窗口期短。現金流安全是企業的大敵。
從研發到上市，通常要6到12個月時間，而最佳黃金銷售窗口期一般就3個月左右。所以賣手機，一上來要全面鋪貨，全面開售。
2. 手機成本取決於銷售時間和銷售規模
由於摩爾定律，幾乎每個月元器件價格都在降，同樣的手機價格也在降。
此外，總量賣100萬臺和賣10萬臺成本是完全不一樣的，所以，賣手機必須要上規模。
3. 智能手機歷史機遇期極短，也就3年
2010年，國產智能手機佔中國市場份額為16%，佔國際市場份額為0。
到了2013年，國產智能手機佔國內市場份額72%，佔國際市場份額將近1/3。
智能手機產業的窗口期非常短，也就3年行業基本格局就穩定下來了。
以上三點決定了小米必須要賣得快，否則很難生存。
二、小米從0到1：客戶價值再造的兩大策略
小米品牌不大、競爭激烈，如何把分散在全國地域的、換機需求在1年之內的大量潛在消費者壓縮到3個月之內來購買呢？
可以借鑑的思路是：房地產業的賣樓花，把它換成認知營銷的語言，叫心智預售。
顯然，能夠心智預售的產品，和只能現做現賣的產品，二者的客戶價值，在用戶認知上，是完全不一樣的。
於是，小米在心智預售上，成功地使用了客戶價值再造兩大策略：一是客戶決策引導，二是客戶路徑引導。
1. 客戶決策引導
在小米之前，中國手機市場上大約分為兩種決策：
第一類是品牌決策，多半是價格高的國外品牌；
第二類是低價決策，多半是國產的山寨機。
換成大白話，客戶購買手機的決策驅動力主要分為兩類：前者是高配高價，後者是低配低價。
小米創造性地給消費者提供了第三類決策標準：高配低價。
高配低價，是如何讓用戶認知的？
主要體現在：高性價比和為發燒而生兩個價值點上。
1）高性價比
小米核心關鍵詞是高性價比，高性價比實際上是賣產品功能，以功能營銷為主。
小米高性價比=對標蘋果+質量承諾+互聯網直銷+用戶運營
小米的核心優勢是做互聯網手機，把營銷費用通過互聯網直銷直接補貼給用戶。
高性價比，一分錢一份貨，這實際上是一個最強的消費理由，吸引來的是高慾望的消費者（同時，弊端也是吸引來價格敏感型用戶）。
功能營銷在品牌的角度，給消費者什麼認知？
——質量承諾。
這東西我閉眼都知道，我買它產品肯定不會坑我。我在買之前就知道買的是什麼？買了之後大概率會發生什麼行為？這就叫品牌的力量。
品牌，是實現心智預售和規模化銷售的極強驅動力。
同時，還需要指出的是：高性價比是一定要有理由的，沒有理由的高性價比是很麻煩的。客戶要的不是便宜，客戶要是撿便宜，或者有理由的便宜。
2）為發燒而生
“為發燒而生”是價值營銷。
小米早期是以工程師文化、工程師營銷作為切入點和增長槓桿的。
實際上，早期的MIUI不是用戶論壇，是工程師論壇（小米的種子用戶）。小米早期是通過工程師進行口碑傳播的。所以，“為發燒而生”是建立了工程師背書的一個產品價值感，同時將MIUI打造成一個承載品質的口碑傳播平臺。
價值營銷在用戶認知裡面對應的是什麼？
在用戶認知裡面，買奔馳是為了什麼？買個LV包是為了什麼？
——炫耀式消費。
炫耀式消費的核心就是以消費者為中心的人格認同。消費者認同的不是你的產品，他認同的是自己的人格。
消費者要用奔馳車來接待客戶，這代表他的身份，奔馳車只是恰好用來貼標籤的一個產品代表。
炫耀式消費的底層邏輯就是客戶支付意願度，一定是在人格認同這個裡面產生的。
上面高空轟炸“為發燒而生”，下面來告訴消費者“高性價比”，這是什麼？
這是在客戶價值再造層面，把客戶決策引導到小米的品牌上去：一方面是功能營銷，一方面是價值營銷。
通過這兩類營銷，把客戶決策引導到傳統品牌的兩大客戶價值點上去了：一是質量承諾，二是人格認同。
對一般的品牌來說，從0到1的時候打不了這兩個價值點。它只能打低端這個質量承諾，打不了人格認同，因為品牌太小，沒有影響力。
因為小米是重量級創業者，從0到1的階段被極大地壓縮了，從1到10之間就雙管齊下。所以，在這兩個階段，消費者對小米品牌的品牌認知度和銷售轉化率都是比較高的。
2. 客戶路徑引導
所謂客戶路徑，就是商家在哪個場景下能遇到客戶？客戶有消費需求時，在哪個場景下能想到商家？
1）產品三分法
這裡我們先介紹一個增長工具：產品三分法。
產品與商品分離：先用產品進行流量導入，再用商品進行價值變現。
產品與商品分層：體驗產品的是用戶，購買商品的是客戶。
產品與商品分潤：流量型產品，是成本中心，關注CAC獲客成本；價值型商品，是利潤中心，關注LTV客戶終身價值。
產品三分法本質上是一種行為誘導。
小米的商品是手機，為了促進商品的銷售，小米把產品與商品做了分離，建立了一個引流型產品，叫MIUI（手機操作系統）。
於是，商品的定位是：“高性價比的發燒友手機”；產品的定位是：“先進用戶（種子工程師）引導型創新”。
在2011年8月16日，小米發佈第一款手機前，這個引流型產品為小米積累了10萬潛在消費者和上億級的社交傳播曝光量。
這兩個指標，把心智預售由一個空洞的營銷概念，做實做透成了實實在在的銷售執行力。
2）產品三分法的底層邏輯
為什麼產品三分法是有效的？
——因為底層邏輯是行為誘導。
那行為誘導又是什麼？
這個我們就要花點時間，展開細說一下：
GMV電商為什麼現在難做了？
因為，GMV電商是流量攔截。攔截誰？高慾望客戶。他們已經對某種商品產生消費需求，需要臨門一腳進行觸發，或者直接進行需求對接。
但是，如果當前消費者慾望並不強，或者像手機這樣消費頻次是低頻的，怎麼辦？
那就用廣告（包括：定位廣告、創意廣告、公益廣告等）進行轟炸，轟炸的結果是心智記憶力大增。
等到消費者需求明確時，一下子就能聯想到廣告上宣傳的品牌，這就是“一詞代表心智”或者“創意啟發情緒”的商業價值。這種方式面對的是中度慾望消費者。
再如何對付那些當下完全沒有慾望的消費者呢？
那就要用互聯網慣用手段——即行為誘導。
比如：瑞幸咖啡的補貼，比如微信的免費使用，比如拼多多在微信群裡鋪天蓋地的混個眼熟，比如大眾點評查一下大眾消費趨勢。。。
小結一下：
- 高慾望消費，用需求對接；
- 中慾望消費，用記憶喚醒；
- 低慾望消費，用行為誘導。
我們大部分商家，只注重需求對接，不注意後二者。可以說營銷的潛力，遠遠沒有發揮出來。
在小米之前，傳統手機營銷=流量攔截+需求對接+功能說服，所以，效率低下。
小米顛覆了傳統手機營銷的模式，開創了小米營銷新模式：小米營銷=用戶運營+客戶決策引導+客戶行為誘導
三、小米從1到10：用戶運營的5種體系
小米在從0到1的銷量，還是相對任務不重（100萬臺量級）。從1到10，以MIUI為核心的產品三分法，就承載不動了（幾千萬臺量級）。
怎麼辦？小米就要建立以用戶動員能力為核心的用戶運營體系。具體體現在以下幾個維度上：
1. MIUI論壇-工程師客服
- 最初啟動的時候，通過論壇找到一百個種子用戶；
- 每週更新迭代，跟工程師用戶之間建立非常密切的聯繫；
- 工程師文化支撐了小米從0到1、從1到10的客戶價值和組織能力。
在論壇裡聚集了大量的工程師，只有他們才會提出專業型意見（包括產品bug和產品迭代建議），形成一種工程師文化。
這種工程師文化跟“質量承諾”和“為發燒而生”的整體客戶價值之間是高度相呼應的。
2. 手機論壇-產品型客服
手機論壇是小米從流量運營到用戶運營的重要用戶池，手機潛在用戶最終都蓄積在這裡。這裡更多的是產品型客服。
用戶在手機論壇裡面，第一個反應現在手機有什麼問題，第二個希望未來手機朝什麼方向去發展。這裡是一個產品迭代與試錯的思想陣地。
小米早期整個公司是沒有銷售KPI指標的，但比較有意思的是，小米對工程師在手機論壇裡都訂有KPI指標，平均每個工程師每天要回答100多個問題，這就變成一個產品型客服了，只不過這個客服更多是由工程師來擔任的。
在整個手機行業中，只有小米一家形成了這種非常獨特的工程師客服文化，獨樹一幟。
3. 微博-營銷型客服
小米趕上了2010年微博大發展，誤打誤撞地發現微博上的聲量特別大，傳播力特別強，於是他們就把微博打造成活動運營陣地，把它變成具有動員放大能力的流量池。
比如：“新浪微博開賣小米手機2”，在微博上轉發265萬次，漲粉絲37萬，創造了2012年微博最高轉發記錄。
在這裡是營銷型客服，客服在這上面主要任務不是真正解決問題，而是站在營銷的角度去建立用戶關係和管理用戶認知。
小米在這裡也設了一個非常有意思的KPI：當有用戶投訴或提意見時，15分鐘之內就要快速響應。
這裡更多是懂營銷的客服，不見得對產品的細節掌握那麼多，但是掌握了跟客戶友好互動的情商與技能。
4. 微信-服務型客服
經過多次試錯、調整，小米最終把微信做成一個服務陣地、服務入口，這裡是真正的服務型客服，既要懂業務，又要真正解決客戶問題。
比如：客戶留言說，我這個手機怎麼充不上電？
這種問題光答覆是沒有用的，必須要幫助客戶解決問題。
5. 同城會-線下客服
小米還建立同城會，到線下去辦活動。這裡的客服，是以粉絲聚會、粉絲互動為主的。原則上沒有直接銷售KPI。
經過以上用戶運營的5種體系的持續性投入，到了2014年末，小米全年銷售6112萬臺手機，在短短3年時間，就取得了全球第三中國第一的銷量，創造了中國互聯網手機的商業奇蹟。
四、賣得快的解決方案是什麼？
好，我們這裡來總結一下：
為什麼小米在從0到1、從1到10兩個階段，能取得這麼大的商業成果？
主要原因，小米找到了賣得快的解決方案，即：從流量運營到用戶運營。
從流量運營到用戶運營的意義何在？
就是從河裡撈魚，改為池塘養魚，為了抓住短時間高強度規模化的銷售窗口期，通過流量運營是不可能完成的任務，必須通過用戶運營來實現心智預售。
在從0到1的階段裡，賣得快的關鍵成功要素是什麼？
小米採取了客戶價值再造，包括客戶決策引導和客戶路徑引導兩大再造。
客戶決策引導，主要是在“高配高價、低配低價”的傳統手機營銷手段之外，創造了“高配低價”的第三類客戶價值，具體體現在：
- 通過“高性價比”的功能營銷，實現質量承諾；
- 通過“為發燒而生”的價值營銷，實現人格認同。
客戶路徑引導，主要是建立“產品三分法”，通過免費的MIUI論壇，收穫了10萬用戶和過億級的曝光量，為第1部手機小米1的成功銷售，奠定了海量的用戶基數。
從1到10的階段裡，小米賣得快的關鍵成功要素是什麼？
小米以用戶動員能力為核心，建立了用戶運營的5個體系。在中國手機中第一家實現了真正的粉絲運營。這也為小米智能家電的規模化銷售打下了範圍經濟的伏筆。